工程管理-EPC項目造價管理與控制方法研究

第1章緒論工程總承包項目大多源于市場，總承包商一般都需要通過投標競爭方式獲得項目。在投標過程中，總承包商既要考慮滿足業(yè)主要求的技術(shù)可靠性和使用性，又要保證自己會得到一個均衡利潤，同時還要考慮到投標價格必須具有優(yōu)勢，最終才能順利打敗競爭對手，順利中標?？偝邪桃坏┲袠?，與業(yè)主簽訂的EPC工程總承包合同，就必須按照投標承諾和合同約定的事項完成項目任務?？偝邪桃朐诤贤瑮l件下既能完成項目任務，又能保證自身取得合理利潤，是工程總承包商最重要的課題。因此，在EPC工程總承包項目管理中如何實現(xiàn)項目的階段造價協(xié)調(diào)管理是特別值得EPC總承包商思考和研究的。經(jīng)過大量的努力，現(xiàn)代工程造價管理已經(jīng)發(fā)展得較為良好，其具有全壽命周期等多元化的特征。要想做好工程全壽命周期成本控制工作，就必須充分考慮到建造、使用、維護以及后續(xù)拆除這四大環(huán)節(jié)所提出的成本要求，由此達到總成本最小化的目的。關(guān)于全過程造價管理，它需要深度滲透至工程各個環(huán)節(jié)之中。在展開造價管理工作時，需要深入貫徹動態(tài)造價控制的基本理念。關(guān)于全要素管理，它對工程造價會帶來嚴重的影響，充分涉及到工期、質(zhì)量、安全等多個層面的內(nèi)容。需要充分考慮到各個要素，實現(xiàn)彼此之間的統(tǒng)籌兼顧。關(guān)于全方位造價管理，它所涉及到的主體較多，諸如工程參與方、行業(yè)協(xié)會乃至政府等都是不可缺少的要素，也正是出于此方面的考慮，各個主體內(nèi)部必須形成成熟的造價管理機制，由此創(chuàng)建出主體間高效的信息溝通方式，確保各個主體的利益不受到影響，進而控制工程造價，將其穩(wěn)定在工程所許可的范圍內(nèi)。

第2章EPC工程總承包項目的基本理論2.1EPC的含義EPC工程總承包模式是設計（Engineering）-采購（procurement）-施工（construction）模式的簡稱，又稱為交鑰匙工程。是指總承包企業(yè)組織在合約規(guī)定框架下，從工程項目設計階段開始，到采購階段，直至施工階段，針對所承包的工程項目的成本、質(zhì)量、進度及安全，進行全面管理。在該模式中，設計階段工作貫穿于項目的設計、采購、施工、試運營等環(huán)節(jié)，決定了項目的成敗，是最關(guān)鍵、最核心的部分。項目的采購階段涉及項目設備、建筑原材料等的采購，不僅要求質(zhì)量合格、成本符合合同規(guī)定，而且要求其采購進度要與工程進度相協(xié)調(diào)，以保證項目進度控制。施工階段主要是對項目的成本、質(zhì)量、工期、安全的管理與控制，對合同與信息的管理及項目組織協(xié)調(diào)。設計、采購、施工比傳統(tǒng)的工作內(nèi)容更廣泛。設計不再是設計-招標-建造（簡稱DBB）模式中狹隘的設計圖紙，而是對整個項目的策劃、工程咨詢提供方案。采購包含市場調(diào)查、廠家調(diào)查、合同談判及采購過程，而不僅限于采購過程。施工不再是傳統(tǒng)意義上的建造、安裝、單機調(diào)試等工作內(nèi)容，而是包括從建造、安裝到系統(tǒng)調(diào)試、投料調(diào)試、技術(shù)培訓等，直至業(yè)主可以正常使用為止全方位的工作內(nèi)容，因此EPC項目要求承包商具有設計、采購、施工的綜合能力，對承包商資質(zhì)能力的要求很高。2.2EPC的特點基于對甲乙雙方雙贏的模式，EPC模式在國際上被廣泛應用。對于業(yè)主而言，EPC模式意味著承擔的責任和風險小。業(yè)主不用與設計單位、施工單位、設備/材料供應商形成多角合同關(guān)系，而是將DBB模式下的大量協(xié)調(diào)工作交于EPC總承包方完成。EPC模式使得合同關(guān)系變得簡單，管理的難度降低。對于承包商而言，通過高度集成的管理，EPC模式可以更好地協(xié)調(diào)設計、采購、施工，對下游供應商掌握更大的話語權(quán)。雖然EPC模式所承擔的責任和風險比DBB模式的大，但是如能運用科學的管理方法降低項目的成本，將會獲得更大的利潤空間。

