BPR基本理念介紹

BPR根本理念介紹戰(zhàn)略

信息技術

業(yè)績考核

流程/制度組織架構

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行什么是流程？流程的定義流程就是一組共同給客戶制造價值的相互關聯(lián)的活動進程?2023凱捷中國-版權全部治理流程業(yè)務流程：供給鏈企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財 務 會 計 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/品牌/投資/企業(yè)文化選購倉儲預備研發(fā)生產質檢成品分銷配送效勞戰(zhàn)略流程流程的分類?2023凱捷中國-版權全部2企業(yè)內的流程層次一級流程：價值鏈是整個企業(yè)最高級別的業(yè)務/治理流程，每個步驟代表企業(yè)的一個運作環(huán)節(jié)，在不同層面上為客戶和制造價值二級流程：流程關系圖〔流程集合〕是就一級流程的每個環(huán)節(jié)進開放放，用相互之間的關系表達企業(yè)在該環(huán)節(jié)的運作方式和內容，其每個步驟均由一系列具體流程組成三級流程：流程圖123是二級流程中每一類的開放，每個步驟都用具體的泳道圖形式繪制成一張流程圖，圖中包含流程擁有者、流程步驟、負責人等信息四級流程：子流程圖是一些層級較低，但仍需要在三級流程根底上進一步細化的流程，每個步驟也均繪制成完整的流程圖五級流程：操作步驟〔系統(tǒng)流程〕是對如何完成流程圖中的某些根本動作的標準和要求。各個步驟均為操作者〔員工〕需要完成的特定行動，可供員工按部就班地進展操作2.12.22.306/11/20233業(yè)務流程：面對市場，企業(yè)的業(yè)務價值鏈治理流程：企業(yè)內部，內部治理和支持活動一級流程7.戰(zhàn)略治理8.財務治理9.人力資源10.信息技術1.了解市場和客戶需求5.交付產品與效勞6.結算和客戶效勞3.設計產品和效勞2.制定企業(yè)目標策略4.市場營銷注：業(yè)務流程應當始于客戶、最終客戶示意性樣例第一層次的流程往往是企業(yè)內最高級別的價值鏈環(huán)節(jié)?2023凱捷中國-版權全部4二級流程設備年度預備流程設備維護體系的協(xié)調流程設備日常維護保養(yǎng)流程設備故障修理流程設備巡回檢修流程預防性修理流程設備報廢流程供給商準入流程供給商評審流程物資選購執(zhí)行流程設備選購執(zhí)行流程設備外部索賠流程選購招標流程選購合同評審流程物資供給年度目標設定流程作業(yè)隊安全庫存設定流程物資需求預備審批流程物資選購預備/物資調撥預備的制定流程設備資源的調配流程設備交接驗收流程設備內部租賃流程物資入庫流程物資出庫流程物資退庫流程作業(yè)隊緊急修理流程設備規(guī)劃流程設備調配流程設備日常維護治理流程設備報廢流程選購治理流程庫存把握流程倉儲治理流程故障根源分析流程設備治理檢查流程生產與設備修理的協(xié)調流程物資內部調撥/移庫流程生產與物資供給的協(xié)調流程示意性樣例二級流程由一系列前后相關的業(yè)務活動組成?2023凱捷中國-版權全部5三級流程設備年度預備流程設備維護體系的協(xié)調流程設備日常維護保養(yǎng