六個(gè)西格瑪之謎

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!六個(gè)西格瑪之謎盡管它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級(jí)的公司管理人員都對(duì)其情有獨(dú)鐘。

對(duì)某些人來說，這是一個(gè)難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。約翰.韋爾奇對(duì)這一理論愛不能己，他想籍此創(chuàng)造新的神話。安妮.瓦爾姆萊調(diào)查了這一被稱之為“六個(gè)西格瑪”的神秘的文化。

這一新的管理概念稱作“六個(gè)西格瑪，”其實(shí)踐者叫做“黑帶?！边@聽起來有點(diǎn)象武術(shù)，但其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理方法。這是GE公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰.韋爾奇所追求的最新質(zhì)量管理模式。約翰.韋爾奇花了十六年的時(shí)間將位于康涅狄格州菲爾菲德的GE公司發(fā)展成為世界上最有價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)2000億美元(盡管在收入方面僅排名世界第十二位)。這是非常了不起的業(yè)績(jī)，因?yàn)榇蠹瘓F(tuán)的貿(mào)易通常有折扣，同時(shí)，GE集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)復(fù)雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC－電視廣播業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對(duì)GE進(jìn)行了大刀闊斧的改革以后。現(xiàn)在，這位年屆六十一的GE領(lǐng)袖計(jì)劃在2000年退休，他把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。你明白這在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也就是說在不到三年的時(shí)間里，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。

韋爾奇在每一件事上都努力按六個(gè)西格瑪?shù)脑瓌t去做，如GE改組，早年對(duì)天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏斗等等。一九八一年他當(dāng)上GE的首席執(zhí)行官不久，便實(shí)施了大幅度的企業(yè)重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉。由于他的這一舉動(dòng)，《新聞周刊》稱其為“中子彈約翰”將其比喻為一種雖不損傷建筑物，但卻可以殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實(shí)施他的策略時(shí)，成千上萬(wàn)的被解雇的GE人將其視為敵人。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn)品的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本人也成了眾望所歸的領(lǐng)袖許多商界人士將其視為衡量自己業(yè)績(jī)的一把尺子。

現(xiàn)在，他用六個(gè)西格瑪理論把以前的一切規(guī)則都擊碎了。八十年代，摩托羅拉將這一理論用于生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，但GE則把它應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時(shí)間租賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對(duì)此心存疑慮，他們不明白這是否是韋爾奇一時(shí)性起，對(duì)雇員大開殺戒，還是一種趨勢(shì)，全世界的大公司都會(huì)步其后塵。據(jù)一位GE實(shí)習(xí)生講：“以前，許多人對(duì)韋爾奇的做法不理解?，F(xiàn)在還有許多人對(duì)此不屑一顧。”盡管客戶比以前更滿意了，但問題是韋爾奇如何才能將他對(duì)于六個(gè)西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

采用六個(gè)西格瑪管理就如重新訓(xùn)練勞動(dòng)力。它要求所有的人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。西格瑪是統(tǒng)計(jì)測(cè)量學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，都會(huì)由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每經(jīng)過一次六個(gè)西格瑪程序，誤差就可縮小到百萬(wàn)分之3.4以下，這已達(dá)到了99.9997%的精確度。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專家邁克爾．哈里，曾為不少想應(yīng)用六個(gè)西格瑪方法的公司作過應(yīng)用設(shè)計(jì)，如今他是這一行的高手了(見第62頁(yè)的數(shù)據(jù))。

六個(gè)西格瑪有別于其它諸如全面質(zhì)量管理(TQM)，最佳實(shí)踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。哈里的方法依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理項(xiàng)目不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動(dòng)。對(duì)顧客特別有幫助的項(xiàng)目就會(huì)受到高度重視。六個(gè)西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯?xùn)練和部署一支叫做“黑帶”的“步兵部隊(duì)，”他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中，努力消除一切誤差(“黑帶”這一術(shù)語(yǔ)借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。

訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)四個(gè)月的時(shí)間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時(shí)間策劃圖、簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師，”得花費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項(xiàng)目。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，余下的時(shí)間做各自的本職工作。一點(diǎn)也不奇怪，這些人常常一干就忘了時(shí)間。

培訓(xùn)的費(fèi)用十分昂貴，一九九七年，GE在培訓(xùn)上將花費(fèi)四億美元。但通過實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，期望能節(jié)約六億，獲凈利二億?！岸?全面質(zhì)量管理'聽起來很虛，許多實(shí)施TQM的公司最后都不了了之?！盙E高級(jí)副總裁加里．雷納(GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年輕的GE最高層管理人員，據(jù)說是最有可能接替韋爾奇的人選?！傲鶄€(gè)西格瑪很有吸引力，因?yàn)槟阒滥闶欠裨谶M(jìn)步，真了不起，這種進(jìn)步不是憑空說說的，而是有數(shù)字為證的?！?/p>

運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯．米切爾說：“在裝配過程中，我們?cè)囘^好幾種方法，這些方法一開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失。”

接著“綠帶”道．馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六個(gè)西格瑪來解決這個(gè)問題。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源，原來是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬(wàn)美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

盡管六個(gè)西格瑪理論有著神秘的數(shù)學(xué)方法和類似于氣功那樣詭譎的說法，但就是那些最為苛刻的管理理論評(píng)論家也覺得難以駁倒六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué)說?！豆芾硗鯂?guó)里的神醫(yī)》一書作者之一，安德里安．伍爾德里奇說：“六個(gè)西格瑪是一門嚴(yán)肅的學(xué)問，其核心思想嚴(yán)密、科學(xué)，在提高生產(chǎn)力方面作出了極大的貢獻(xiàn)?！辈疇柲钒蜖柕毓臼莻€(gè)自詡為從不“湊熱鬧”的公司，但也在四月份正式宣布實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，哈里擔(dān)任他們的項(xiàng)目顧問(見第64頁(yè)，六個(gè)西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。

華爾街對(duì)六個(gè)西格瑪也情有獨(dú)鐘。杰妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．斯坦利迪恩.威特發(fā)明有限公司的分析家，她在最近的一份關(guān)于GE的研究報(bào)告中說：“采用六個(gè)西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由于能力的釋放，資本花費(fèi)低；研究發(fā)展部門效率高，新產(chǎn)品發(fā)展快，顧客滿意度高。六個(gè)西格瑪象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個(gè)朋友，結(jié)果一傳十，十傳百”用我們的觀點(diǎn)來看，隨著“黑帶”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的增加，受訓(xùn)人數(shù)的擴(kuò)大，這些人再去參與更多的項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)效益會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。”

大多數(shù)公司僅僅操作在3~4個(gè)西格瑪?shù)膶哟紊?66,800~6,210個(gè)誤差/百萬(wàn))。每增加一個(gè)西格瑪層次，缺陷率減少一個(gè)幾何級(jí)數(shù)，產(chǎn)品若達(dá)這種質(zhì)量，其質(zhì)量成本占所損失的收入的10％~15％。據(jù)韋爾奇估計(jì)，GE公司每年都有約70~100億美元因零件質(zhì)量問題和貿(mào)易錯(cuò)誤被損失掉。摩托羅拉公司十多年前是六個(gè)西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達(dá)5.6個(gè)西格瑪水平(20失誤/百萬(wàn))，其節(jié)省下來的費(fèi)用已達(dá)110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空公司的安全程序都達(dá)到六個(gè)西格瑪水平。雷納估計(jì)，GE在開始實(shí)施六個(gè)西格瑪時(shí)期只有3個(gè)西格瑪水平。22個(gè)月以后，達(dá)到了3.5個(gè)西格瑪(22,700失誤/百萬(wàn))。如要在2000年達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，它每年至少需要提高90％。