第3章EPC造價管理存在的問題及原因3.1合同價款的認知偏差EPC項目常采用固定總價合同形式。業(yè)主只需要提出需求、總體的概念，其剩余的工作均由承包商完成。對固定總價合同的理解在實際操作中合同雙方往往存在認知偏差。比如某一裝飾裝修的EPC項目，由于招標文件未將業(yè)主需求寫明，對后期再提出的業(yè)主需求，承包商要求新增工程造價遭到業(yè)主以固定總價為由而拒絕支付，進而引發(fā)停工，產(chǎn)生糾紛。無獨有偶，某公司80萬t常規(guī)水處理EPC項目，承包商因未能按照合同要求提供相應規(guī)格的集水槽而遭到業(yè)主索賠，但其卻以固定總價為由不愿補差價。以上案例中雙方均未真正理解EPC固定總價合同的意義。EPC項目中的固定總價合同并不意味著合同價格不能調(diào)整，而是指在承包商響應業(yè)主的投標需求并對投標項目作出承諾的前提下的固定總價合同。業(yè)主如在合同執(zhí)行過程中提出超出招投標文件范圍內(nèi)的需求，則費用并不包涵在原有EPC項目合同內(nèi)；相對地，承包商所做的工程達不到招標需求或者自己投標時的承諾，亦不能以總價固定為由拒絕對合同價款進行調(diào)整。3.2忽視設計階段的工作忽視設計階段的工作不僅是EPC項目的突出問題，而且即便在DBB模式下設計階段也常常不被重視，這是我國工程項目的通病。表現(xiàn)在為了趕工程進度，壓縮設計工作時間，或者復制以前同類項目的圖紙，致使設計質(zhì)量低下或深度未達標。但在EPC項目中，設計階段已屬于承包商的承包范圍，因此設計變更無法獲得索賠。這就是EPC項目與DBB項目最大的本質(zhì)區(qū)別，前者費用由承包商承擔，后者由業(yè)主承擔。比如在某大居外配套水庫泵站EPC項目中，承包商在報價時出現(xiàn)重大失誤：設計單位在結(jié)構(gòu)圖紙說明中出現(xiàn)筆誤，將1081根樁清點成1008根樁，導致施工方損失達到近180萬元。同時在電氣專業(yè)中漏算電纜長度，還將型號寫錯，僅7臺泵的大電纜損失將近50萬元。這些設計失誤在EPC項目合同執(zhí)行中很難得到業(yè)主的費用補償，因此無論業(yè)主還是承包商均應該重視設計階段的工作，否則整個項目的造價很難得到有效控制。3.3設備/材料采購成本高EPC項目中設備、關(guān)鍵性材料的采購占整個EPC項目總成本的比重大，但在實際操作中卻很難控制其成本，主要存在以下三方面問題：（1）關(guān)鍵性專業(yè)設備選擇面窄。很多關(guān)鍵工藝、電氣、自控系統(tǒng)選擇全進口或者合資產(chǎn)品，比如自來水工藝中的水質(zhì)儀表基本長期被國外品牌占據(jù)，EPC項目承包商議價能力較低。（2）指定設備/材料成本高。在EPC項目執(zhí)行過程中經(jīng)常發(fā)生業(yè)主更換設備品牌、型號，當設備/材料商認為自己的產(chǎn)品已經(jīng)被指定使用時，EPC項目承包商的價格談判及資金安排都將變得十分困難。如某水泵品牌要求EPC項目供貨商在100%到款后才發(fā)貨，但是當設備供貨出現(xiàn)問題后卻很難對其進行索賠。（3）參建人員營私舞弊導致設備/材料成本高。如業(yè)主雖然通過EPC模式操作，但規(guī)避公開招標，指定部分設備/材料商。再如某些設計人員在設計產(chǎn)品時即按照特殊型號、規(guī)格進行設計，實施采購時就會發(fā)現(xiàn)市場上符合設計參數(shù)的產(chǎn)品僅有唯一的供貨渠道。3.4業(yè)主需求提出較晚導致變更設計、簽證過多EPC模式一般是在等到項目正式進入實施階段時業(yè)主才提出需求，此時就造成了變更設計、簽證過多。如某EPC裝飾項目，在項目實施到一半時，業(yè)主的需求發(fā)生了重大變化：集團公司新成立一子公司，決定將一個樓面給予該子公司辦公使用，而原本招標時按照3家子公司使用進行設計，最終承包商提出增加設計費及工程費的需求。另外可能出現(xiàn)建設方與使用方需求不一致的情況，使用方在EPC項目初期可能介入深度不夠，這也會導致實施過程中業(yè)主方需求變化較多，因此要想更好地做好EPC項目造價管理，業(yè)主需求應盡可能在招標階段明確。

