淺談工程項(xiàng)目進(jìn)度管理與成本控制-工程管理

PAGE13PAGEIV淺談工程項(xiàng)目進(jìn)度管理與成本控制摘要：建筑施工企業(yè)相互投標(biāo)的情況越來越嚴(yán)重。大多數(shù)建筑企業(yè)幾乎沒有利潤(rùn)，甚至虧損。如果建筑企業(yè)想要生存和發(fā)展，就必須降低成本。本文主要討論了建設(shè)周期短，成本低的項(xiàng)目的現(xiàn)狀。以A區(qū)項(xiàng)目為例，從管理角度提出了加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目管理進(jìn)度和成本管理的具體方法和措施，以提高承包商的項(xiàng)目管理水平。建筑企業(yè)。通過對(duì)進(jìn)度和成本的協(xié)調(diào)管理，在保證項(xiàng)目進(jìn)度和其他目標(biāo)的前提下，可以盡可能地降低項(xiàng)目成本，并且許多管理目標(biāo)不能通過經(jīng)驗(yàn)很好地協(xié)調(diào)和管理。關(guān)鍵詞：A小區(qū)；項(xiàng)目進(jìn)度；進(jìn)度控制；成本控制

Abstract:Thesituationofmutualbiddingamongconstructionenterprisesisbecomingmoreandmoreserious.Mostconstructionenterpriseshavelittleprofitorevenloss.Ifconstructionenterpriseswanttosurviveanddevelop,theymustreducecosts.Thispapermainlydiscussesthecurrentsituationofprojectswithshortconstructioncycleandlowcost.TakingtheprojectofAreaAasanexample,thispaperputsforwardconcretemethodsandmeasurestostrengthentheprogressandcostmanagementofconstructionprojectmanagementfromtheperspectiveofmanagement,soastoimprovethecontractor'sprojectmanagementlevel.Constructionenterprises.Throughthecoordinatedmanagementofscheduleandcost,onthepremiseofensuringprojectscheduleandotherobjectives,projectcostcanbereducedasmuchaspossible,andmanymanagementobjectivescannotbewellcoordinatedandmanagedthroughexperience.Keywords:AreaA;Projectprogress;Schedulecontrol;Costcontrol

目錄1緒論 12項(xiàng)目進(jìn)度控制概述 22.1項(xiàng)目進(jìn)度 2（一）建筑施工項(xiàng)目成本的定義及特點(diǎn) 3（二）施工項(xiàng)目成本管理的意義 33A小區(qū)總體進(jìn)度計(jì)劃的制定 43.1項(xiàng)目簡(jiǎn)介 43.1.1A小區(qū)介紹 43.1.2A小區(qū)施工條件 43.2項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) 53.2.1工作分解結(jié)構(gòu) 53.2.3項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)圖 63.2.4項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)OBS 73.3A小區(qū)進(jìn)度問題 73.3.1進(jìn)度計(jì)劃在編制階段的問題 73.3.2進(jìn)度計(jì)劃在實(shí)施階段的問題 83.3.3影響進(jìn)度計(jì)劃的其它問題 93.4A小區(qū)成本控制存在的問題 103.4.1成本管理組織分散，缺乏有效的溝通配合 103.4.2設(shè)項(xiàng)目施工過程成本，忽略經(jīng)營(yíng)全過程成本管理 103.4.3嚴(yán)重 113.4.4制不力 114A小區(qū)進(jìn)度改進(jìn) 134.1進(jìn)度計(jì)劃在編制階段的改進(jìn) 134.1.1項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段的改進(jìn) 134.1.2設(shè)計(jì)編制階段的改進(jìn) 144.2進(jìn)度計(jì)劃在實(shí)施階段的改進(jìn) 144.2.1施工組織方面的改進(jìn) 144.2.2施工技術(shù)方面的改進(jìn) 164.2.3人員設(shè)備物資方面的改進(jìn) 165A小區(qū)成本控制改進(jìn) 195.1本管理組織機(jī)構(gòu)，構(gòu)建成本控制體系 195.2工組織計(jì)劃 195.3本事前控制 195.4本的事中控制 206結(jié)語 22參考文獻(xiàn) 23致謝 24PAGE171緒論改革開放以來，隨著我國(guó)城鎮(zhèn)化水平的不斷提高，加之市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和人民生活水平的大幅改善，建筑業(yè)的市場(chǎng)需求量越來越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈：行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁有力，逐漸成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，使得我國(guó)成為世界“頭號(hào)建筑大國(guó)”。在建筑業(yè)飛速發(fā)展的同時(shí)，也給相關(guān)建筑企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，建設(shè)工程往往受到諸多因素的響應(yīng)，工程規(guī)模大、自然條件復(fù)雜、技術(shù)難度高、資金投入大、資源浪費(fèi)嚴(yán)重、安全事故易發(fā)等，致使建設(shè)工程風(fēng)險(xiǎn)性較大，從而對(duì)工程質(zhì)量、工程工期、工程成本等方面的要求越來越高，在此背景下，工程項(xiàng)目管理水平成為建筑企業(yè)和房地產(chǎn)公司能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵因素。房地產(chǎn)業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)做出了突出貢獻(xiàn)，而房地產(chǎn)項(xiàng)目能否在預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)并交付業(yè)主使用，是項(xiàng)目建設(shè)者需要考慮的首要問題。工程進(jìn)度管理作為工程項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，直接關(guān)系到工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，科學(xué)的進(jìn)度管理理念、合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和有效的進(jìn)度控制方法，是房地產(chǎn)企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的重要保證。作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)具有非常強(qiáng)大的生命力，尤其在二胎政策的影響下，改善性住房需求量越來越大，涌現(xiàn)出一大批規(guī)模小、資金少、管理水平低下的中小型房地產(chǎn)企業(yè)。