許多分析家指出，GE想在這么短的時(shí)期內(nèi)達(dá)到這一目標(biāo)不大可能。韋爾奇自己在四月份的股東年會(huì)上也說，“要在2000年前達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，這是一個(gè)‘難以達(dá)到的目標(biāo)’誰(shuí)聽了都會(huì)說難以實(shí)現(xiàn)，但這個(gè)目標(biāo)可以激勵(lì)GE員工挖掘出前所未有的潛能。”

六個(gè)西格瑪早在八十年代就問世了。當(dāng)時(shí)在伊利諾斯州的Schaumburg的摩托羅拉公司將其作為本公司的一種管理方法，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話和其它產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，是GE公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。一九九一年，帕西蒂離開了GE，任聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于一九九四年開始實(shí)施六個(gè)西格瑪理論，隨后開始受到分析家們的注意。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司除了獲得140億美元的收入外，還節(jié)省了3~4億美元的開支，其效益已累計(jì)達(dá)八億美元。

有人猜測(cè)，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球，這個(gè)俱樂部距韋爾奇的那棟價(jià)值320萬(wàn)美元，面積達(dá)1萬(wàn)平方英尺的喬治亞磚式別墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季別墅里談起了這個(gè)話題。一九九五年五月，韋爾奇邀請(qǐng)帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。到一九九五年十月，六個(gè)西格瑪成了公司的管理政策。雷納曾說過：“這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論。”

韋爾奇受六個(gè)西格瑪理論的吸引，一點(diǎn)也不奇怪，作為化學(xué)工程師的他，檢測(cè)過程中的誤差是他再熟悉不過的事了。他在伊利諾斯大學(xué)的博士論文是關(guān)于核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。此外，六個(gè)西格瑪理論使他立刻抓住了GE在質(zhì)量管理方面區(qū)別于其它大公司的關(guān)鍵。據(jù)接近他的人講韋爾奇心里老想著2000年退休一事，一九九五年五月，他動(dòng)了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊迫感。在今年夏天他外出度假前，人們聽見他正在大發(fā)雷霆，原因是公司的某一產(chǎn)品不能及時(shí)得到供貨。他大聲吼叫道：“他媽的這幫混蛋在干什么？”

即使是那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過急。他想用五年的時(shí)間完成摩托羅拉花了十年的時(shí)間才完成的任務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不僅像別人那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，因而，測(cè)量就變得更為復(fù)雜。此外，他還把目光放到了GE金融服務(wù)集團(tuán)上，那是GE收入中最大的一個(gè)部門，一九九六年達(dá)320億美元。他希望六個(gè)西格瑪理論在今年能從此創(chuàng)造出40％的節(jié)約率。這就意味著要將抵押貸款申請(qǐng)，信用卡交易，客戶服務(wù)中心或卡車租賃中的失誤除掉。負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的人是GE金融服務(wù)集團(tuán)副總裁兼質(zhì)量控制官員魯斯．法托利，她曾是位機(jī)械工程師。由于她精通六個(gè)西格瑪理論與實(shí)踐，從AseaBrownBoreri公司聘來負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。法托利說，韋爾奇非常關(guān)心改進(jìn)的結(jié)果，對(duì)她逼得很緊，“他幾乎是毫不留情?！彼雌饋碛捎谶@種壓力而進(jìn)步很快。“對(duì)于拖沓行為，他沒有任何耐心。他老是向我和其他人問一些很尖銳的問題，‘你訓(xùn)練出了幾個(gè)‘黑帶’大師？他們現(xiàn)在干什么項(xiàng)目？結(jié)果如何？你學(xué)到了什么？你是如何領(lǐng)導(dǎo)他們的？’”