)流程設備故障修理流程設備巡回檢修流程預防性修理流程設備報廢流程供給商準入流程供給商評審流程物資選購執(zhí)行流程設備選購執(zhí)行流程設備外部索賠流程選購招標流程選購合同評審流程物資供給年度目標設定流程作業(yè)隊安全庫存設定流程物資需求預備審批流程物資選購預備/物資調撥預備的制定流程設備資源的調配流程設備交接驗收流程設備內部租賃流程物資入庫流程物資出庫流程物資退庫流程作業(yè)隊緊急修理流程設備規(guī)劃流程設備調配流程設備日常維護治理流程設備報廢流程選購治理流程庫存把握流程倉儲治理流程故障根源分析流程設備治理檢查流程生產與設備修理的協(xié)調流程物資內部調撥/移庫流程生產與物資供給的協(xié)調流程示意性樣例三級流程根本上是二級流程中業(yè)務活動模塊的開放?2023凱捷中國-版權全部6四級流程流程名稱：設備巡回檢修 流程編號：PIE3.5 流程擁有者：總部設備物資部區(qū)域設備物資治理部巡檢員區(qū)域設備物資治理部預備員開頭制定巡檢的預備結束作業(yè)隊操作員作業(yè)隊修理組重點說明向操作員講解操作和維護要領檢查設備的狀況和修理記錄匯報設備特殊狀況當場解決？進呈現(xiàn)場修理對故障進展記錄將修理記錄歸檔將故障列入修理預備是否故障根源分析故障根源分析故障根源分析是否進展故障根源分析否是設備操作規(guī)程和保養(yǎng)檢查清單事業(yè)部設備物資部修理記錄12456912111013378巡檢員與修理組、操作員一起進展故障根源分析示意性樣例四級流程是三級流程核心步驟的進一步細化?2023凱捷中國-版權全部7流程和制度的關系程序性標準針對的是跨部門/崗位的業(yè)務操作，規(guī)定有關行為的先后次序、行動內容和關鍵輸入/輸出，以及各步驟的執(zhí)行部門/崗位等；廣義的企業(yè)治理制度，指的是企業(yè)員工在企業(yè)生產經營活動中需要共同遵守的標準和準則的總稱，這些標準和準則可按治理角度不同分為兩類：規(guī)章性的標準和程序性標準規(guī)章性標準針對的是某些具體的崗位與業(yè)務操作，規(guī)定有關的行為必需符合的前提和條件框架、到達要求的標準、以及未到達要求的處置方式等；規(guī)章性標準程序性標準一般把規(guī)章性標準稱為“制度”〔即狹義的治理制度〕，而把程序性標準稱為“流程”流程的適用狀況適用于業(yè)務操作中的某個具體環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)客觀上存在著多種可行的操作方式，這時可以承受制度來對各種方式適用的狀況與條件加以界定制度的適用狀況適用于由一系列在時間上連續(xù)的動作構成業(yè)務操作，各個具體的步驟可能涉及到不同的人員/崗位/部門，這時可承受流程來對之加以界定?2023凱捷中國-版權全部BPR的定義BPR－業(yè)務流程重組重組就是：對組織的全方位的、非片面的思考對企業(yè)經營活動的全面規(guī)劃依據企業(yè)的策略方向對全部的可用資源進展的重新規(guī)劃剔除那些對客戶沒有價值的企業(yè)職能和流程一種激進的組織機構轉換重組不是：對單一的操作過程進展改進或計算機化一種精兵簡政的單一行動推行信息化的一種手段或一個借口良好治理及優(yōu)秀治理人員的替代品重組的目的：本錢、質量、效勞、速度、效益?2023凱捷中國-版權全部9從零開頭未雨綢繆勵精圖治生死存亡有些企業(yè)現(xiàn)在正處于生死存亡階段，很多無效的業(yè)務運作本錢占去了公司大量資產，財務狀況顯示，假設不進展業(yè)務流程重組，企業(yè)的財務會更加惡化。