第4章EPC造價管理的控制方法4.1更新成本管理理念思路決定出路。思想觀念變了，做事的方式方法才會跟著改變，EPC總承包企業(yè)的管理水平才會逐步提高。要做好EPC項目成本管理也一樣，必須學習新的管理理念，改變舊的不合時宜的管理觀念。特別是EPC項目不僅要面對一般企業(yè)激烈的市場競爭，而且自身還具有一次性和不可重復性的獨特要求。同時，每一個EPC項目又都存在于一個不同于其他EPC項目的特定環(huán)境中，不一樣的外圍環(huán)境要求不一樣的管理舉措。在管理過程中外圍環(huán)境和項目自身發(fā)生的任何變化，都可能會給EPC項目成本管理帶來機遇或挑戰(zhàn)。因此，學習新的成本管理理念，在已有成功的EPC項目成本管理經(jīng)驗的基礎上進行融合提升，掌握面向EPC項目全過程、全方位的綜合成本管理觀念是提高成本管理工作水平的首要條件。4.1.1培養(yǎng)戰(zhàn)略成本觀念由于投標價格是影響EPC項目成本管理的首要因素，所以EPC總承包企業(yè)首先要用戰(zhàn)略的思維判斷所投項目的經(jīng)營結(jié)果，“有所為，有所不為”的選擇EPC項目。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與成本管理進行的有機結(jié)合，它是使用戰(zhàn)略思維進行成本管理。按照戰(zhàn)略管理的觀念，每一個EPC總承包企業(yè)在市場競爭中必須打造自己的核心競爭力，而且要清楚的掌握政策和行業(yè)信息、自己的優(yōu)勢、劣勢和競爭對手的優(yōu)勢、劣勢等等。這對于需要進行全面、綜合管理的EPC項目成本管理來說也是必須考慮的。戰(zhàn)略成本管理一般包括企業(yè)競爭價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析。通過企業(yè)競爭價值分析，掌握自己與競爭對手相比較的戰(zhàn)略成本競爭優(yōu)勢；通過成本動因分析，找到影響成本發(fā)生的根本原因，從而優(yōu)化價值鏈，降低成本；通過戰(zhàn)略定位分析，確定企業(yè)在行業(yè)中的成本地位，為企業(yè)進行成本管理明確方向。4.1.2培養(yǎng)“以人為本”的成本觀念任何工作最終都是靠人牽頭完成的，人的工作狀態(tài)、工作質(zhì)量是決定成本管理實施效果的關(guān)鍵因素。EPC項目要培養(yǎng)“以人為本”成本意識，可以從以下四個方面入手：一是提高對成本管理的認識。EPC項目成本管理要求人員對成本管理必須有更高的認識。EPC項目人員既要有站在全局的高度考慮成本管理的大意識，又要有在小事小節(jié)上節(jié)約成本的小意識。二是調(diào)動成本管理積極性。人都是有惰性的，同時又都是有需求的，項目要按照人的這種心理狀態(tài)來采取一些措施調(diào)動員工進行成本管理的積極性。三是挖掘員工成本管理的潛能。EPC項目部要營造良好的學習氛圍和你追我趕的競技氛圍，幫助員工不斷提高自身綜合素質(zhì)。員工綜合素質(zhì)的提高自然會帶動工作質(zhì)量的提高，也會進一步加強對新技術(shù)、新工藝的研究，以及對新觀念的學習應用，從而提高EPC項目成本管理水平。四是滿足員工的合理需求。人因年齡不同、理想不同等等對項目的需求也不盡相同。EPC項目要因人而異，盡量滿足不同員工不同的合理化需求，從而激勵員工各盡所能，主動為項目成本管理貢獻力量。4.1.3培養(yǎng)效益驅(qū)動的成本觀念企業(yè)是以利潤為目的的，企業(yè)只有持續(xù)的利潤作為支撐才能不斷發(fā)展壯大。隨著項目管理水平的進步，成本管理也應從以前的只重節(jié)約、節(jié)省向成本效益管理轉(zhuǎn)變。在社會繁榮發(fā)展的時代，EPC項目的業(yè)主也在追求更多的產(chǎn)品回報，希望能通過不變的或少許的投入獲得更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更多、更具人性化的使用功能。