GE金融服務(wù)集團(tuán)近幾個(gè)月內(nèi)在加拿大受到越來越多的注意，這是因?yàn)镚E的加拿大子公司“通用電氣金融服務(wù)加拿大公司”做出了兩個(gè)不同凡響的決策。由于零售商尋求債權(quán)人的法院保護(hù)，GE公司帶領(lǐng)財(cái)團(tuán)向T．伊頓公司融資。第二決策是去年秋天，GE與牛津物業(yè)集團(tuán)公司合資，投資9.52億加元從加拿大太平洋有限公司手中收購(gòu)了Marathon物業(yè)有限公司，這是加拿大最有傳奇色彩的地產(chǎn)商之一。

加里．雷納最喜歡提及的例子是GE金融服務(wù)集團(tuán)。GE金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)六個(gè)西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客戶提問后，銷售員就要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結(jié)論是只有50％的問題可以立刻回答。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備，無(wú)法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定出什么樣的人適合這項(xiàng)工作。同樣，GE金融服務(wù)抵押貸款公司實(shí)行了六個(gè)西格瑪方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過去客戶有24％的機(jī)會(huì)接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99％的機(jī)會(huì)與一位GE的銷售人員說話；由于這種電話有40％的生意，由此而帶來的收益可達(dá)上百萬(wàn)美元。

數(shù)學(xué)是GE金融服務(wù)“黑帶大師”受訓(xùn)人員的基本訓(xùn)練項(xiàng)目。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六個(gè)西格瑪訓(xùn)練班上，25位雇員認(rèn)識(shí)到坐在屋里想入非非是沒有出路的?！敖鹑诜?wù)在1997年必須節(jié)約2.5億美元，”一位參加者這樣計(jì)算道，“我們一共有250名“黑帶大師，”所以我們每個(gè)人必須努力節(jié)約出一百萬(wàn)美元。”另一個(gè)人說，“這兒簡(jiǎn)直是華爾街了?！钡杂幸恍┤藢?duì)操作程序數(shù)學(xué)化測(cè)量方法不熟練?！叭绻覀儐柨蛻簦阈哪恐械脑俦ｋU(xiǎn)人應(yīng)是什么樣的？他們通常說是位靈活，富有創(chuàng)造力的人?！币晃粊碜阅侥岷诘膮⒓诱咧v，“但測(cè)量創(chuàng)造力是很難的工作。”

韋爾奇的六個(gè)西格瑪理論在GE遇到過兩次較大的懷疑浪潮。雷納說，“有些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說，這套方法不適用于我，你無(wú)法測(cè)量出我的功能，”還有人抱怨道，“這是個(gè)無(wú)底洞，GE永遠(yuǎn)填不滿?！边@種“不適用于我”的論調(diào)喊得最響的是NBC。其實(shí)，這是GE中對(duì)創(chuàng)造力要求最高的一個(gè)部門。據(jù)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目推廣人之一克雷格．布魯

說：“邁克爾．哈里對(duì)那些懷疑論者針鋒相對(duì)，他說，‘那好吧，我們就來談一談Seinfeld這個(gè)節(jié)目?！辈剪敾貞浀?，“‘你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？’回答說20次。‘如果你們抖不出20次，那就是誤差。’”布魯指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測(cè)量的數(shù)據(jù)。“也許是收視率公司的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個(gè)錯(cuò)誤，或者是銜接時(shí)間有差別?！表f爾奇在七月份消除了反對(duì)意見，NBC任命了第一位質(zhì)量管理官員，約翰．?？恕０？耸抢腺Y格的GE雇員，并住在菲爾菲德，與韋爾奇以及NBC總裁鮑伯．雷特為鄰。據(jù)?？私榻B，六個(gè)西格瑪項(xiàng)目在第一季度內(nèi)，通過改進(jìn)向供應(yīng)商付款的手續(xù)，就為NBC節(jié)省了九百五十萬(wàn)美元。但在八月底通過對(duì)“今天節(jié)目”編輯部的電話采訪，我們了解到六個(gè)西格瑪對(duì)電視公司中的某些人來說仍還是個(gè)陌生名詞。接電話的一位雇員說，“這兒沒聽說過什么‘黑帶，’”“六個(gè)西格瑪？這話我聽不懂?！边€有人不敢想象，要是大衛(wèi)．勒特曼還在NBC的話，他會(huì)如何對(duì)待六個(gè)西格瑪。