與萬達(dá)、恒大等大型房地產(chǎn)企業(yè)相比，中小型房地產(chǎn)企業(yè)在組織管理、人員構(gòu)成、資金供應(yīng)等很多方面都存在致命的缺陷。首先，在組織管理方面，多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)不完善，管理體制混亂，甚至有的企業(yè)就是家族企業(yè)，極易造成各部門之間崗位職責(zé)不明確、相互推諉扯皮，導(dǎo)致企業(yè)缺乏合理遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略規(guī)劃，管理目標(biāo)不明確。其次，在人員構(gòu)成方面，中小型房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和普通施工人員普遍學(xué)歷水平不高、專業(yè)素質(zhì)低下。中小型房地產(chǎn)企業(yè)很難吸引高端的管理人才和施工人員，企業(yè)管理者沒有接收過正規(guī)系統(tǒng)的專業(yè)教育和培訓(xùn)，往往是靠企業(yè)老總的“一言堂”或者極少數(shù)人的經(jīng)驗(yàn)決定項(xiàng)目管理的方式，施工人員大多是農(nóng)民工，采取“師傅帶徒弟”的方式傳授技能，更談不上科學(xué)合理的施工過程。再次，在資金供應(yīng)方面，中小型房地產(chǎn)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，融資渠道有限，往往都是通過借貸或者合資的形式取得投資，如果其中一個(gè)股東出現(xiàn)資金問題就很容易造成工期拖延甚至爛尾工程，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。另外，中小型房地產(chǎn)企業(yè)沒有品牌效應(yīng)、缺乏流暢的信息溝通渠道、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平低等，這些都對(duì)中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的進(jìn)度管理水平提出了新的嚴(yán)峻考驗(yàn)。本文結(jié)合現(xiàn)代建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的相關(guān)理論和方法，選取A小區(qū)工程建設(shè)項(xiàng)目作為案例，分析住宅工程建設(shè)的進(jìn)度管理問題，爭(zhēng)取為中小型房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理提供更加合理可行的借鑒和指導(dǎo)。2項(xiàng)目進(jìn)度控制概述2.1項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)度也可以稱之為工期，是指進(jìn)展的程度，也就是項(xiàng)目工作在時(shí)間上的排序，它的重點(diǎn)是工作的進(jìn)展和對(duì)工作的有效協(xié)調(diào)和控制。任何項(xiàng)目都會(huì)有進(jìn)度管理的問題，項(xiàng)目進(jìn)度的總體要求就是通過制定周密的進(jìn)度計(jì)劃，合理配置各種資源，對(duì)進(jìn)度實(shí)施強(qiáng)有效的控制，以保證項(xiàng)目能在規(guī)定的合同工期內(nèi)，保質(zhì)保量的完成。一般來說，項(xiàng)目管理集中體現(xiàn)在成本、質(zhì)量和控制這三大方面，即項(xiàng)目管理的三大要素.也是項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。項(xiàng)目進(jìn)度作為三大要素之一，與成本和質(zhì)量有著辯證統(tǒng)一的聯(lián)系，三者之間互相影響、互相作用，共同決定了項(xiàng)目整體的成功與否。通常情況下，工期與成本之間，項(xiàng)目工期持續(xù)時(shí)間越短，完成的工作量越多，單位工作量的間接成本消耗就越?。欢绻陧?xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)進(jìn)度拖延，并采取趕工方式加快進(jìn)度，就往往會(huì)由于各項(xiàng)資源的投入增大而造成直接成本的增加。在工期與質(zhì)量之間，如果項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度能夠按照原計(jì)劃按部就班、循序漸進(jìn)，項(xiàng)目的質(zhì)量控制就容易一些，出現(xiàn)質(zhì)量問題的幾率較??；相反如果為了縮短工期加速趕工，大多數(shù)情況就會(huì)造成項(xiàng)目質(zhì)量難以控制，導(dǎo)致出現(xiàn)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等安全問題。因此，合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和行之有效的進(jìn)度控制，對(duì)項(xiàng)目的成本、質(zhì)量和工期都有十分重要的影響，科學(xué)合理的項(xiàng)目進(jìn)度，對(duì)項(xiàng)目成本和質(zhì)量的控制是十分有利的，而盲目趕工或者隨意拖延就容易造成成本增加和質(zhì)量問題。（一）建筑施工項(xiàng)目成本的定義及特點(diǎn)建造工程造價(jià)指的是制造數(shù)據(jù)指標(biāo)轉(zhuǎn)移價(jià)值的錢幣方式，和工程開工過程中職工必需勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值作為成本開支核對(duì)的目的。也就是說，建筑項(xiàng)目的制造總成本開支，包含關(guān)鍵原料，輔助原料，結(jié)構(gòu)和配件的消耗量，開業(yè)額原料的攤銷開支或租賃開支，工程機(jī)械的類別開支或租賃開支，支出給制造職工的工資和獎(jiǎng)金和項(xiàng)目經(jīng)理部（或分支組織，工程組織）。級(jí)別是項(xiàng)目建造和管理所產(chǎn)生的總成本開支。建造項(xiàng)目的成本開支是建筑公司的商品成本開支，也稱為項(xiàng)目成本開支。普通以項(xiàng)目單位工程為成本開支核對(duì)目的，建造工程造價(jià)由各單位全面成本開支核對(duì)反應(yīng)，反應(yīng)建造項(xiàng)目的成本開支。（二）施工項(xiàng)目成本管理的意義1、成本管理是企業(yè)管理的第一要?jiǎng)?wù)要為權(quán)衡項(xiàng)目的實(shí)際意義，我們不但要思考項(xiàng)目的使用價(jià)值，還要思考項(xiàng)目的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。在尋求當(dāng)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的過程中，最合適的成本開支已變成關(guān)鍵目的，解除項(xiàng)目過程的濫用，并完成了公司利益的最優(yōu)化。要為完成建造項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)優(yōu)化，第一要處理建筑成本開支把控的全過程。在建造項(xiàng)目公司管理利益極大化的過程中，成本開支把控和成本開支削減是最關(guān)鍵的管理義務(wù)。成本開支管理和把控決定了開工公司的直接經(jīng)濟(jì)效益，它可以直接反應(yīng)公司管理標(biāo)準(zhǔn)和管理效能，是對(duì)公司成本開支管理制度和制度的嚴(yán)厲考驗(yàn)。2、成本管理是企業(yè)管理的核心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)需要公司不停尋求利益。如今，公司中間的競(jìng)爭(zhēng)如此劇烈。要為生存，公司迫切需要提高公司管理標(biāo)準(zhǔn)，管理標(biāo)準(zhǔn)借助于公司成本開支把控標(biāo)準(zhǔn)來展現(xiàn)。在必定的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上，誰有嚴(yán)厲的成本開支把控和利益會(huì)更高。假如商品擁有固定價(jià)錢，假如不選取成本開支把控等關(guān)鍵管理活動(dòng)，公司很難得到滿意的利益?？梢缘贸觯杀鹃_支管理是公司管理的關(guān)鍵工作，必定嚴(yán)厲實(shí)行。

