企業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)課件

企業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)知識(shí)分享■項(xiàng)目?由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的獨(dú)特過(guò)程，該過(guò)程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的成功?一個(gè)有計(jì)劃的工作■項(xiàng)目管理?項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以便滿足項(xiàng)目的需求?在一個(gè)連續(xù)的過(guò)程中計(jì)劃、組織、監(jiān)督和控制項(xiàng)目的所有方面以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)4組建項(xiàng)目組項(xiàng)目委托人的責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目提供資源和支持?挑選并任命項(xiàng)目經(jīng)理?批準(zhǔn)項(xiàng)目核心成員表?提供資源資金及審批?監(jiān)控項(xiàng)目組執(zhí)行情況?響應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理的求助項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目委托人負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目成功地實(shí)施?與委托人溝通，就項(xiàng)目總體達(dá)成共識(shí)?挑選核心成員并有效領(lǐng)導(dǎo)和支持他們?在項(xiàng)目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求?與項(xiàng)目干系人保持溝通并匯報(bào)進(jìn)程?監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程，保證項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目成員責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目的完成項(xiàng)目策劃■描述?背景與目的■項(xiàng)目需解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題?為什么現(xiàn)在要做這個(gè)項(xiàng)目?項(xiàng)目目標(biāo)■質(zhì)量目標(biāo)，工期目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和交付產(chǎn)品特征及其描述■里程碑?說(shuō)明項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)■項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?說(shuō)明項(xiàng)目成功、終止或取消的判別標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收規(guī)程■假定與約束條件?假設(shè)：項(xiàng)目的前提條件?約束條件：項(xiàng)目的限制性條件。影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本■項(xiàng)目利益干系人?包括客戶、高管、相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目委托人、項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員等項(xiàng)目策劃■項(xiàng)目成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?CEO在考察人員之列，考察活動(dòng)如期成行?考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤（如無(wú)高層領(lǐng)導(dǎo)接待，樣板點(diǎn)無(wú)法參觀等），后勤失誤不超過(guò)一次（如因車(chē)輛、簽證等問(wèn)題導(dǎo)致考察不能完全按照時(shí)間表進(jìn)行）?客戶考察之后消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力（客戶有明確的正面意見(jiàn)反饋），支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施（工程項(xiàng)目按照雙方共同達(dá)成的時(shí)間表實(shí)施）?考察費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算（60萬(wàn)元）制作工作書(shū)■假設(shè)?客戶能成行?我司內(nèi)部接待資源都能落實(shí)?我司以外的接待資源都能獲得（如簽證、國(guó)際機(jī)票等）■約束條件?客戶考察必須在7月底之前完成?必須安排客戶住在離公司車(chē)程半個(gè)小時(shí)以內(nèi)的五星級(jí)酒店?必須安排公司至少一位對(duì)等級(jí)級(jí)別的高層接待制作工作書(shū)姓名類(lèi)別部門(mén)職務(wù)李四項(xiàng)目委托人代表處代表張"項(xiàng)目經(jīng)理總部VIP客戶接待策劃處策劃經(jīng)理王五項(xiàng)目組成員A代表處T客戶群客戶經(jīng)理趙六項(xiàng)目組成員總部技術(shù)服務(wù)部N項(xiàng)目接口人Xxx項(xiàng)目組成員總部供應(yīng)鏈N項(xiàng)目接口人XXX項(xiàng)目組成員總部研發(fā)N項(xiàng)目接口人Xxx項(xiàng)目組成員總部客戶工程部接待經(jīng)理工作工作分解■將WBS與OBS相對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣(RAMResponsibilityassignmentmatrix),分配工作和落實(shí)責(zé)任注：▲-負(fù)責(zé)；?-協(xié)助；口-知會(huì)；審批；△-承包項(xiàng)冃經(jīng)理項(xiàng)目工程師程序員確定需求O▲設(shè)計(jì)O▲開(kāi)發(fā)修改外購(gòu)軟件包O□▲修改內(nèi)部程序O□▲修改手工操作系統(tǒng)程序O□▲測(cè)試測(cè)試外購(gòu)軟件包□.▲測(cè)試內(nèi)部程序□.▲測(cè)試手工操作系統(tǒng)流程U.▲安裝完成安裝完成新軟件包.▲培訓(xùn)工人?▲資源、工期、成本估算一工期估算■專家法?組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作消耗的工期進(jìn)行估算■參數(shù)估算法?活動(dòng)歷時(shí)=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量■三點(diǎn)法?采用樂(lè)觀、悲觀和最可能的三點(diǎn)工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計(jì)算來(lái)確定工期的方法?工期=(a+4b+c)/6資源、工期、成本估算一成本估算■系統(tǒng)圖：估算最詳細(xì)的計(jì)劃活動(dòng)費(fèi)用，然后將這些活動(dòng)費(fèi)用匯總到更高層級(jí)■專家法■類(lèi)比估算法?