關于城市供水企業(yè)管理創(chuàng)新的思考

關于城市供水企業(yè)管理創(chuàng)新的思考

1經濟全球化的機遇和挑戰(zhàn)在中國“走向世界”之后，積極參與經濟全球化已成為水富企業(yè)面臨的一項重要工作。1.1城市用電企業(yè)的地位將是未來的發(fā)展方向在全球化進程中,國外直接投資是一個重要的驅動力,這已成為現(xiàn)代世界經濟的特點。在過去10年的國內城市供水設施建設中,主要是利用國外政府貸款籌集建設資金,今后外資投入的形式更多地將集中在對城市供水企業(yè)的兼并收購上,這將成為城市供水企業(yè)改制中的熱點。據(jù)國家統(tǒng)計局2000年度報告顯示,10年來外國在華投資最有利可圖的產業(yè)是自來水廠,盡管其中有許多利益是從當?shù)卣峁┑膬?yōu)惠待遇中獲得的。隨著城市基礎設施融資體制的完善,國內資本也將與之形成競爭,但由于國內企業(yè)資本運作的經驗和實力仍欠缺,所以外資在城市供水企業(yè)的投資體制改革中仍具有較強的競爭力。1.2關于價格調整機制的建立加入WTO后,既要堅持中國特色,又要按照國際經濟慣例參加世界經濟競爭。對于一些與國際慣例不一致的政策和措施,應當加以調整解決,以便讓國內外企業(yè)站在同一個起跑線上競賽。對于供水企業(yè)來說,水價調整機制的建立,產權制度的改革,以及隨之而來的管理體制、產銷方式、服務形式的變革等,都將使城市供水行業(yè)的發(fā)展進入一個全新的時代。應該指出,供水行業(yè)和加工業(yè)不同,它的競爭力不在于低廉的勞動力成本和從業(yè)人員的技術素質,而在于一個地區(qū)的水資源狀況。1.3發(fā)展水資源的回收利用技術加入WTO后,我國承諾按國際規(guī)則辦事和開放市場,這有利于中國企業(yè)與國外跨國公司的合作,引進跨國公司的資金、技術和管理經驗,彌補本國經濟發(fā)展中的資金不足、技術和管理經驗缺乏的局限性。隨著關稅的降低,供水企業(yè)可更快捷地引進具有國際先進水平的設備和技術。同時隨著國際交流的增加,有利于提高供水企業(yè)的技術開發(fā)能力、管理創(chuàng)新能力和員工素質,從而提高企業(yè)的整體實力。2企業(yè)管理創(chuàng)新要抓住經濟全球化的發(fā)展機遇,重要的是創(chuàng)新。我國城市供水企業(yè)作為一類特殊的國有企業(yè),大部分企業(yè)還沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度,管理水平與經濟全球化的要求還有較大差距。管理創(chuàng)新在企業(yè)中處于綜合統(tǒng)籌、指導協(xié)調的地位,是企業(yè)生存發(fā)展的保障。供水企業(yè)有著與一般工業(yè)企業(yè)不同的特性,由于其產品的單一性和社會性,使得管理創(chuàng)新的作用顯得更為重要。①管理思想的創(chuàng)新。將經典的管理思想與企業(yè)的實際結合加以創(chuàng)新,形成具有個性特色的企業(yè)管理思想。②管理組織的創(chuàng)新。按照現(xiàn)代企業(yè)組織理論,確定組織創(chuàng)新的思路,重點放在圍繞加強基礎管理工作、落實“人本管理”思想、適應市場要求的業(yè)務過程再設計以及從資本運營的角度考慮組織創(chuàng)新等。③經營觀念的創(chuàng)新。核心是解決供水企業(yè)究竟應該以什么為中心開展生產經營活動,也就是企業(yè)管理的著眼點或重心是什么。當前尤為重要的是市場觀和營銷觀的創(chuàng)新。④企業(yè)制度的創(chuàng)新。主要包括產權制度、經營制度、管理制度三個方面,通過創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的協(xié)調,以適應市場經濟和經濟全球化的運行規(guī)則和要求。尋求一種適合自己的現(xiàn)代企業(yè)制度,做到產權明晰,政企分開,權責明確,管理科學。⑤管理方法的創(chuàng)新。設計一種新的管理模式,提出一個新的管理方法使企業(yè)的總體資源得到有效配置。既可以是全過程的,也可以是某一環(huán)節(jié)的。在方法的選擇上,可以考慮如何把國內外企業(yè)的某些成功經驗嫁接到供水企業(yè)中來。3責任中心運作過去10年中,供水企業(yè)的發(fā)展重點是擴大供水能力,在解決了城市自來水供不應求的矛盾后,企業(yè)自身卻背上了沉重的債務和資產閑置的包袱。拿南通市自來水公司來說,供水能力已達50×104m3/d,但負債也達到1億多元?？墒墙鼛啄甑墓┧靠偸窃?0×104m3/d左右徘徊,市區(qū)年售水量持續(xù)走低。自來水的“買方市場”已經形成,用戶對供水企業(yè)的服務提出了新的要求。因而應調整思路,把經營管理的重點放在提高服務質量、擴大售水量上。①實施供水企業(yè)的品牌化服務1999年,針對社會對供水服務提出的要求,公司決定開展“服務年”活動,提出了“樹通水服務品牌,創(chuàng)通水服務名牌”的目標,圍繞解決熱點、難點問題,公司開展了一系列服務活動,如“戶表改造”零距離工程、施工現(xiàn)場有形化建設、供水業(yè)務一站式服務、星級抄收員評比、信用卡代繳水費業(yè)務、面向用戶的提醒服務、管網水質定期公告制度、三位一體的承諾監(jiān)督體系等,得到了社會的認可。