3A小區(qū)總體進(jìn)度計(jì)劃的制定3.1項(xiàng)目簡(jiǎn)介3.1.1A小區(qū)介紹A住宅工程位于威海市張村鎮(zhèn)，昌華路以西，規(guī)劃BC4路以南，昆侖路以北，如圖3.1所示。工程量巨大且形式多樣，共包括12棟住宅樓和1個(gè)大型地下車庫(kù)，其中1#樓為多層商業(yè)建筑，地下一層、地上二層；2#樓為高層住宅樓，地下一層、地上十一層；3#樓為高層住宅樓，地下一層、地上十七層；9#-11#樓為小高層住宅樓，地下一層、地上十一層；14#-15#、20#-21#、24#-25#樓為多層住宅樓，半地下一層，地上六層。工程項(xiàng)目包括基礎(chǔ)工程、回填土工程、鋼筋工程、模板工程、混凝土工程、砌體砌筑工程、屋面工程、腳手架工程、裝修裝飾工程、水電殿安裝工程等。3.1.2A小區(qū)施工條件1.自然氣候條件。威海地處中緯度地帶，屬海洋氣候。常年主導(dǎo)風(fēng)向?yàn)槲鞅憋L(fēng)和東南風(fēng)，夏季平均風(fēng)速為2.9m/s，夏季氣壓為752.9mmHg，月平均濕度為64-85%，冬季最低氣溫-10℃，最大凍土深度500mm，雨季一般在7-8月份，日最大降水量為234.1mm。2.地質(zhì)條件。本工程場(chǎng)地土層自上而下為：1層素填土、2層粉質(zhì)粘土、3層含礫中粗砂、4層強(qiáng)風(fēng)化片麻巖、主樓以3層含礫中粗砂做樁端持力層。3.2項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)通過M改造項(xiàng)目的描述、確定了改造項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)，施工承包單位組建了項(xiàng)目施工管理部（以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目部）。項(xiàng)目部首先開始制定M改造項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，制定進(jìn)度計(jì)劃的步驟如下：3.2.1工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS,WorkBreakdownStructure）就是按照可交付成果這一基本導(dǎo)向進(jìn)行改造項(xiàng)目要素的分解，對(duì)項(xiàng)目工作范圍進(jìn)行界定和劃分，將其分為若干個(gè)高低不同的層次，每下降一個(gè)層次就意味著工作分解結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步細(xì)化。通過對(duì)M改造項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)的分解，項(xiàng)目部將整個(gè)項(xiàng)目細(xì)分為若干個(gè)工作單元，并以此作為制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方案的主要依據(jù)。WBS可以用項(xiàng)目可交付成果的“樹模型”來表示，在“樹”的最下層是最終細(xì)分結(jié)果而形成的“可交付成果”即工作單元，整個(gè)“樹模型”形成了整個(gè)項(xiàng)目的范圍。通過項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)的細(xì)分，能夠建立起一目了然的項(xiàng)目可交付成果清單，幫助主管部門估算項(xiàng)目工作量，以此為劃分工作任務(wù)的依據(jù)；可以使得項(xiàng)目經(jīng)理充分了解項(xiàng)目各項(xiàng)工作的邏輯關(guān)系，幫助其跟蹤項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；也能夠?qū)λ锌山桓冻晒麑?shí)現(xiàn)有效的管理，防止遺漏任何一個(gè)可交付成果。在此基礎(chǔ)上，能夠掌握每一各項(xiàng)目、每一個(gè)分布分項(xiàng)工程所需用的資源，以便精確了解工期、成本以及原材料的目標(biāo)數(shù)值；能夠?yàn)槠渌こ添?xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制提供框架參考并大致預(yù)見項(xiàng)目初期可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等等。WBS分解的一般步驟主要包括：總項(xiàng)目分解→項(xiàng)目或主體工作任務(wù)分解→小工作任務(wù)分解或工作元素分解→工作邏輯關(guān)系確定→為各工作編碼→組織結(jié)構(gòu)分解。A小區(qū)作為一個(gè)單項(xiàng)項(xiàng)目，其工作結(jié)構(gòu)可被分解為道路工程、路燈工程和排水工程等三個(gè)主體任務(wù)，而每一個(gè)主體任務(wù)又可分為若干個(gè)小工作任務(wù)，如路燈工程可由管道鋪設(shè)、燈座基礎(chǔ)和檢查井工程組成；小工作任務(wù)再向下又可以分成若干個(gè)工作元素或者工作單元。3.2.3項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)圖本文依據(jù)“樹模型”結(jié)構(gòu)形式對(duì)A小區(qū)的工作進(jìn)行了分解，其WBS分解示意圖如圖3-7所示。在A小區(qū)施工組織設(shè)計(jì)中，必須嚴(yán)格依照每個(gè)施工工藝的具體要求，按照法定的、規(guī)范化的工程項(xiàng)目基本建設(shè)程序以及施工程序開展各項(xiàng)活動(dòng)，有效配置項(xiàng)目資源和資金，有計(jì)劃、有組織地安排工程項(xiàng)目的施工順序，選用較為合理的項(xiàng)目施工組織步驟與方法，以工程質(zhì)量和施工安全為基礎(chǔ)，最大化、最優(yōu)化發(fā)揮項(xiàng)目施工組織的作用重視并引進(jìn)先進(jìn)的施工技術(shù)，注重現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)施工組織方法在工程項(xiàng)目施工過程中的實(shí)際有效運(yùn)用，謀求最優(yōu)化的序幕施工組織方案，認(rèn)真履行項(xiàng)目合同對(duì)工程工期的要求，確保整個(gè)項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到實(shí)施整個(gè)過程都有計(jì)劃、有組織、有秩序地開展。這就是WBS工作分解結(jié)構(gòu)的宗旨與原則。圖3-7按工作內(nèi)容劃分的WBS及其編碼3.2.4項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)OBS組織結(jié)構(gòu)分解OBS是劃分每一項(xiàng)工作到具體負(fù)責(zé)實(shí)施的部門或個(gè)人頭上，明確各個(gè)工作環(huán)節(jié)的任務(wù)和各人責(zé)任，能夠促進(jìn)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建立，并促使每一位項(xiàng)目參與人員、施工人員等明確自身工作職責(zé)，做好本職工作；便于推行工作責(zé)任制，也可作為每一個(gè)人項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量以及項(xiàng)目管理工作效果衡量的基本材料。