由于領導層并不希望自己的企業(yè)破產，為了快速降低本錢，提高效率、提高客戶滿足度，企業(yè)不得不進展流程重組。一些組織機構希望先做一些變革，不是等到大量問題消逝以后再亡羊補牢，他們總是在改善治理狀況，并希望能走在別人前面。有些優(yōu)秀的企業(yè)總是要在自己的行業(yè)保持領先地位，這不僅是在市場份額，也在治理素養(yǎng)上，這些企業(yè)不懂得什么是謙讓，只有進取、領先，他們期望通過BPR能夠給企業(yè)治理帶來質的變化，以維護自己的領頭羊作用。一些新生的企業(yè)并沒有多的流程需要重組，然面他們希望從一開頭就做最好的，沒有任何既定的，不能給客戶帶來價值的工作流程存在，由于是一個新開端，因此，業(yè)務流程重組實際上可以稱之為業(yè)務流程規(guī)劃。BPR的四類目標客戶?2023凱捷中國-版權全部10流程小范圍改進業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程重新設計業(yè)務模式重新設計業(yè)務范圍重新定義革命性的漸進性的潛在收益面業(yè)務變化程度BPRBMRBPI組織間的流程重組業(yè)務流程變革的不同層次?2023凱捷中國-版權全部11調研診斷階段必需對企業(yè)所面臨的內、外環(huán)境進展充分的調研；對企業(yè)的整個生產運作和流程進展總結和歸納；抓住核心流程，“以點帶面”逐步推動；對工程進展有效的組織和治理，制定各期目標；設計階段對篩選的關鍵流程進展優(yōu)先排序；關鍵流程的選取要充分考慮生產實際和可操作性；對關鍵流程的設計比照是先進的國際標桿；對流程的設計要發(fā)揮工程組成員的聰明才智；對設計方案和思路要經過反復論證；實施階段幸福度〔收入業(yè)績〕驚異觀望混亂把握時間穩(wěn)定持續(xù)改善滿足流程優(yōu)化是一個長期、簡潔、困難、需要不斷優(yōu)化的過程在工程實施前做好充分的預備；做好工程實施操作手冊；定制預備時間表；對工程實施風險進展充分估量；并提出可能的解決方案；做好職工的思想工作；在流程實施過程中加強工程治理；準時總結和解決流程推動的問題；?2023凱捷中國-版權全部12流程圖是一種記錄現(xiàn)有和將來業(yè)務流程的簡潔而有效的方法。泳道式流程圖是描述業(yè)務活動與業(yè)務力氣間交互關系的圖表模型。它依據業(yè)務流程設計，拓展了工作流圖表，使其能夠細致描述業(yè)務流程和其他力氣元素的關系并明確工程實施對力氣的需求。它被用來幫助：明確完成業(yè)務流程所需的步驟明確流程中的關鍵決策點明確與流程相關的文檔記錄明確相關任務的負責人實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將簡潔流程分解為簡潔步驟覺察改進時機覺察改進的障礙便于溝通新的流程設計評價可能的流程變化和改進業(yè)務流程記錄工具-泳道式圖表?2023凱捷中國-版權全部131.理解工作流圖表。通過閱讀全部幫助文檔理解任務間的相互關聯(lián)、為何如此聯(lián)接以及對業(yè)務流程有重要影響的規(guī)章制度