如何能在增加少許成本投入的情況下，獲取高額的效益；或者在工程分部分項工程增加少許投入的情況下，獲取整個項目成本的減少，就要求EPC項目管理者要具備成本效益的觀念?？傊?，面對薄利的EPC項目，大家不能僅僅把眼光局限于成本控制、成本節(jié)約上，要針對影響成本的各種因素，轉(zhuǎn)變思維，要學會向質(zhì)量、進度要效益。4.2科學的成本管理保障機制更新了成本管理觀念，從認識上就避免了影響EPC項目成本管理因素的副作用，要進一步減少這些因素對EPC項目成本的影響，切實將觀念認識落實到具體行動中，就應該建立科學的成本保障機制來保障EPC項目成本管理有效運行。4.2.1建立高效的組織機構(gòu)鐵打的營盤流水的兵。EPC項目成本管理工作要達到持續(xù)有效進行管理的目的，就應該按照權(quán)責利對等的原則建立一套與成本管理需求對應的組織機構(gòu)?，F(xiàn)在的EPC項目都有專門的成本管理部門，但由于成本管理工作對全過程、全員參與的要求，項目進場后應及時成立以項目經(jīng)理為首的成本管理領導小組。在EPC項目成本管理領導小組下設項目各業(yè)務口的成本管理工作小組。在各階段成立成本控制小組。充分發(fā)揮工作小組的機動性、高效性、協(xié)調(diào)性等特點，避免各種推諉扯皮和管理漏洞，科學高效的開展EPC項目成本管理工作。成立的EPC項目成本管理領導小組，是EPC項目成本管理的決策機構(gòu)，負責編制EPC項目成本管理策劃；制定項目成本管理目標，對目標的完成情況進行考核獎懲；負責協(xié)調(diào)各種資源，支持各成本管理工作小組完成成本管理目標。成立的各成本管理工作小組，負責各自業(yè)務口成本管理目標的實現(xiàn)，過程中分析實際成本與目標成本發(fā)生偏差的原因，根據(jù)原因制定應對措施，確保目標成本可控。成立的現(xiàn)場成本控制小組負責落實EPC項目成本管理領導小組和成本管理工作小組下達的指令，按要求開展工作，并將現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題及時進行反饋，供EPC項目成本管理領導小組及時調(diào)整管理措施使用。4.2.2健全和完善成本管理制度管理制度是切實保證成本管理有效可控的重要因素，這就要求EPC項目在制定成本管理制度做到：一是成本管理目標要明晰，制度規(guī)定的內(nèi)容要簡潔明了便于操作，流程要橫向到邊縱向到底涵蓋工程全過程所有管理工作。二是制度本身要有執(zhí)行力。即要有職責分工、計劃管理、會議管理、業(yè)務流程、支撐表單和考核手段，在管理上要能閉合。同時，EPC項目部門制度之間的關(guān)系要清晰，不能互相替代，也不能職責不清。另外，EPC項目應該將成管理制度作為其它部門制度的主線，其它部門的制度要圍繞成本管理制度進行優(yōu)化升級。三是建立過程動態(tài)考核和階段性考核相結(jié)合的成本管理考核制度。建立過程動態(tài)考核制度，通過對EPC項目實際成本與目標成本的分析比較，如若發(fā)現(xiàn)成本超支的主要原因是成本管理人員的主觀原因，就要通過過程考核及時予以糾正，避免成本超支行為進一步發(fā)生。建立階段性考核制度，當成本管理到一定階段之后，及時對成本管理結(jié)果進行考核獎懲，鼓勵做得好的進一步做得更好，鞭策做得差的向做的好的學習，繼續(xù)努力進行成本管理。4.3進行全過程的成本管理4.3.1做好EPC項目前期計劃凡事預則立，不預則廢。要減少投標價格對EPC項目成本管理的影響，在投標報價前就應做好EPC項目成本管理的超前計劃。要減少投標報價、設計、采購、施工、試運行對EPC項目成本管理的影響，在EPC項目前期準備階段就應制定詳細的項目計劃。在進行EPC項目成本管理時，通過詳細的項目計劃真正做到“成竹在胸，未戰(zhàn)先勝”，堅決不打無準備之仗。EPC項目成本管理計劃要有針對性，綜合考慮過往經(jīng)驗和EPC項目具體特點對EPC項目成本管理做出詳細計劃。