3.3A小區(qū)進(jìn)度問題3.3.1進(jìn)度計(jì)劃在編制階段的問題（1）項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段存在的進(jìn)度問題雖然A小區(qū)施工路段不長(zhǎng)，但其建設(shè)開工日期由于受到各種因素的制約和影響推遲了一年多，此外，在項(xiàng)目后期各分項(xiàng)工程的施工過程，同樣也出現(xiàn)了實(shí)際施工時(shí)間超過了預(yù)計(jì)施工時(shí)間的問題。（2）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的設(shè)計(jì)編制問題在A小區(qū)實(shí)施過程中，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃從最初的制定到中期校對(duì)、審核再到后期審定，是一個(gè)反復(fù)修改和完善的過程，存在多次返工、多次升級(jí)板本等問題。在編制A小區(qū)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的過程中，主要技術(shù)人員的邏輯性有待增強(qiáng)，需要在計(jì)劃圖的整體調(diào)控方面加強(qiáng)設(shè)計(jì)。3.3.2進(jìn)度計(jì)劃在實(shí)施階段的問題（1）施工組織問題根據(jù)A小區(qū)實(shí)際情況，所建立的施工組織不應(yīng)當(dāng)過于復(fù)雜，然而，實(shí)際情況是，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置過于繁瑣，這從圖3-9A小區(qū)組織機(jī)構(gòu)圖中不難看出。在A小區(qū)進(jìn)度目標(biāo)的管理方面以及施工機(jī)械設(shè)備和物資統(tǒng)籌電調(diào)度方面，同樣存在著管理混亂、資源配置不合理、問題解決不及時(shí)等諸多問題。舉例說明，在A小區(qū)的填方處和挖方處的施工過程中，上一工序與下一工序不能有效銜接，造成施工進(jìn)度存在隔斷問題。圖3-9A小區(qū)組織機(jī)構(gòu)圖（2）施工技術(shù)問題在A小區(qū)的施工技術(shù)方面，很大一部分施工技術(shù)人員由于自身素質(zhì)不高，對(duì)施工要求領(lǐng)悟不徹底，加上個(gè)別施工技術(shù)不符合A小區(qū)要求，造成了項(xiàng)目單項(xiàng)施工工期被延誤的現(xiàn)象，進(jìn)而增加了不必要的項(xiàng)目成本。舉例說明，在A小區(qū)的道路邊坡施工中，為了更清晰的描述，繪制出如圖3-10所示的邊坡示意圖，在具體的施工中，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員的通用作法是把邊坡一次成形做到1：1.5比例，而標(biāo)準(zhǔn)作法是應(yīng)當(dāng)將路基材料碾壓成1：1比例，接著將路基清表過程中的表層土回填，使其比例由1：1比例增加到l：1.5比例。圖3-10A小區(qū)施工中邊坡示意圖（3）人員、設(shè)備與物資問題參與A小區(qū)的施工人員，在結(jié)構(gòu)配比上并非十分合理，比如說，人員比例設(shè)置上，施工現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)人員不足，這就使得施工隊(duì)整體技術(shù)能力不足，施工技術(shù)水平不高，不利于項(xiàng)目進(jìn)度、成本及質(zhì)量的有效控制。在項(xiàng)目施工機(jī)械設(shè)備配置方面，必須的大型施工機(jī)械在數(shù)量上不足，部分機(jī)械設(shè)備的質(zhì)量不合格，維護(hù)工作不到位，主要的零部配件不齊全，致使在機(jī)械設(shè)備需要維護(hù)時(shí)不及時(shí)，會(huì)導(dǎo)致工期延誤。另外，在項(xiàng)目物資管理方面，大部分施工原材料供應(yīng)還算及時(shí)，但也出現(xiàn)了部分施工物料供應(yīng)不足、不及時(shí)的現(xiàn)象。3.3.3影響進(jìn)度計(jì)劃的其它問題（1）監(jiān)理方的問題在A小區(qū)的施工階段，項(xiàng)目監(jiān)理方介入較晚，對(duì)項(xiàng)目不夠熟悉，準(zhǔn)備時(shí)間不夠，對(duì)于施工技術(shù)人員及有關(guān)項(xiàng)目技術(shù)資料的掌握不夠，在相關(guān)項(xiàng)目分項(xiàng)的質(zhì)量檢驗(yàn)及核查時(shí)進(jìn)展不順利，時(shí)間較長(zhǎng)，不利于項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本的整體管理。（2）環(huán)境的問題A小區(qū)所處地的天氣情況、地質(zhì)條件等都會(huì)影響到項(xiàng)目進(jìn)度，在項(xiàng)目施工階段，出現(xiàn)了連續(xù)多天雨天，對(duì)項(xiàng)目施工工期造成了一定程度延誤。3.4A小區(qū)成本控制存在的問題3.4.1成本管理組織分散，缺乏有效的溝通配合中國(guó)建筑公司普通按照組織結(jié)構(gòu)將成本開支管理義務(wù)分派到財(cái)務(wù)管理，原料購(gòu)置和當(dāng)場(chǎng)技術(shù)管理。但從各自責(zé)任的視角看，各部門全是被動(dòng)的或拒絕參加公司的成本開支管理。財(cái)務(wù)管理部門僅從資本總值中把控項(xiàng)目成本開支；原料購(gòu)置部門從原料供給品質(zhì)，難度和服務(wù)品質(zhì)的視角選擇原料，無視原料價(jià)錢對(duì)成本開支的制約；當(dāng)場(chǎng)技術(shù)部門強(qiáng)調(diào)檢測(cè)開工品質(zhì)，進(jìn)程和安全目的的當(dāng)場(chǎng)技術(shù)。成本開支管理的運(yùn)轉(zhuǎn)要素太繁忙了，成本開支管理被以為是別的部門的義務(wù)。成本開支管理組織的弱化關(guān)鍵展現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是成本開支管理組織不健全，二是成本開支管理組織的單個(gè)義務(wù)。很多中小型開工公司不設(shè)立成本開支管理部門。固然國(guó)有大中型建筑公司設(shè)立了成本開支管理組織，但在功效，工作目的，次序，途徑，需要等方面尚不明晰。關(guān)鍵義務(wù)是承擔(dān)成本開支會(huì)計(jì)。要為決定公司的成本開支管理目的，完美公司成本開支管理系統(tǒng)，構(gòu)建成本開支管理組織方式和別的成本開支管理問題，常常沒有實(shí)力和時(shí)間去照顧。3.4.2設(shè)項(xiàng)目施工過程成本，忽略經(jīng)營(yíng)全過程成本管理在招標(biāo)時(shí)段，很多開工公司急于承接工程項(xiàng)目，對(duì)客戶誠(chéng)信現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)敵手提前實(shí)力缺少深入調(diào)查，造成成本開支無效能大幅提高。再者，很多開工公司缺少?gòu)?qiáng)大的招標(biāo)組織，不注意財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)職工參加招招標(biāo)工作，造成招標(biāo)前缺少科技的成本開支預(yù)測(cè)，造成項(xiàng)目缺失，錯(cuò)位等錯(cuò)誤配額，單價(jià)，計(jì)算錯(cuò)誤等。損失標(biāo)志的現(xiàn)狀。在物質(zhì)購(gòu)置時(shí)段，很多開工公司的購(gòu)置權(quán)力過于分散。公司和項(xiàng)目部門逐層架設(shè)庫(kù)房，備用，多頭供給，重復(fù)購(gòu)置情景普通生存，造成資本濫用積壓，制造要素成本開支提高，給公司引來困難減少項(xiàng)目成本開支。