②實施“覆蓋市區(qū),輻射周邊”的營銷策略在市區(qū)用水量仍處于走低的情況下,通過擴大供水范圍,公司2000年新增售水量200×104m3,又為周邊地區(qū)群眾辦了好事,實現(xiàn)了“雙贏”。2001年行政區(qū)劃調整,觀音山鎮(zhèn)劃歸市區(qū),自來水供應問題已提前解決,取得了較好的經濟效益和社會效益。③建立內部責任中心,模擬市場運作2000年,建立了公司決策中心、投資中心、利潤中心、成本中心和銷售中心等五大責任中心,詳細規(guī)定了各責任中心的職責、運作要求以及考核辦法,進一步明確部門的經濟責任,強化成本管理,使現(xiàn)有的二級核算單位模擬市場運作,以追求實現(xiàn)經濟效益的最大化。責任中心運作的核心是將公司年度成本控制目標分解下達,以促進降本增效,保證年度計劃的完成。根據(jù)對前三年成本數(shù)據(jù)的分析匯總,公司在1999年度實績的基礎上,一律壓縮15%作為各責任中心2000年的控制目標。盡管這種方法略顯簡單,但在第一年的實施中確實取得了明顯成效。水廠、營業(yè)所均核定了噸水單價作為內部結算價格,實行內部的制、供分開核算。結合公司實行的新的崗位等級工資制,從2001年起,各基層單位的工資總額也實行了包干。在下達給各水廠制水單價的同時,還下達給公司中心調度室一個綜合制水單價,并采取比價配額上網的辦法,鼓勵通過科學合理的調度手段,最大限度地發(fā)揮成本較低水廠的生產能力,降低綜合制水成本。投資中心運作了一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)水廠的建設和運營,采用BOT方式,成立了由公司控股的有限公司,此項目已經建成投產。此外,在對口支援的新疆伊犁州新源縣城,與當?shù)氐乃竞献鲄⑴c了原有水廠的擴建工程,從設計到現(xiàn)場施工都給予技術上的支持,并達成了合股組建制水有限公司的協(xié)議(對方控股),以此作為輸出管理和技術到西部的平臺,其意義在于通過資本的輸出不斷拓展經營空間,謀求企業(yè)的長遠發(fā)展。④建立招投標制度,公開比價采購公司每年的專項工程資金計劃占用資金最大、分類項目最多、實施時間最長,過去往往出現(xiàn)年初訂計劃、年中忘計劃、年底超計劃、跨年無計劃的情況。近兩年來,建立了立項報批制度(50萬元以下工程內部招投標)、項目實施控制制度和項目結報時效制度,有效地保證了計劃的嚴肅性,使企業(yè)資金使用更為有效、可控。公司組織對12項專項工程實行了內部招投標,節(jié)約工程造價25萬元,降低造價約8%。1999年起,在公司的材料采購上推行公開比價采購。工作重點是:主要物資采購制度化、定點化,其他物資采購程序化、公開化,著重抓好“集中”和“比價”這兩個環(huán)節(jié)。“集中”,一是指采購職能集中,把原來分散在各部門的采購職能集中到材料供應部門;二是采購時間集中,把每年需購置的非定點采購的設備、材料集中公開采購?！氨葍r”,就是通過規(guī)定程序確定采購價格,力爭使所采購物資的性價比最優(yōu)。2000年以來,通過公開比價采購,共節(jié)約采購費用300萬元。僅在2001年進行的混凝劑公開采購中,就可直接降低年度制水成本60萬元。⑤全員競爭上崗,以崗定薪長期計劃經濟體制下形成了企業(yè)無競爭危機,職工無競爭意識,崗位無競爭機制的狀況。隨著改革的不斷深入,這種狀況也有了很大的變化。2001年初,公司從中層干部開始進行全員競爭上崗。通過競爭,使得人力資源的配置趨于合理,更重要的是建立了一種動態(tài)的激勵機制。2000年底,探索“以崗定薪,崗變薪變”的工資分配新形式。這種工資形式的最大特點是同崗同酬,兼顧歷史及個性特點,考核工資占工資總額的60%以上,加大了動態(tài)考核的力度。公司相應制訂了一套考核標準與考核辦法分離、開放性考核與定量化考核結合的崗位等級工資考核管理辦法,將在執(zhí)行中不斷加以完善。⑥建立現(xiàn)代企業(yè)制度公司在《2000年—2002年內部改革方案》中,設計了一條由內及外、由內部改革到體制創(chuàng)新的道路。最終目標是要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,建立起產權明晰、政企分開、權責明確、管理科學的自來水集團公司。2000年起,公司開始對下屬企業(yè)實施產權制度改革,國有資產逐步退出一些市場競爭較激烈的行業(yè)。同時,對這些企業(yè)進行了股份制改造。2001年6月,完成了勞動關系的主副剝離工作,在下屬企業(yè)工作的職工都與所在企業(yè)簽訂了勞動合同,解除了與自來水公司的勞動合同。預計到2001年底,所有下屬企業(yè)的公司改制將全部完成,自來水公司與下屬企業(yè)之間以資產為紐帶的關系將逐步明晰,集團公司的框架也將基本形成,為下一步自來水公司本身的制度創(chuàng)新打下堅實基礎。