同時，在進行EPC項目成本管理計劃時應堅持“最低成本、全員管理、動態(tài)管理、目標管理、責權(quán)利相結(jié)合”的原則，減少“投標報價、設計、采購、施工、試運行”等對EPC項目成本管理的影響。編制EPC項目成本管理計劃時還要結(jié)合項目重點和難點，分析進行EPC項目成本管理計劃的重點。在進行EPC項目成本管理計劃時，進行成本比較是指與以往EPC項目成本進行比較或通過建立數(shù)據(jù)模型進行比較。4.3.2實施過程中進行有效成本管理EPC項目實施過程的成本管理主要針對構(gòu)成EPC項目主要成本的設計成本、采購成本和施工成本；首先，設計階段是EPC項目實施過程的重要階段，是影響EPC項目成本的主要階段。一個不經(jīng)濟的設計方案，無論后期招投標時有多大的競爭優(yōu)勢，成本也會居高不下。因此，要達到控制成本的目的，設計階段的成本管理不容忽視。一個項目從規(guī)劃方案開始，其設計工作從宏觀到微觀、涉及各個專業(yè)、始終貫穿于項目的整個開發(fā)過程。為了更好的實現(xiàn)設計階段的成本控制，設計方案必須通過各種設計方案和推廣指標的經(jīng)濟比較來優(yōu)化設計方案，以保證設計成本不超過預算。其次，采購階段的成本支出是項目實施過程中成本支出的主要階段。采購的材料和設備是施工的基礎。如果不能很好地處理好采購與施工的聯(lián)系，將會對工程的工期、質(zhì)量和造價產(chǎn)生很大的影響。要想做好采購階段的成本管理，必須做好以下幾方面的工作：一是和合作商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，二是建立合理可靠長久的供貨渠道，確保采購的質(zhì)量及效率，最后要做好儲運工作，規(guī)避不必要的風險。最后，對施工階段的成本做好動態(tài)成本分析。EPC項目應建立經(jīng)濟活動分析制度，定期進行動態(tài)的項目實際成本與目標成本的分析比較。通過經(jīng)濟活動分析自查、檢查各部門責任成本控制情況，一般一個星期或一個月召開一次經(jīng)濟活動分析會。發(fā)現(xiàn)偏差，各部門一起分析產(chǎn)生偏差的原因，并跟蹤整改落實，確保成本控制目標實現(xiàn)。在分析引起成本變化的原因時，要追根溯源找到真正原因，因為影響施工成本變化的因素除了直接成本增加外，還有安全、質(zhì)量、施工方案、施工進度、企業(yè)管理水平等這些因素。4.3.3做好EPC項目的收尾工作首先，收尾工作要高效。收尾工作的好壞是受到EPC總承包企業(yè)管理水平影響最大的，因為收尾工作主要取決于EPC項目人員的工作態(tài)度，企業(yè)對EPC項目收尾工作重視，EPC項目收尾工作便會高效、干凈、利落的完成。其次，要重視竣工驗收工作。滿足竣工驗收條件的EPC項目要及時組織竣工驗收，在竣工驗收之前做好各項準備工作，包括內(nèi)業(yè)和外業(yè)所有工作都要按標準進行提前自檢，確保一次通過驗收。如果業(yè)主在驗收時提出意見，要按照合同的約定及時予以落實。最后，及時辦理工程結(jié)算。EPC工程項目驗收合格，及時完善結(jié)算資料辦理EPC項目結(jié)算，避免各種不確定風險發(fā)生。

第5章案例分析5.1EPC模式下N公司煉油改造工程項目情況簡述根據(jù)國家煉油工業(yè)中長期發(fā)展專項規(guī)劃要求，煉油工業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展，增加優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應，陸上常規(guī)原油在原有內(nèi)地煉廠配置加工。為此，中國石油計劃在“十一五”期間對N公司進行擴能改造。按照“短流程、燃料型”煉廠設計理念，將N公司建成加工手段靈活、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量優(yōu)良、環(huán)境友好的“精品”煉廠，以滿足寧夏回族自治區(qū)及周邊地區(qū)對高質(zhì)量油品的需求。5.2EPC模式下N公司煉油改造工程項目造價控制主要措施5.2.1EPC項目投資決策階段投資決策是項目選擇和決定投資行動方案的過程。