在管理時(shí)段，很多開工公司組織冗員，管理冗余。一方面減少了管理效能，提高了開支。再者，它也造成了建筑范圍的腐敗。要為擔(dān)負(fù)這個(gè)項(xiàng)目，非常多經(jīng)理人全是公關(guān)，發(fā)紅包，回扣，給公司引來了極大的灰色成本開支。3.4.3嚴(yán)重建設(shè)項(xiàng)目的成本通常由人工成本，材料成本和機(jī)械成本三方面組成。招標(biāo)投標(biāo)綜合單價(jià)中建筑施工的比例通常在大約20個(gè)百分點(diǎn)，大規(guī)模橋梁通常在16個(gè)百分點(diǎn)內(nèi)，路基項(xiàng)目通常在10個(gè)百分點(diǎn)內(nèi)，路面項(xiàng)目通常在10個(gè)百分點(diǎn)內(nèi)。詳細(xì)的勞動(dòng)力成本比例因具體項(xiàng)目的建設(shè)環(huán)境和機(jī)械化水平不同而有所差別[2]，目前，施工企業(yè)不想承擔(dān)工程中的磚混結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是磚混結(jié)構(gòu)的勞動(dòng)力成本，即使后期改造工程可以彌補(bǔ)一定程度，但勞動(dòng)力成本的不可避免的損失仍然相當(dāng)遙遠(yuǎn)。此外，大部分的磚混工程主要由當(dāng)?shù)卮迩f提供，價(jià)格上漲。只有其供應(yīng)商提供的村名才能進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，這也是造成損失的重要因素?，F(xiàn)階段，稅收，勞動(dòng)人事等有關(guān)單位批準(zhǔn)的百元工資總產(chǎn)值通常在大約16個(gè)百分點(diǎn)，而企業(yè)效率等因素是浮動(dòng)的，而內(nèi)容因素是整個(gè)企業(yè)包括總量工資支出水平，而不是具體的，目前一個(gè)項(xiàng)目的工資總支出通常在大約15個(gè)百分點(diǎn)，即使個(gè)別項(xiàng)目將近25個(gè)百分點(diǎn)。有的項(xiàng)目還是存在嚴(yán)重的大鍋飯情況，還有很多的外來技術(shù)員工，農(nóng)民工和臨時(shí)工的薪酬，導(dǎo)致薪酬只升不降。3.4.4制不力在實(shí)際開工過程中，大多項(xiàng)目部門在購(gòu)置巨型結(jié)構(gòu)鋼及各類零部件價(jià)值較低的易耗品等現(xiàn)狀下，呈現(xiàn)非計(jì)劃購(gòu)置情景比比皆是，或購(gòu)置計(jì)劃非常隨意，把控權(quán)完全在項(xiàng)目經(jīng)理和買方之上，成果常常造成原料的積壓和超支；有的項(xiàng)目部門沒有。要為控制市場(chǎng)的價(jià)錢消息，不了解購(gòu)置物料的成本開支，項(xiàng)目部門購(gòu)置了非常多的高價(jià)物料，大多購(gòu)置職工全是項(xiàng)目經(jīng)理相信的。他們對(duì)原料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，以至購(gòu)置不達(dá)標(biāo)的原料，提高原料需要；也有購(gòu)置者。運(yùn)營(yíng)商的黑匣子操縱，提高了原料價(jià)錢，并需要高回扣直接造成原料購(gòu)置成本開支的提高。在原料的保存中，大眾沒有很好的用處，常常是偷竊的情景；原料隨機(jī)堆放，沒有及時(shí)清理，變質(zhì)，侵蝕，有用使用率低。在原料的領(lǐng)子中，不要按配額，建造者要引導(dǎo)什么要帶領(lǐng)什么，想要帶領(lǐng)多少，原料在工地上隨意堆放，產(chǎn)生物質(zhì)盜竊的情景。低價(jià)值簡(jiǎn)易購(gòu)買的商品沒有審驗(yàn)，壞的改變，沒有人去修復(fù)；在沙礫特別物質(zhì)管理上，沒有管理把控辦法，濫用非常嚴(yán)厲。

4A小區(qū)進(jìn)度改進(jìn)在前文項(xiàng)目進(jìn)度管理原理和理論分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合A小區(qū)實(shí)施過程中存在的突出問題，有必要分析和探討該項(xiàng)目進(jìn)度的影響因素，分析產(chǎn)生的原因，從項(xiàng)目管理學(xué)視角探討A小區(qū)如何才能有效解決進(jìn)度管理問題，并提出了科學(xué)合理的應(yīng)對(duì)策略。4.1進(jìn)度計(jì)劃在編制階段的改進(jìn)4.1.1項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段的改進(jìn)（1）問題深入探究A小區(qū)的工程量不算太大，但項(xiàng)目資金來自多個(gè)渠道，施工質(zhì)量要求較高，要求建成后使用壽命較長(zhǎng)，整個(gè)項(xiàng)目在施工過程中主要涉及到了質(zhì)量、人員、資金、技術(shù)、機(jī)械設(shè)備等不同因素，因此，需要對(duì)A小區(qū)做出整體統(tǒng)籌調(diào)度，并做好項(xiàng)目進(jìn)度管理工作。這里根據(jù)上一章節(jié)所總結(jié)出來的項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段突顯的進(jìn)度問題，究其原因主要分為下述幾個(gè)方面：①資金的供給無法與項(xiàng)目的進(jìn)行完全同步，沒有足夠的資金項(xiàng)目就無法正常運(yùn)行，因此A小區(qū)延遲一年多才進(jìn)行。②項(xiàng)目準(zhǔn)備資料不夠充分，勘察工作不到位，難以根據(jù)A小區(qū)的實(shí)際情況總結(jié)出影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素，也沒用對(duì)其做出全面的評(píng)估；3）施工人員的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)力量均不能達(dá)到A小區(qū)的施工要求，項(xiàng)目管理方在對(duì)各項(xiàng)目分項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，結(jié)果不準(zhǔn)確，直接造成了項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度出現(xiàn)了重大偏差。（2）解決方法①關(guān)于資金不足的問題，筆者認(rèn)為可以采用下述幾種改進(jìn)方法：一是項(xiàng)目承包方憑借自己的實(shí)力，可以自己先墊付大部分金額，確保項(xiàng)目正常實(shí)施，然后以施工合同規(guī)范并約定甲方在一定時(shí)間要求內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)；二是通過簽訂合法的、正規(guī)的項(xiàng)目合同，要求項(xiàng)目的甲方履行合同要求，適時(shí)地拿出資金，避免項(xiàng)目進(jìn)度因?yàn)橘Y金不足而產(chǎn)生延遲的情況；三是進(jìn)行金融方面的融資，各融資方按照項(xiàng)目合同履行自己應(yīng)盡的義務(wù)。②關(guān)于項(xiàng)目資料方面，項(xiàng)目施工方應(yīng)當(dāng)在施工前期向甲方索要齊全的、精確地項(xiàng)目勘察資料及相關(guān)數(shù)據(jù)；在A小區(qū)施工準(zhǔn)備階段，注意做好項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)二次勘察及主要資料的復(fù)查工作。③在經(jīng)驗(yàn)方面，可充分借鑒其它類似項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)，為A小區(qū)提供必要的指導(dǎo)和參考。