基于平衡記分卡的醫(yī)院績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建

基于平衡記分卡的醫(yī)院績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建

績(jī)效管理是現(xiàn)代公司廣泛使用的科學(xué)管理模式。醫(yī)院引入了“績(jī)效管理”的概念。它的目標(biāo)是激勵(lì)和指導(dǎo)員工的主觀能動(dòng)性，提高醫(yī)院的效率、質(zhì)量和服務(wù)。泰達(dá)國(guó)際心血管病醫(yī)院(簡(jiǎn)稱(chēng)泰心醫(yī)院)2003年9月建院,是一所集醫(yī)療、科研、教學(xué)為一體的三級(jí)甲等心血管病專(zhuān)科醫(yī)院,也是國(guó)內(nèi)唯一一所按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)營(yíng)的公有制醫(yī)院。它以全新的管理理念和體制成為改革的“試驗(yàn)田”。醫(yī)院大力推進(jìn)人事制度改革,打破傳統(tǒng)的行政體制。在人事制度上,不再延用傳統(tǒng)的由上級(jí)定編的方式,而改為真正意義上的全員聘任制,即委托人才交流中心實(shí)行人事托管。與此同時(shí),積極探索和實(shí)踐公立醫(yī)院薪酬績(jī)效改革。1績(jī)效工資的確定依據(jù)醫(yī)院薪酬(工資)體系包括:固定工資(基本工資、崗位工資)和績(jī)效工資?；竟べY以天津市勞動(dòng)和社會(huì)保障局規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY。崗位工資共分為18個(gè)級(jí)別(6級(jí),每一級(jí)3擋),實(shí)行一崗一薪、崗變薪變的分配原則。員工的教育背景、工作經(jīng)歷、技術(shù)職稱(chēng)、培訓(xùn)經(jīng)歷等因素作為崗位級(jí)別參考因素。績(jī)效工資首先與崗位級(jí)別對(duì)應(yīng),每一個(gè)崗位有固定的績(jī)效工資,通常被描述為系數(shù)1。醫(yī)院要求科室首先按每位員工的崗位發(fā)放系數(shù)為1的崗位績(jī)效工資,剩余按照員工的工作量和質(zhì)量考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。2績(jī)效評(píng)估體系2.1基于相對(duì)價(jià)值評(píng)估體系的基參考哈佛大學(xué)RBRVS(Resource-BasedRelativeValueScale)以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值評(píng)估體系,制定績(jī)效分配基本原則,即以病種和診療項(xiàng)目為基本單元,凡是:(1)風(fēng)險(xiǎn)大及技術(shù)含量高的項(xiàng)目;(2)單位工作量耗費(fèi)人力多的項(xiàng)目;(3)單位工作量消耗時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目,績(jī)效費(fèi)率高。診療項(xiàng)目的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可作為參考,但不作為依據(jù)?？?jī)效不與收入掛鉤,按照人力成本的總額預(yù)算分解至病種或診療項(xiàng)目進(jìn)行測(cè)算。2.2指標(biāo)2.2.1手術(shù)類(lèi)型icd-10或手術(shù)理-9-cm3(1)臨床科室病種病例組合,依據(jù)ICD-10或手術(shù)ICD-9-CM3分類(lèi)確定;(2)醫(yī)技科室診療項(xiàng)目依據(jù)醫(yī)療保險(xiǎn)診療項(xiàng)目分類(lèi)確定。2.2.2時(shí)間和成本指該病種或診療項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)難度、消耗時(shí)間和成本大小。采用病種權(quán)重?cái)?shù)理統(tǒng)計(jì)、項(xiàng)目成本分析及專(zhuān)家評(píng)估3種方法進(jìn)行對(duì)比分析,對(duì)各病種和診療項(xiàng)目進(jìn)行難度系數(shù)判別,每年修訂1次。2.3固定項(xiàng)目及項(xiàng)目的轉(zhuǎn)化率計(jì)算費(fèi)率是指每個(gè)病種和診療項(xiàng)目(難度系數(shù)和例數(shù))的金額占在醫(yī)院或科室(護(hù)理單元)績(jī)效總額中所占比率。