在項目投資決策階段，N公司EPC項目成本管理重點，按照有關(guān)業(yè)主招標書和其他信息總量投資項目的科學評估，作為投標決策的基礎，在此基礎上進行的收購要約，合同談判，最后簽訂合同的一系列的工作。同時，N公司投標階段的估算總造價減去公司合理利潤，形成EPC項目的內(nèi)控造價，并確定項目目標造價。5.2.2EPC項目采購階段項目采購主要指從項目組織外部獲取產(chǎn)品或服務的過程，包括購買工程項目建設所需投入的物及相關(guān)服務。N公司的項目采購主要有設備采購及模塊、建安分包采購、以及其他重大零星采購。從項目造價估算組成來看，項目設備和模塊價值約占項目總造價的52%，建安工程約占項目總造價的32%，項目管理費約占項目總造價14%，其他約占項目總造價的2%，采購是確保EPC項目達到既定目標的關(guān)鍵步驟，在項目造價控制甚至整個項目的實施中占據(jù)特別重要地位。5.2.3EPC項目造價計量與核算項目成本管控的最后階段是項目結(jié)算，如果核算出現(xiàn)問題就會造成巨大損失。如果N公司煉油改造工程項目在工程結(jié)算沒有及時進行，那么就會企業(yè)要承受未結(jié)算期間的風險和成本，針對在項目結(jié)算階段出現(xiàn)的問題，提出以下幾個方面的建議：首先，與分包方結(jié)算要慎重。項目結(jié)算工作需要大量的專業(yè)造價人員，但是項目中，往往專業(yè)造價人員的配備只能滿足日常工程結(jié)算的需求，在項目結(jié)算上的人員的不足的，這就需要引進專業(yè)的造價機構(gòu)來配合項目結(jié)算。在進行項目結(jié)算委托時，要與造價公司簽訂委托合同，明確工程計算的內(nèi)容和目的，詳細約定項目核算需求造價機構(gòu)能夠提供詳細的結(jié)算內(nèi)容和過程，并且針對個別項目可以進行備注說明。其次，費率招標要做前置結(jié)算管理。有的項目因為工期原因就要采用費率招標，費率招標必須在相關(guān)的企業(yè)制度下進行。在項目設計完成后，成本核算部門要根據(jù)施工圖紙進行施工預算，合作的造價機構(gòu)在進行預算核準后，企業(yè)可以與承包方簽訂合同。在費用招標中，為了防止分包方故意提高價格，應該在分包合同中制定控制方案，例如：當分包商價格超過核定的5%,發(fā)包方可以根據(jù)高于的價格進行扣款，嚴重的可以取消分包方的投標資格。最后，約束分包方價款報送。為了防止分包方高于預估價報送，發(fā)包方需要在合同中對價格報送進行約定，如果分包方的報送價格高于造價機構(gòu)的預算報價，差值達到5%以內(nèi)的話，咨詢造價費由發(fā)包方承擔。如果分包方的價款報價與造價機構(gòu)的預算超出5%,那么不僅造價咨詢費就由分包方承擔，分包方還得接受一定的金額處罰，嚴重的取消其后期的投標資格。5.3N公司EPC項目的造價協(xié)調(diào)管理新模式有了良好的平臺，有了責任清晰的目標控制計劃，要想有良好的控制結(jié)果，過程監(jiān)督控制是實施中的關(guān)鍵。過程監(jiān)督控制又以設計、采購、施工為主。（1）設計階段的造價協(xié)調(diào)管理設計階段的造價管理工作是EPC總承包管理控制的重點。施工設計之初，集團項目設計部就給設計分包方下達了具體的控制指標和控制辦法，具體控制指標落實到各專業(yè)各設計人，并對重點控制專業(yè)，如土建、電氣、水道等專業(yè)進行指標控制責任簽字，確保設計人員明確、清晰和重視。一旦設計過程有超投資項目，要報項目部進行協(xié)調(diào)，根據(jù)具體情況確定修改方案或調(diào)整控制指標。對于現(xiàn)場設計變更專門制定了簽字發(fā)放程序，并報造價管理部門統(tǒng)計分析。同時委托專業(yè)施工圖預算單位，對施工圖進行預算編制，為了保證時效性，施工圖預算的編制隨著施工圖的發(fā)放同步進行，即發(fā)出一套，編制一套，若有偏離，即刻調(diào)整，使設計階段的工程費用始終處于可控狀態(tài)，未發(fā)生大的偏移。