④在技術(shù)方面，可考慮聘請(qǐng)擁有一定施工技術(shù)實(shí)力的專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)深入的考察與研究。4.1.2設(shè)計(jì)編制階段的改進(jìn)（1）問題分析通常情況下，設(shè)計(jì)編制難以改進(jìn)往往是因?yàn)槭┕し郊夹g(shù)力量薄弱造成的，此外，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間不夠，這就造成在制定項(xiàng)目時(shí)，任務(wù)的分配和管理存在時(shí)間上的進(jìn)度問題另外，在A小區(qū)網(wǎng)絡(luò)圖中繪制過程中，各項(xiàng)目的具體任務(wù)在執(zhí)行的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)分配不合理、組合不明確的情況。（2）解決方法①增加項(xiàng)目的技術(shù)投資，由項(xiàng)目技術(shù)工程師負(fù)責(zé)給各施工隊(duì)講解其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目各分項(xiàng)工程之間的邏輯關(guān)系，針對(duì)需要解決的技術(shù)難題詳細(xì)講解，使各施工隊(duì)明確各分項(xiàng)工程的搭接順序。項(xiàng)目技術(shù)工程師在講解時(shí)，可以通過網(wǎng)絡(luò)對(duì)項(xiàng)目的工作進(jìn)度進(jìn)行軟件化的處理，做好項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定工作，同時(shí)，努力做好項(xiàng)目報(bào)批與審查工作，力求最大限度的節(jié)約項(xiàng)目施工時(shí)間。②借助于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制軟件，不斷優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃方案，將關(guān)注的重點(diǎn)放在各分項(xiàng)工程任務(wù)的無縫銜接上，以便做好A小區(qū)工程施工的統(tǒng)一運(yùn)籌管理工作。4.2進(jìn)度計(jì)劃在實(shí)施階段的改進(jìn)4.2.1施工組織方面的改進(jìn)（1）問題分析以下幾點(diǎn)為施工組織出現(xiàn)的原因：①項(xiàng)目的規(guī)模：項(xiàng)目規(guī)模于所設(shè)程序成正比，程序越多，則說明項(xiàng)目越大，所設(shè)置的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)也就越繁雜，未完全了解項(xiàng)目規(guī)模是A小區(qū)設(shè)置項(xiàng)目組織圖存在的問題；②分項(xiàng)工程的邏輯關(guān)系：項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖的決定性因素是項(xiàng)目分項(xiàng)工程之間所存在的邏輯關(guān)系，在A小區(qū)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)圖過程中，沒有做好邏輯關(guān)系聯(lián)系緊密的分項(xiàng)工程的合并管理工作；③分項(xiàng)工程的相關(guān)性：所用工程物資重合度偏高的分項(xiàng)工程更適合統(tǒng)一管理，而A小區(qū)中，設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)圖中沒有體現(xiàn)這個(gè)方面的要求；4）項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理：A小區(qū)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置在突出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)動(dòng)態(tài)管理功能上還有待提高。（2）解決方法①按照A小區(qū)實(shí)際規(guī)模、各分項(xiàng)工作任務(wù)之間的邏輯關(guān)系、項(xiàng)目設(shè)備的配置要求、不同部門建立的邏輯關(guān)系等再次改進(jìn)項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)，圖4-1為MA小區(qū)的組織結(jié)構(gòu)改善后的示意圖：圖4-1改進(jìn)后的A小區(qū)組織機(jī)構(gòu)圖對(duì)A小區(qū)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)，具體來說：關(guān)于道路作業(yè)隊(duì)的設(shè)置，需要統(tǒng)籌調(diào)配道路施工過程中使用的機(jī)械設(shè)備以及物資，另外，將道路施工的作業(yè)面進(jìn)行合理分解，同時(shí)在項(xiàng)目施工過程中，根據(jù)工序的順序和邏輯關(guān)系，將各個(gè)道路作業(yè)面組成道路施工的網(wǎng)絡(luò)圖，從而方便做到循環(huán)施工；在橋涵作業(yè)隊(duì)設(shè)置方面，通過項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與改進(jìn)，對(duì)整體橋涵工程進(jìn)行合理化管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源、機(jī)械設(shè)備、施工技術(shù)人員在施工階段的關(guān)系，進(jìn)一步提升技術(shù)人員的配置、機(jī)械設(shè)備以及項(xiàng)目資源的利用率，持續(xù)提高各個(gè)作業(yè)面的管理水平以及協(xié)調(diào)工作。②進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)A小區(qū)進(jìn)度信息的管理，促進(jìn)信息的流通，加強(qiáng)部門之間的交流，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度信息全面高效、快速的被傳達(dá)和反饋，并將其詳細(xì)的體現(xiàn)在項(xiàng)目施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖，有利于相關(guān)管理人員動(dòng)態(tài)的獲取項(xiàng)目進(jìn)度信息。不僅如此，分配專人重點(diǎn)分析和研究A小區(qū)的實(shí)際進(jìn)度情況，針對(duì)項(xiàng)目中已出現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)度偏差或問題，及時(shí)分析其原因，制定合理、有效的糾偏措施，進(jìn)一步調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方案，保證整個(gè)A小區(qū)進(jìn)度目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。4.2.2施工技術(shù)方面的改進(jìn)（1）問題分析下面兩大因素直接導(dǎo)致施工技術(shù)存在不足。第一，項(xiàng)目進(jìn)度信息管理機(jī)制不健全，各項(xiàng)信息采集，傳輸以及反饋沒有得到有效落實(shí)，不利于整個(gè)A小區(qū)進(jìn)度的管理。二是施工技術(shù)人員具備的專業(yè)技術(shù)難以滿足實(shí)際施工的需要。面對(duì)已經(jīng)設(shè)計(jì)完成的施工圖紙，施工技術(shù)人員難以深刻，全面的理解。（2）解決方法①對(duì)技術(shù)交底工作要適當(dāng)加強(qiáng)，施工部門和工程師會(huì)具體向施工人員解釋施工改如何進(jìn)行，不斷與施工人員進(jìn)行交流，保證施工人員能確切的了解施工的過程。