但是，韋爾奇有一套屢試屢靈的辦法來維持人們對(duì)六個(gè)西格瑪理論的熱情。去年五月，他和他的兩位副董事長(zhǎng)給全體GE高級(jí)管理人員下了一道命令，從一九九八年一月開始，任何人，不論資歷深淺，未受到‘黑帶’或‘綠帶’培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上。到一九九八年七月，要提拔的人必須完成培訓(xùn)課目。此外，在最高兩層的管理人員年終獎(jiǎng)金中，40％將視六個(gè)西格瑪管理達(dá)標(biāo)水平而定。這意味著，35％的GE雇員，約85,000人在本世紀(jì)末前將成為六個(gè)西格瑪理論的實(shí)踐者。分析家們指出，在韋爾奇于2000年退下去之后，誰(shuí)想接替他，誰(shuí)就必須是一位六個(gè)西格瑪方面的專家。韋爾奇說，“這種理論是我們從別的公司學(xué)來的，但是對(duì)這一理論的實(shí)踐，以及追求這一學(xué)說的完美是GE獨(dú)有的文化?！?/p>

這一號(hào)召成功地喚醒了員工的覺悟。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用電氣加拿大公司的一位工程師，負(fù)責(zé)六個(gè)西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，她說，“一夜之間到處都有人想接受培訓(xùn)。”GE加拿大公司在1989年成為GE的全資子公司。本年初曾預(yù)測(cè)，在1997年其9500名雇員中將出現(xiàn)617名“綠帶、”“黑帶”和“黑帶大師，”凈節(jié)省費(fèi)用達(dá)五千四百萬(wàn)元?！暗@還是在命令下達(dá)之前的估計(jì)?！奔幽么蠊究偛昧_伯特．吉利斯皮爾說。他在GE工作已達(dá)四十四年，經(jīng)歷過了公司大大小小的無(wú)數(shù)次變革。

韋爾奇的做法對(duì)其它也在實(shí)踐六個(gè)西格瑪理論的公司來說，似乎是在走極端。有家公司的質(zhì)量管理主管說，“GE是我們公司的2.5倍(指人數(shù))，但其‘黑帶’是我們的50倍，這不合比例。我們覺得就是到本世紀(jì)末，我們也用不了1000名‘黑帶，’我們還有其它事要做?！?/p>

但據(jù)雷納講，韋爾奇在1996年第三季度時(shí)看出來，GE還沒有實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪所能產(chǎn)生的全部效果。在1996年，六個(gè)西格瑪培訓(xùn)的凈支出是2億美元，獲得了1.7億美元的節(jié)省。我們發(fā)現(xiàn)，為了使公司能創(chuàng)造出看得見的利益，公司的黑帶人數(shù)怎么多也不過分?！傲鶄€(gè)西格瑪所產(chǎn)生的實(shí)際效果是難以估量的?！崩准{說，

”我們需要‘綠帶’概念，我們還希望能盡快地普及這一概念?！?/p>

在GE公司中，運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論超額完成節(jié)省指標(biāo)最好的例子要數(shù)ED&C(配電和控制系統(tǒng)集團(tuán))，其總部位于康涅狄格州的帕蘭維爾。ED&C在安大略馬克漢姆的工廠生產(chǎn)工業(yè)和電子行業(yè)的電機(jī)保護(hù)傳動(dòng)器。在其前任擁有者德爾蘭工業(yè)公司的管理下，公司采用日本式的質(zhì)量管理方法，通過對(duì)許多工藝的連續(xù)跟蹤改進(jìn)，及工作小組組合管理等方法，取得了很大的進(jìn)步。但是GE的六個(gè)西格瑪理論進(jìn)入工廠后(工廠的墻壁上到處張貼著六個(gè)西格瑪分析圖表)，公司就立刻就找出了深層次的質(zhì)量問題，這些問題長(zhǎng)期以來一直干擾著工廠的準(zhǔn)時(shí)交貨問題。