2.預備每一泳道的歸屬。一般來說，泳道的歸屬基于“角色”(即具體任務的執(zhí)行者)。每條泳道代表一個角色

3.依次將任務放入恰當的泳道(確保任務間的次序和聯(lián)接與工作流圖表中完全一樣)4.添加附加泳道來描述支持信息

5.將完成的泳道式圖表與工作流圖表作比較，確定兩者在任務的聯(lián)接和相互關系方面完全全都制作泳道式圖表?2023凱捷中國-版權全部14由于圖形方式在描述具體細節(jié)方面有局限，為了完整而準確的描述流程及其運作，必需用流程文檔來供給其他信息。這些文本信息包括附加數據、假定和業(yè)務規(guī)章等。例如對流程步驟、業(yè)務活動和任務需要采集以下信息： 描述 對流程步驟的簡潔描述 資源需求 對應步驟所需的資源種類和數量 實際操作時間 最大/最小/一般操作時間 業(yè)務規(guī)章制度 規(guī)定操作方法的決策標準 轉移 轉移的方法/平均轉移時間流程文檔請留意收集?。?！?2023凱捷中國-版權全部15流程優(yōu)化的原則流程結果創(chuàng)造價值要創(chuàng)新

不要重復優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價值流程考量什么就得到什么優(yōu)異的

業(yè)務績效優(yōu)異的

流程可行的

環(huán)境?2023凱捷中國-版權全部16原則一：流程結果制造價值檢查清單t

你的客戶是誰？從外到內進展設計t

如何才能不僅預期而且制造客戶的需求？t

如何改進客戶的流程？不僅僅考慮內部流程的優(yōu)化。t

如何使不同的客戶群得到不同的效勞t

公司如何才能使自己“簡潔與之做生意”？?2023凱捷中國-版權全部17原則二：致力于高價值流程檢查清單t

分析流程是增加價值的，不增加價值的還是消耗性的。t

哪個〔或哪些〕流程制造最大的股東價值并代表最大的改進時機？致力于這些流程。t

所致力的流程是如何影響其他流程的？保持整體的眼光。t

變革的幅度與努力的回報和影響的范圍成比例嗎？t

企業(yè)有力氣按預備的步調變革嗎？?2023凱捷中國-版權全部18原則三:優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者創(chuàng)新:設計并更新流程確定流程績效的要求設計、改善流程設計計量和培訓系統(tǒng)回憶、解釋績效計量的標準治理自動化和變革指導:鼓舞執(zhí)行者，構建期望的抱負狀況指導流程技術治理期望、解決操作問題幫助解決爭端重新安排資源宣傳:在機構中呈現(xiàn)流程確定與其它流程的界面推動主要變革與其它部門協(xié)商?2023凱捷中國-版權全部19原則四：考量什么就得到什么檢查清單t

流程是否在時間,質量，本錢上平衡?t

目標是否可行?如是,考慮設定更高目標t

績效目標是否早于或同時于流程設計制定？t

流程評估是否面對將來?t

流程評估是否準時，可見,易懂,并清晰表達?t

流程評估是否面對結果而非任務?t

流程評估是否依據組織結果制定?t

個人/團隊成員是否與流程期望結果聯(lián)系?評估是否鼓舞合作?t

流程評估是否完整?其對其他流程的影響是否考慮了??2023凱捷中國-版權全部20去除 簡化 整合 自動化過量生產 表格 工作 乏味工作等待時間 程序 團隊 數據采集運輸 溝通 顧客 數據傳送加工 技術 供給商 數據分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復轉換格式檢驗協(xié)調業(yè)務流程優(yōu)化的常用手段縱向壓縮橫向集成并行工程單點接觸顧客削減把握環(huán)節(jié)IT技術的應用常用措施舉例?2023凱捷中國-版權全部21業(yè)務影響StatusQuo技術影響協(xié)同轉型SAP架構優(yōu)化業(yè)務優(yōu)化業(yè)務流程重組系統(tǒng)集成業(yè)務與IT協(xié)同轉型影響矩陣業(yè)務收益SAP收益業(yè)務流程按整體商業(yè)目標和運營需求得以優(yōu)化得到了IT部門全方位的主動支撐，提高競爭力建立了與SAP有機結合的持續(xù)改進機制建立了符合業(yè)務需求的新架構，不再被動修修補補，減低了簡潔性和本錢SAP扮演了樂觀主動的‘詢問’角色，幫助業(yè)務進展SAP獲得更大空間，支撐水平得以提升業(yè)務流程優(yōu)化－業(yè)務與IT協(xié)同轉型強調業(yè)務與IT協(xié)同演進，

實現(xiàn)業(yè)務和IT的利益雙贏?2023凱捷中國-版權全部流程不局限于組織或功能的構造中。在有需要的地方就有工作存在，而不是將任務束縛在組織內部?？缏毮艿男〗M應以流程為中心組成。流程由職權明確的專人負責。在傳統(tǒng)的工作流程中，每個人都參與但無人擔當責任。每一流程的輸出不是用于其他的流程作業(yè)，就是供給應客戶。流程具有明確定義的產出，而不只是為工作而工作。流程具有與其分流程或客戶之間的完善界面。一個流程可能在其內部是有效率的，但除非將它與整個流程的下一步驟綜合起來或將客戶統(tǒng)籌考慮進去，否則那些好處也不會真正實現(xiàn)。市場導向的流程考慮了客戶和競爭的因素。市場導向的流程也是與產品、系統(tǒng)和供給的效勞嚴密協(xié)調的。各流程的定義是相互獨立的，但整體上又嚴密不漏。這防止了不必要的重復和調整工作。步驟愈多，產生拖延和錯誤的時機也愈多。組織成為這些流程的總和，且必需對全部的流程進展嚴密的規(guī)劃。否則，可能會漏掉一些流程。流程必需可以不斷地完善。檢查的