②嚴(yán)格執(zhí)行例會(huì)制，生產(chǎn)會(huì)議要不定期進(jìn)行，在會(huì)議上加強(qiáng)工作技術(shù)人員和施工人員的交流，時(shí)刻關(guān)注施工的進(jìn)度，并有效對(duì)其進(jìn)行管理。③提高技術(shù)的硬性要求，加強(qiáng)培養(yǎng)，保證施工人員更準(zhǔn)確的了解施工流程和詳細(xì)過程，盡量減少由于技術(shù)理解問題導(dǎo)致的工期延誤。④要進(jìn)一步重視對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督指導(dǎo)，在A小區(qū)建設(shè)階段，開展常規(guī)性的檢查，堅(jiān)持早發(fā)現(xiàn)，早解決，進(jìn)一步提高A小區(qū)的施工質(zhì)量。4.2.3人員設(shè)備物資方面的改進(jìn)（1）問題分析①通過對(duì)A小區(qū)施工技術(shù)人員素質(zhì)，數(shù)量以及項(xiàng)目的材料等數(shù)據(jù)資料分析可知，該項(xiàng)目配備的專業(yè)人員素質(zhì)有待提高，并且結(jié)構(gòu)失衡，項(xiàng)目管理人員管理能力不足，無法應(yīng)對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)的問題。②對(duì)比分析A小區(qū)機(jī)械設(shè)備以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，發(fā)現(xiàn)自卸汽車數(shù)量以及相關(guān)設(shè)備配備不夠科學(xué)，不利于最大程度上發(fā)揮設(shè)備的價(jià)值，提高設(shè)備的利用率。而且，由于備用零件配置不夠合理，一旦出現(xiàn)問題將會(huì)影響施工進(jìn)度。③A小區(qū)施工現(xiàn)場(chǎng)物資供應(yīng)不足的問題，具體體現(xiàn)在兩點(diǎn)。其一，物資儲(chǔ)備不充分。其二，物資調(diào)度管理機(jī)制不科學(xué)。立足于A小區(qū)施工狀況，物資總體調(diào)度問題突出。（2）解決方法①關(guān)于施工人員的結(jié)構(gòu)，需要配備更多的技術(shù)人員，盡全力配齊施工需求的各種專業(yè)人才，同時(shí)加強(qiáng)施工技術(shù)人員的日常技術(shù)培訓(xùn)工作。通過改善A小區(qū)技術(shù)人員以及主管的配備，筆者提出兩點(diǎn)建議：第一，要引入更多的技術(shù)人員，從而提高施工人員的能力以及整體水平，使正常施工得到保障。具體來說，將測(cè)量工程師增加到3人，這是因?yàn)椋谑┕さ倪^程中，要做到高程控制各個(gè)管涵，同時(shí)還要高程控制路基層的施工、道路施工過程中的挖方和填方。因此，如果配備的測(cè)量工程師只有一個(gè)，數(shù)量是非常不足的，無法符合測(cè)量提出的各項(xiàng)要求。第二點(diǎn)，重視技術(shù)人員的結(jié)構(gòu)配置，應(yīng)盡力避免因技術(shù)人員個(gè)人因素而使得正常施工受到阻礙。具體來說，通過分析A小區(qū)的實(shí)際需求，原有項(xiàng)目人員中沒有專人擔(dān)任的機(jī)械工程師，一旦施工過程中的機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)了故障而無法正常施工時(shí)，就會(huì)延誤工期，進(jìn)而影響到工程進(jìn)度，所以有必要增加接卸工程師1人。②對(duì)于儲(chǔ)存的零部件以及配備的項(xiàng)目設(shè)備，在準(zhǔn)備上述兩者時(shí)，應(yīng)當(dāng)參照與工程項(xiàng)目相似的設(shè)備以及備件的數(shù)量，舉例來說，在配備自卸車時(shí)，需要參考土方設(shè)備的數(shù)量、施工運(yùn)輸?shù)木嚯x，并且要多配備一些，避免因設(shè)備不足而導(dǎo)致施工中斷。同時(shí)，關(guān)于儲(chǔ)存機(jī)械設(shè)備的零部件，需要注重儲(chǔ)存經(jīng)常使用的備件以及重要設(shè)備的備件，還應(yīng)當(dāng)配齊決定A小區(qū)施工的土方設(shè)備等各類機(jī)械設(shè)備的重要備件。③關(guān)于項(xiàng)目物資的準(zhǔn)備，應(yīng)當(dāng)借鑒相似的工程項(xiàng)目，參照它是如何配備項(xiàng)目物資的，從而有根據(jù)的準(zhǔn)備項(xiàng)目物資。值得注意的是，在對(duì)項(xiàng)目物資的調(diào)配進(jìn)行管理的過程中，需要進(jìn)一步提高統(tǒng)籌管理的水平，從而保證做到有效、合理的利用項(xiàng)目物資。

5A小區(qū)成本控制改進(jìn)5.1本管理組織機(jī)構(gòu)，構(gòu)建成本控制體系第一，決定公司在詳盡項(xiàng)目上的組織和義務(wù)，代表公司管理項(xiàng)目，行使成本開支把控的權(quán)力，即設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目經(jīng)理。第二，需要構(gòu)建項(xiàng)目經(jīng)理部責(zé)任部門，承擔(dān)各部門的責(zé)任，明晰項(xiàng)目部門的責(zé)任和專業(yè)成本開支管理。假如需要構(gòu)建制造地域，則需要完成工作地域的責(zé)任。堅(jiān)決克服義務(wù)不實(shí)行，成本開支僅有口頭把控的情景。在構(gòu)建義務(wù)時(shí)，義務(wù)，權(quán)利和利益必定明晰，這是構(gòu)建成本開支把控系統(tǒng)的關(guān)鍵步驟。在成本開支把控的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)經(jīng)理人都有成本開支義務(wù)感，應(yīng)有必定的權(quán)利，包含使用人權(quán)和經(jīng)濟(jì)權(quán)利。5.2工組織計(jì)劃開工組織計(jì)劃是管理項(xiàng)目的關(guān)鍵途徑。關(guān)鍵實(shí)質(zhì)是按照項(xiàng)目范圍，天然環(huán)境和建造環(huán)境決定組織工作。關(guān)鍵按照客戶出具的招標(biāo)材料，預(yù)標(biāo)會(huì)議，補(bǔ)充材料，各時(shí)段開工圖設(shè)計(jì)，各時(shí)段開工圖的設(shè)計(jì)補(bǔ)充和與客戶的開工協(xié)議，和與客戶簽署的開工協(xié)議：2，當(dāng)場(chǎng)，調(diào)查，咨詢和收羅消息；3.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，法令，工程品質(zhì)查收標(biāo)準(zhǔn)，工程估算定額，和公司技術(shù)實(shí)力，機(jī)械裝備，開工閱歷和管理標(biāo)準(zhǔn)的根基。5.3本事前控制成本開支預(yù)測(cè)是鑒于各類要素的制約成本開支，與公司開工技術(shù)前提和成長(zhǎng)目的相整合，并選取必定的科技辦法實(shí)行計(jì)算，研究和預(yù)測(cè)必定時(shí)間或成本開支標(biāo)準(zhǔn)的詳盡研究成本開支項(xiàng)目和程本木標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目部的成本開支預(yù)測(cè)可以區(qū)分為三個(gè)步驟：一個(gè)是控制的消息，關(guān)鍵是收羅，調(diào)查，了解，把握外部環(huán)境和公司內(nèi)在前提的消息，并供給成本開支預(yù)測(cè)的根基；二是按照消息和消息的研究和計(jì)算構(gòu)建初始目的，決定初始目的。在研究中，研究并核準(zhǔn)了最好預(yù)測(cè)目的和實(shí)行目的的計(jì)劃。三是決定把控目的，即在修改研究和修改后決定最后把控需要。做好成本開支預(yù)測(cè)，強(qiáng)化成本開支把控，前期工作概括見下：一是做好招標(biāo)工作。