費(fèi)率計(jì)算首先是在醫(yī)院年度人力成本預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行,與病種或項(xiàng)目的收入無(wú)關(guān)。費(fèi)率計(jì)算關(guān)鍵:一是制定年度人力成本預(yù)算;二是確定績(jī)效占醫(yī)院基本工資和崗位工資的比例;三是確定各科室績(jī)效占醫(yī)院績(jī)效的比例;四是計(jì)算每一種病種和診療項(xiàng)目的費(fèi)率。即全院績(jī)效預(yù)算總額除以全院病種按技術(shù)難度和預(yù)測(cè)年度數(shù)量的目標(biāo)。2.4護(hù)理單元數(shù)據(jù)提取按月分別統(tǒng)計(jì)各病種和診療項(xiàng)目的工作量。數(shù)據(jù)來(lái)源于臨床科室、醫(yī)技科室,每月由統(tǒng)計(jì)室直接從HIS(月報(bào)表)、LIS、PACS中提取。護(hù)理單元數(shù)據(jù)由NIS中提取。統(tǒng)計(jì)室負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)核查,以保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。3績(jī)效評(píng)估體系的建立3.1標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量評(píng)價(jià)體系月度績(jī)效3.1.1績(jī)效質(zhì)量考評(píng)(1)醫(yī)院質(zhì)量考評(píng)指標(biāo)設(shè)立的基本原則是實(shí)用性。因此,在設(shè)計(jì)上要充分考慮操作的可行性,一方面按照三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)將所有內(nèi)容納入考評(píng)范疇;另一方面采用綜合評(píng)價(jià)總分計(jì)算法對(duì)各考評(píng)指標(biāo)(項(xiàng)目)按相對(duì)重要程度分配權(quán)重,采用累加法計(jì)算總分,既突出考評(píng)重點(diǎn),又能涵蓋全部考評(píng)范圍。(2)月質(zhì)量考評(píng)采用兩種方式。一是設(shè)立每月必考的患者滿(mǎn)意度、平均住院日和成本比3項(xiàng)指標(biāo),強(qiáng)化此3項(xiàng)指標(biāo)在醫(yī)院質(zhì)量中的重要性;二是全面質(zhì)量考評(píng),按照三級(jí)醫(yī)院評(píng)審實(shí)施細(xì)則標(biāo)準(zhǔn)636條款,設(shè)計(jì)全面質(zhì)量考評(píng)指標(biāo),將日常工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題納入質(zhì)量考評(píng)。(3)堅(jiān)持持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)原則?？荚u(píng)雖與績(jī)效掛鉤,但不是目的,目的是持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。因此,績(jī)效質(zhì)量考評(píng)的定位是建立醫(yī)院質(zhì)量管理體系,建立常態(tài)化醫(yī)院質(zhì)量文化。建立醫(yī)院質(zhì)量管理網(wǎng)站,定期公布質(zhì)量簡(jiǎn)報(bào)。(4)強(qiáng)化全員參與質(zhì)量管理,發(fā)揮科室質(zhì)量管理組織作用。將醫(yī)院質(zhì)量管理、安全管理、護(hù)理管理、學(xué)術(shù)委員會(huì)、藥事管理、設(shè)備管理、輸血管理、病案管理、醫(yī)院感染管理和倫理委員會(huì)等十大委員會(huì)的管理職能和科室行政管理職能整合為一體,納入科室日常管理工作。3.1.2月一般考核指標(biāo)分為月常規(guī)考核指標(biāo)、重點(diǎn)項(xiàng)目考評(píng)指標(biāo)和全面質(zhì)量管理考評(píng)指標(biāo)。其中月常規(guī)考核指標(biāo)每月必考,重點(diǎn)項(xiàng)目考評(píng)指標(biāo)按照考評(píng)頻率進(jìn)行,其它指標(biāo)依據(jù)醫(yī)院工作實(shí)際隨機(jī)考評(píng)。(1)月常規(guī)考核指標(biāo)(表1)。選擇患者滿(mǎn)意度、平均住院日和成本比3項(xiàng)指標(biāo)作為月常規(guī)考評(píng)指標(biāo)。(2)全面質(zhì)量管理考評(píng)指標(biāo)。以醫(yī)院全面質(zhì)量管理為核心,包括醫(yī)療管理、護(hù)理管理、院內(nèi)感染、后勤管理、設(shè)備管理、收費(fèi)管理、藥品管理、信息管理等方面。