利用歷史信息和專家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠■先前的項(xiàng)目不僅在表面上且在實(shí)質(zhì)上和當(dāng)前項(xiàng)目是類(lèi)似的■作估算的個(gè)人或小組具有必要經(jīng)驗(yàn)■參數(shù)成本法?如確定項(xiàng)目成本與編寫(xiě)計(jì)算機(jī)程序代碼行的關(guān)系?Quantity*ProductivityUnitRate風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃■風(fēng)險(xiǎn)矩陣?每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及發(fā)生所造成的影響評(píng)價(jià)級(jí)別?矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分概率和影響矩陣概率威脅_0.900.050.090.180.360.760.760.360.180.090.050.700.040.070.140.680.560.560.680.140.070.040.500.030.050.100.600.400.400.600.100.050.030.300.060.030.060.160.640.640.160.060.030.060.100.010.010.600.040.080.080.040.600.010.010.050.100.600.400.800.800.400.600.100.05對(duì)目標(biāo)的影響（比率標(biāo)度）（如費(fèi)用、時(shí)間或范圍）執(zhí)行與監(jiān)控■執(zhí)行監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn)?根據(jù)溝通計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行良好的溝通?嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題?重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)工作，并釆取有效的防范措施■執(zhí)行監(jiān)控階段常見(jiàn)問(wèn)題?需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項(xiàng)目組運(yùn)作混亂?跨部門(mén)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不完善?項(xiàng)目組的溝通和跨部門(mén)協(xié)作難度比較大評(píng)估與驗(yàn)收■財(cái)務(wù)角度?投資回報(bào)率?概預(yù)核決四算■時(shí)間角度?按期交付能力■產(chǎn)出性能角度?輸出性能?客戶感知■人力資源角度?團(tuán)隊(duì)精神?有效激勵(lì)?進(jìn)步程度■環(huán)境角度?外部因素對(duì)項(xiàng)目的影響■項(xiàng)目計(jì)劃角度?計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率?適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用■項(xiàng)目控制角度?項(xiàng)目控制對(duì)后續(xù)項(xiàng)目借鑒項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目完成情況總結(jié)1、時(shí)間總結(jié)開(kāi)始時(shí)間：〔6016-7-8|計(jì)劃完成日期：〔6016-7-66|實(shí)際完成日期：〔6016-7-67時(shí)間（差異）分析：客戶在香港停留一天（原本計(jì)劃從深圳乘車(chē)直接前往香港機(jī)場(chǎng)），項(xiàng)目比計(jì)劃推遲一天完成6、成本總結(jié)計(jì)劃費(fèi)用：〔￥600,000|實(shí)際費(fèi)用：|￥650,000成本（差異）分析：客戶在香港停留一天，引起交通費(fèi)￥16000.餐費(fèi)￥68000,住宿費(fèi)￥10000.共計(jì)￥500003、交付結(jié)果總結(jié)：計(jì)劃交付結(jié)果：在6016年7月31日前邀請(qǐng)到CEO帶隊(duì)到公司考察，打消客戶關(guān)于我司供貨能力的懷疑，増強(qiáng)客戶對(duì)我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心實(shí)際交付結(jié)果：客戶與6016年7月18號(hào)至66日由CEO帶隊(duì)，一行6人到公司考察，考察之后經(jīng)代表處回訪確認(rèn)，已消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力，支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施未交付結(jié)果：無(wú)交付結(jié)果（差異）分析：不涉及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：1、項(xiàng)目分工明確，責(zé)任清晰，進(jìn)度設(shè)置合理：6、項(xiàng)目組內(nèi)溝通渠道順暢，公司高層領(lǐng)導(dǎo)大力支持：3、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃較為得當(dāng)，避免了大的失誤；項(xiàng)目收尾■收尾階段關(guān)鍵點(diǎn)?順利完成項(xiàng)目評(píng)估和驗(yàn)收?成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?完整的項(xiàng)目信息歸檔■收尾階段常見(jiàn)問(wèn)題?經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的總結(jié)和傳承做得不夠?項(xiàng)目組成員對(duì)文檔的重要性認(rèn)識(shí)不足?項(xiàng)目的移交（尤其在跨部門(mén)情況下）不平滑項(xiàng)目管理過(guò)程知識(shí)領(lǐng)域'過(guò)程組啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)日范圍管理范圍計(jì)劃范圍定義制作工作工作分解范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算制定進(jìn)度表進(jìn)度控制項(xiàng)目費(fèi)用管理費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制項(xiàng)日質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理人力資源計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告干系人管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控各階段重要關(guān)鍵點(diǎn)■啟動(dòng)階段1.與客戶、委托方、高層的溝通明確需求及獲得相關(guān)支持6.明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位3.啟動(dòng)會(huì)，統(tǒng)一思想