“黑帶”卡里．柯里亞和“黑帶大師”利莎．塞利一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預(yù)期定貨的方法解決。但后來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來是供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容、電阻時(shí)有困難，常常要把元器件打碎。柯里亞運(yùn)用六個(gè)西格瑪工具來測(cè)量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的誤差。通過使用分層管理模型圖，時(shí)間模型圖和其它六個(gè)西格瑪統(tǒng)計(jì)工具，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而孔太小又是由于GE自己的孔點(diǎn)太小所致。柯里亞說，“這個(gè)問題以前一直存在。供應(yīng)商一直不好意思照實(shí)告訴我們他們出了多少?gòu)U品和做了多少返工?！?/p>

對(duì)于韋爾奇在GE實(shí)施六個(gè)西格瑪所會(huì)取得的成績(jī)，幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。但有一點(diǎn)是肯定的，GE在各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們沒能及時(shí)地效仿GE的做法。只有一個(gè)例外，那就是美國(guó)最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，惠而浦公司，他們?cè)贕E實(shí)施六個(gè)西格瑪六個(gè)月以后，也悄悄地開始了對(duì)六個(gè)西格瑪?shù)耐顿Y。卡姆科已達(dá)到了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個(gè)西格瑪理論對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行監(jiān)控，而且還以六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品。根據(jù)聯(lián)信公司通過運(yùn)用六個(gè)西格瑪而獲得結(jié)果曲線，摩根．斯坦利的帕克茲溫斯基預(yù)言，GE在一九九八年至2000年的三年中將進(jìn)入開花結(jié)果階段，每股增長(zhǎng)率可達(dá)15％，其中的5％將是由于實(shí)行六個(gè)西格瑪管理而獲得的。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯(lián)信公司的股票上漲了103％，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)僅上漲74％。帕克茲溫斯基說，“韋爾奇的六個(gè)西格瑪理念就像他十六年來的成績(jī)一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把六個(gè)西格瑪理論看作是留給GE的最寶貴的財(cái)產(chǎn)?！?/p>

韋爾奇與六個(gè)西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個(gè)西格瑪弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上的。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達(dá)出他們想要和需要的東西。但是，正如GE金融服務(wù)集團(tuán)的法托利所說，客戶并不總是十分可靠。例如，經(jīng)常外出旅行的商人在解釋他們?yōu)槭裁聪矚g搭乘某一航空公司的飛機(jī)時(shí)，總是說這家公司有什么方便旅客的服務(wù)項(xiàng)目等等。非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點(diǎn)。去年夏天在GE加拿大航空發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠“黑帶”培訓(xùn)班上，一位學(xué)生告訴班上的同學(xué)，“如果你問飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠顧客，他們有什么要求時(shí)，他們會(huì)對(duì)你的問題感到膩煩。他們會(huì)說，為什么你不先把我五年前提出的問題處理掉？”同樣，要使六個(gè)西格瑪理論在實(shí)踐中取得預(yù)期的目，只有大公司才有這個(gè)財(cái)力。即使是在大公司，收集和分析數(shù)據(jù)也需要花好幾個(gè)星期。此外，如果最優(yōu)秀的人都成了“黑帶”、“綠帶”，還有誰(shuí)去做日常瑣事呢？具有諷刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補(bǔ)那些被提拔為“黑帶”或“綠帶”的人所留下的空缺。最后，分析家指出，對(duì)于六個(gè)西格瑪方面的培訓(xùn)開支和到底能帶來多少節(jié)省效果的問題，市場(chǎng)必須持有充分的信心。紐約的一位斯密斯·巴雷證券公司的分析家說，“事實(shí)上，我沒有辦法確定其內(nèi)部數(shù)據(jù)?！钡?，我們可以這樣來設(shè)想，如果沒有六個(gè)西格瑪，GE如何能獲得13％～15％的超常規(guī)增長(zhǎng)率？甚至雷諾也強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！叭绻阆胫牢彝砩纤凰X－睡得并不好，”他說，“通常我可以告訴你月亮的形狀。”