再者，鼓勵優(yōu)化設計，在保證使用功能和質(zhì)量的前提下，通過優(yōu)化設計杜絕浪費，達到節(jié)省費用的目的。比如，電氣專業(yè)的電纜費用在材料費用中占相當大的比例，電氣專業(yè)主要設計人思想中始終有造價管理這根弦，精心設計，很好的完成了下達的控制指標。又比如，土建專業(yè)在粧基設計、基礎設計、結(jié)構(gòu)設計等方面，也做了大量的工作。通過多方案比較，進行優(yōu)化設計，超額完成了控制指標，為造價管理做出了很大的貢獻。煉油改造工程造價管理采用全面預算管理。造價管理部門根據(jù)合同及建設造價編制了項目執(zhí)行預算書，并分解到年、季、月費用計劃。在此基礎上根據(jù)工作結(jié)構(gòu)分解逐項、逐層進行費用指標的分解，落實到具體子項、責任部門、責任單位、責任人。設計是造價管理的龍頭，是造價管理的重中之重，對此項目部以文件形式下發(fā)了分項、分專業(yè)的限額設計指標到設計部和N公司南方子級項目部。N公司南方子級項目部在N公司項目部及其設計部統(tǒng)一指揮下，高度認識EPC總承包設計的意識和責任，同各專業(yè)室及主要設計人簽訂了限額設計責任書，并明確了投資控制獎懲制度，各專業(yè)分項進行限額設計及跟蹤，在保證項目建設高水平、高質(zhì)量、快進度的情況下，實行多方面、多角度優(yōu)化設計，遇到問題及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、平衡解決。不但從設計本身，還從現(xiàn)場管理、施工順序安排，及時調(diào)整設計進度、超前設計等降低投資、降低費用。對于現(xiàn)場設計變更，專門制定了變更發(fā)放和簽字批準程序，并報造價管理部門統(tǒng)計分析，有效地控制現(xiàn)場設計變更的發(fā)放。（2）采購階段的造價管理N公司煉油改造工程項目部在發(fā)揮N公司設計方面的優(yōu)勢，采取點菜單式引進主要設備并加以國內(nèi)配套方式。該點菜單式引進具有主線設備選型先進、相互搭配合理和工藝布置緊湊、各類設備性價比最優(yōu)的特點，在現(xiàn)場服務的外國專家稱贊這條生產(chǎn)線是一條選擇了國內(nèi)外最優(yōu)設備、性能最好的生產(chǎn)線。煉油改造工程項目設備采購費用所占比例是非常大的，占到總投資的近1/3，有效地對此部分內(nèi)容進行控制，能取得事半功倍的效果。為了達到造價管理的監(jiān)督控制作用，在采購招標正常程序中，增加了造價管理人員參與招標過程、對招標的費用結(jié)果進行確認并會簽的程序。一旦造價管理工程師校核某項費用超標，該結(jié)果就會被否決，需重新進行詢價。如經(jīng)過再次詢價還是超標，經(jīng)過確認就會進入備案程序，做預算修正和調(diào)整。比如，在爐子設備招標中，由于鎳價階段性的上漲且幅度很大，大大超出了預算，而進度又不允許等待，項目部組織對此項目進行評估，以滿足工程要求為前提，報總經(jīng)理批準調(diào)整預算，超預算部分通過總體控制來平衡，采購部分的造價管理也得到了很好地完成。（3）施工階段的造價管理本階段的投資控制工作與日常的現(xiàn)場管理工作緊密結(jié)合在一起，相當于是現(xiàn)場管理中“進度、質(zhì)量、費用”三大控制的核心部分。因為施工進度的拖延或施工質(zhì)量差，引起的返工都將導致投資膨脹，所以投資控制工作在此階段中不單純是核定量及確定工程造價的問題，而是深入工地現(xiàn)場，對造成投資膨脹的原因進行調(diào)研，從中確認業(yè)主、設計方、設備供應商、施工方等各方和某一方應承擔的責任大小，從而計算出各方和某一方應承擔費用的比例。關(guān)于現(xiàn)場簽證，是依據(jù)各個工程分包合同來參與現(xiàn)場施工管理的；嚴格工程現(xiàn)場簽證與變更制度，其制度規(guī)定是：凡發(fā)生現(xiàn)場簽證，之前必須有施工經(jīng)理和控制經(jīng)理在現(xiàn)場踏勘，然后施工經(jīng)理向施工部長或項目副總經(jīng)理匯報情況，項目實施前需辦理好簽證單，并有施工經(jīng)理和分管項目副總經(jīng)理的簽字，即為有效簽證單，否則為無效簽證，如果發(fā)生重大現(xiàn)場簽證時，除了前面規(guī)定的必要程序和手續(xù)外，還必須插入“之前必須有施工經(jīng)理、項目副總經(jīng)理和控制經(jīng)理一同踏勘現(xiàn)場并確定實施方案（書面），最后在簽證單和方案上一并簽字生效”。