跟隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)，開工公司常常位于緊張情形，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。公司忙于尋找消息和忙碌招標(biāo)。價(jià)錢與招標(biāo)的品質(zhì)直接相關(guān)，招標(biāo)是一個(gè)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。由于建筑市場(chǎng)不標(biāo)準(zhǔn)，開工公司要為尋找項(xiàng)目而受各類利益驅(qū)動(dòng)，價(jià)錢愈來愈低。有各類各樣的開支，包含招標(biāo)，旅行，咨詢，辦公室，招待等。5.4本的事中控制成本開支把控是強(qiáng)化成本開支管理，減少項(xiàng)目成本開支的關(guān)鍵步驟。除構(gòu)建成本開支把控義務(wù)制外，還需要從下面幾個(gè)方面加以把控。1、人工費(fèi)的控制重心在于配額職工的把控。一方面，項(xiàng)目部門應(yīng)按照項(xiàng)目的實(shí)際現(xiàn)狀構(gòu)建勞動(dòng)定額和時(shí)間限額，認(rèn)真實(shí)行職工編寫和勞動(dòng)安排，既能提高勞動(dòng)制造率，又能解除過多的情景占領(lǐng)勞動(dòng)力。再者，還需要把控制造職工的工作時(shí)間使用率，使實(shí)際消耗的總小時(shí)數(shù)不超出。2、材料費(fèi)的控制原料成本開支把控包含原料價(jià)錢和原料消耗把控。原料價(jià)錢把控的關(guān)鍵把控辦法是：（1）把控購(gòu)置價(jià)錢。借助于對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，商品優(yōu)于三級(jí)，購(gòu)置優(yōu)先，選取招標(biāo)方法。（2）貨運(yùn)管理。合適組織運(yùn)送，購(gòu)置附近物質(zhì)，選擇最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送方法，減少運(yùn)送成本開支；（3）思考資本時(shí)間價(jià)值，減少資本占用，合適決定進(jìn)貨量和批次，盡量減少物質(zhì)儲(chǔ)備。（4）原料管理部門必定構(gòu)建原料計(jì)劃并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理部門審批。購(gòu)置職工將按照物料計(jì)劃購(gòu)置物料，否則貨倉(cāng)職工不接收，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門不會(huì)進(jìn)入賬戶。原料數(shù)量的關(guān)鍵把控辦法是：（1）按照配額和配額制度決定的物質(zhì)數(shù)量，所有群組只可在規(guī)章的限額內(nèi)分期使用，如超出配額，研究緣由，選取糾正辦法時(shí)間，小于配額，并提煉必定占比的獎(jiǎng)賞。（2）改善開工技術(shù)，推行使用各類可減少消耗的新技術(shù)，新工藝和新原料。（3）在對(duì)項(xiàng)目實(shí)行功效研究和原料效能研究的根基上，力求用價(jià)錢低廉的原料代替高價(jià)原料。（4）認(rèn)真權(quán)衡和查收，持久余料回收，減少原料消耗標(biāo)準(zhǔn)；（5）強(qiáng)化場(chǎng)所管理，合適堆放，減少運(yùn)送和倉(cāng)儲(chǔ)的濫用。3、機(jī)械使用費(fèi)的控制關(guān)鍵從下面六個(gè)方面對(duì)機(jī)械的使用實(shí)行把控：（1）按照自我建造和制造的特點(diǎn)，項(xiàng)目部門按照實(shí)際現(xiàn)狀向公司或項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)合適，經(jīng)濟(jì)的開工機(jī)械。對(duì)于那些時(shí)間較短的特種建筑機(jī)械，可以選取外部租賃方法，做好市場(chǎng)，配備某些機(jī)械裝備和優(yōu)異的部分。研習(xí)技術(shù)的轉(zhuǎn)變使其擁有非常多的功效并極大提高效能。（2）要為提高機(jī)械裝備的制造，減少零部件和機(jī)油的消耗，可以借助于使用油料的配額和消耗限額來實(shí)行內(nèi)在經(jīng)濟(jì)協(xié)議，提高機(jī)器和裝備的制造會(huì)計(jì)有多種方式，如單機(jī)和單車。（3）強(qiáng)化機(jī)械裝備的平常管理，構(gòu)建20臺(tái)機(jī)械裝備運(yùn)行維持保養(yǎng)計(jì)劃，做好裝備管理和維持，保證機(jī)械裝備的常規(guī)運(yùn)行，提高裝備的良率，使用率和使用效用，減少檢修成本開支，并在裝備的維持和維持過程中。強(qiáng)化對(duì)[16]的審批和監(jiān)督管理。（4）強(qiáng)化裝備和配件的購(gòu)置和管理，巨型裝備必定選取招標(biāo)方法，機(jī)械配件易磨損機(jī)械裝備部件，頻繁更換，嚴(yán)厲依照安全操縱規(guī)程操縱機(jī)械裝備，嚴(yán)禁違規(guī)操縱，保證其常規(guī)使用壽命，并強(qiáng)化對(duì)普通機(jī)械配件更換的審批。監(jiān)控；（5）展開計(jì)劃管理，構(gòu)建整體配置機(jī)理，在項(xiàng)目部門內(nèi)在或內(nèi)在一樣部署裝備，完成資源分享；（6）作出固定財(cái)產(chǎn)更新決策時(shí)，必定作出團(tuán)體決定并計(jì)算現(xiàn)金流量。6結(jié)語住宅建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理是一項(xiàng)極為復(fù)雜繁瑣的系統(tǒng)性工程，從項(xiàng)目開始實(shí)施到交付完成，關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，也關(guān)系到消費(fèi)者的切身利益，要想使項(xiàng)目的建設(shè)者和使用者達(dá)到利益共贏，項(xiàng)目管理者就必須對(duì)住宅建設(shè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度進(jìn)行強(qiáng)有力的計(jì)劃與控制。本文以A小區(qū)建設(shè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理為研究對(duì)象，查閱了大量國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目進(jìn)度管理方面的文獻(xiàn)資料，綜合利用了多種研究方法與管理工具，對(duì)A小區(qū)建設(shè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行了合理高效的管理，從項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定到實(shí)施與跟蹤，找到項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中的偏差并分析原因提出針對(duì)性解決方案，最終在保證項(xiàng)目質(zhì)量和成本的前提下，在合同約定的工期范圍內(nèi)完成項(xiàng)目交付，取得了良好的進(jìn)度管理效果，也使房地產(chǎn)企業(yè)獲得了客觀的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。進(jìn)度管理作為項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，一直以來都是管理學(xué)界研究的重要方向，尤其在各領(lǐng)域都高速發(fā)展的今天，時(shí)間就是金錢，如何在最短的時(shí)間內(nèi)取得最好的效果，是項(xiàng)目管理者首先要考慮的問題。在這種情況下，就需要管理者在實(shí)際的項(xiàng)目管理過程中，探索出