韋爾奇的功勞不僅是使全公司追求六個(gè)西格瑪?shù)睦碚?，而且，其員工還將這一觀念應(yīng)用到他們個(gè)人生活中去?？吕飦喸诎泊舐择R克漢姆的GE電機(jī)保護(hù)傳動(dòng)器工廠里，曾透露過他用六個(gè)西格瑪方法策劃其50棒高爾夫球。他是一個(gè)高爾夫球新手，人們常常可以在工廠附近的一個(gè)5洞小高爾夫球場(chǎng)邊看到他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點(diǎn)和風(fēng)向分析的帕里托分析圖。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕不會(huì)告訴我們他是否也這么做。但是，當(dāng)他在2000年最后一次步出那總裁辦公室大門，走過GE工廠那明亮耀眼的廠房時(shí)，GE將知道該做些什么?！笆紫龋橇鶄€(gè)西格瑪”雷諾說，“接著就是七個(gè)，然后八個(gè)?！?/p>

何為六個(gè)西格瑪？

西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，計(jì)算西格瑪?shù)姆椒ㄈ缦?，黑帶將所加工的?duì)象中實(shí)際所出現(xiàn)的失誤值，除以對(duì)象中總的可能產(chǎn)生缺陷的機(jī)會(huì)值，然后其商再乘以一百萬(wàn)。這樣得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的失誤。然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)閹讉€(gè)西格瑪?shù)倪\(yùn)作能力：

6個(gè)西格瑪＝3.4失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)

5個(gè)西格瑪＝230失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)

4個(gè)西格瑪＝6,210失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)

3個(gè)西格瑪＝66,800失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)

2個(gè)西格瑪＝308,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)

1個(gè)西格瑪＝690,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)

Pareto圖表

這是一張簡(jiǎn)單的柱型數(shù)據(jù)分析圖，在“六個(gè)西格瑪”方法中使用最為普遍。它可以非常直觀地顯示出哪些問題出現(xiàn)頻率最高，費(fèi)用最大，因而需要最先處理。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)爾弗里多.帕里托的理論，有80％的問題源出于20％的原因。

Chi2試驗(yàn)

這是一種分析兩個(gè)問題原因的簡(jiǎn)單表格，它用來確定兩個(gè)原因之間是否存在著具有統(tǒng)計(jì)價(jià)值的關(guān)系。

進(jìn)程表

這是GE用來分析與客戶關(guān)系進(jìn)展的分?jǐn)?shù)表。它很像汽車的儀表板，但上面不是油表、里程表和溫度表而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性，以及有缺陷零件的百分比等。每個(gè)表中的一個(gè)箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。韋爾奇說，他希望每個(gè)客戶都有這樣的一塊“儀表板”，上面的數(shù)據(jù)每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實(shí)際的要求。因而，各公司便只要求為那些最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板?！?/p>

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

要減少或清除工藝中的誤差，實(shí)驗(yàn)的方法必須精心設(shè)計(jì)，不能漫無(wú)目的“摸著石頭過河。”各種手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法，也可采用計(jì)算機(jī)編程的方法加以解決。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)可以使用戶能試驗(yàn)多種方法?！昂趲А睂W(xué)生通過練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來學(xué)會(huì)這種調(diào)整方法。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學(xué)生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。

GE在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個(gè)歷程

1981－1985重組

這一階段GE大幅度削減員工，從404,000人降至304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰”的綽號(hào)。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面畫了三個(gè)相互交叉的