依據(jù)《醫(yī)院評(píng)審實(shí)施細(xì)則》和JCI評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行監(jiān)管。3.1.3月內(nèi)考評(píng)指標(biāo)醫(yī)院安全質(zhì)量監(jiān)管由醫(yī)院分管副院長(zhǎng)負(fù)責(zé),醫(yī)院質(zhì)量控制中心對(duì)各職能科室的監(jiān)管進(jìn)行統(tǒng)一管理。除月常規(guī)考評(píng)指標(biāo)外,每月考評(píng)內(nèi)容均由各部門(mén)自行制定,并按時(shí)將考評(píng)結(jié)果匯總至質(zhì)控中心。強(qiáng)調(diào)常態(tài)化管理意識(shí),以持續(xù)改進(jìn)為目標(biāo),以反饋、講評(píng)和培訓(xùn)為基本手段,對(duì)改進(jìn)效果不佳的項(xiàng)目加大考評(píng)力度。3.2年度績(jī)效考評(píng)應(yīng)用平衡計(jì)分卡原理制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略,將客戶(hù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展構(gòu)成一條服務(wù)價(jià)值鏈。通過(guò)年度績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況,對(duì)比分析發(fā)展趨勢(shì),包括醫(yī)院之間的橫向?qū)Ρ?、自身縱向?qū)Ρ燃芭c標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),找出問(wèn)題,制定下一年度醫(yī)院工作計(jì)劃。因此,年度績(jī)效考評(píng)是重點(diǎn),根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定年終績(jī)效。分別建立院級(jí)、科級(jí)及個(gè)人3個(gè)層次的年度績(jī)效評(píng)價(jià)體系。院科兩級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表2、表3。4績(jī)效分配模式4.1績(jī)效工資和績(jī)效考評(píng)以“以績(jī)?nèi)〕辍弊鳛槔碚摶A(chǔ),將工資與考核結(jié)果相結(jié)合,分別由績(jī)效分配體系和績(jī)效考評(píng)體系兩部分組成,分為月績(jī)效工資和年度績(jī)效工資,見(jiàn)圖1。4.2會(huì)計(jì)方法4.2.1醫(yī)囑科室績(jī)效(1)臨床科室績(jī)效=∑(病種難度系數(shù)×費(fèi)率×工作量)×月質(zhì)量考評(píng)分;(2)醫(yī)技科室績(jī)效=∑(項(xiàng)目難度系數(shù)×費(fèi)率×工作量)×月質(zhì)量考評(píng)分;(3)護(hù)理單元績(jī)效=∑(占床天數(shù)×占床費(fèi)率+平均病床周轉(zhuǎn)次數(shù)×開(kāi)放床位數(shù)×周轉(zhuǎn)費(fèi)率+小兒占床天數(shù)×小兒占床費(fèi)率+∑各病種難度系數(shù)工作量×病種費(fèi)率)×質(zhì)量考評(píng)分。4.2.2年度績(jī)效計(jì)算公式如下科室年終效益獎(jiǎng)=全院年終效益獎(jiǎng)總額×科室所占比例×科室年度績(jī)效質(zhì)量考評(píng)分?jǐn)?shù)/100。5討論5.1醫(yī)院的均利利益績(jī)效管理是醫(yī)院薪酬體系改革的一個(gè)重要部分?？?jī)效管理一方面有效控制了人力成本,另一方面提高了員工的薪酬待遇,醫(yī)院的人均收入位于天津市30所三級(jí)甲等醫(yī)院的前5名。人力成本由2005年的25%提升至2012年的27%,2014年再次提升至30%,績(jī)效與固定工資比例達(dá)到1:1。醫(yī)院不僅業(yè)務(wù)量顯著增長(zhǎng),患者滿(mǎn)意度提高,綜合效益也明顯提升。醫(yī)院人才隊(duì)伍日益壯大,吸引了許多長(zhǎng)期在國(guó)外從事醫(yī)療的專(zhuān)家加盟,醫(yī)生護(hù)士隊(duì)伍穩(wěn)定,年流失率≤5%。5.2建立醫(yī)院發(fā)展績(jī)效管理體系一是建立以崗定薪、以績(jī)定酬的績(jī)效模式,強(qiáng)化崗位管理,淡化身份,突出業(yè)績(jī),根據(jù)不同崗位的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)大小、能力高低