對有效現(xiàn)場簽證單和變更單的工程費用計算，由工程實施單位做出主體工程量計算式，綜合單價參考和套用合同內(nèi)的綜合單價，最后匯總為投資額上報項目控制部審核、認定。（4）三階段造價協(xié)調(diào)管理新模式N公司負責整個煉油改造工程的設計、采購、施工以及服務工作，對項目的進度、費用、質(zhì)量、安全等進行綜合管理，按照合同要求完成項目目標。N公司發(fā)揮子公司N公司南方等的設計優(yōu)勢，集團的采購優(yōu)勢和子公司二十冶、寶冶的施工優(yōu)勢分別對煉油改造工程項目的設計工作、采購工作和施工工作的一一落實，當然也需要分包一些輔助工作，通過整合集團和各分包商的資源，順利完成項目總?cè)蝿?、實現(xiàn)項目總目標。子公司和分包商要重視介入項目的時機，從而整體打造一個具有功能互補交叉、目標統(tǒng)一明確、團結(jié)合作協(xié)調(diào)的項目團隊，形成整個EPC工程總承包項目的實施組織系統(tǒng)。EPC總承包商、設計分包商、供應商和施工分包商構(gòu)成項目實施組織系統(tǒng)。在并行建造過程中，進行項目實施組織系統(tǒng)各子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，是N公司進行項目管理的一項重要課題?？偝邪添椖拷?jīng)理在協(xié)調(diào)管理中的地位非常重要，因此，他們不斷研究和熟悉合同，建立項目協(xié)調(diào)程序，同時充分利用現(xiàn)代計算機技術(shù)、通訊技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)，搭建項目協(xié)調(diào)管理信息系統(tǒng)。費用綜合控制從合同報價開始貫穿煉油改造工程始終，覆蓋項目全部。N公司通過科學的、精心的項目管理，整個項目各個環(huán)節(jié)，無論設計、采購、還是施工，都干凈利落、完美地完成了各自的工作。每個環(huán)節(jié)、每項工作都嚴格按照計劃和節(jié)點要求，使項目始終按照既定的軌道穩(wěn)步推進，未出現(xiàn)大的偏差，真正做到了事前周密計劃，事中嚴格控制，事后認真總結(jié)，項目結(jié)果良好，項目控制管理功不可沒。

第6章結(jié)論及展望本文探討的是實行EPC工程總承包的大型項目，EPC總承包商是以設計為核心協(xié)調(diào)采購和施工階段的工程總承包企業(yè)。工程總承包模式下的造價管理是一項全局性的、系統(tǒng)性的工作，是動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的管理，對建設項目的業(yè)主和總承包商都有著重要的意義。管理中要采用先進的分析方法，隨著目標的分解滲透到各個環(huán)節(jié)。EPC總承包模式已經(jīng)被廣泛應用于當前的工程項目中，它是一種系統(tǒng)性、技術(shù)復雜的項目管理模式，存在著組織管理難度大的問題，同時所需的成本較高且需要面臨較大的風險。對于任何一個EPC總承包項目而言，均存在利潤與風險并存的問題，因此，必須要做好風險預防工作，以合理化的方式對造價進行管控，為企業(yè)創(chuàng)造更為豐厚的利潤，幫助企業(yè)在激烈的競爭中良好地發(fā)展。造價協(xié)調(diào)管理的改進方法及實施措施，能有效提高EPC工程總承包項目的造價管理水平，對企業(yè)做強做大、走向國際化具有一定的意義。造價協(xié)調(diào)管理模式具有全局性，因為業(yè)主、總承包商還有設計人員都負有責任。造價協(xié)調(diào)管理模式具有系統(tǒng)性，因為項目決策、設計、采購、施工先后有序又相互關(guān)聯(lián)，所有