南京財經(jīng)大學(xué)考研管理學(xué)專業(yè)整理的重點

第一章管理活動與管理理論管理活動一、管理的定義本教材對“管理”的定義：管理是指組織中的活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源,以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)。（１)管理的載體是組織；（2）管理的本質(zhì)是活動或過程(分配、協(xié)調(diào)活動或過程）;(3）管理的對象是一切可調(diào)用的資源（原材料、人員、資本、土地、廠房、設(shè)備、顧客、信息……）;（4）管理的職能是獲取信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新;（5）管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的；（6）管理者是指組織中從事管理活動的人員.二、管理的職能Ａ、1９１6年法國工業(yè)家亨利?法約爾――計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制Ｂ、1955年哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐內(nèi)爾計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制C、其它提法：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵本教材的提法：信息獲取;決策；計劃；組織；領(lǐng)導(dǎo)；控制；創(chuàng)新三、管理者的角色1．管理者分類A、從管理層次、上下組織關(guān)系來分類：高層、中層和基層管理者B、從專業(yè)領(lǐng)域來分類:營銷、財務(wù)、行政、技術(shù)、研發(fā)、人力資源等專業(yè)管理者２。管理者角色的⑴人際角色――掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者⑵信息角色――監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人⑶決策角色――企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者四、管理者的技能⑴技術(shù)技能—-運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力⑵人際技能—-成功地與別人打交道并與別人溝通的能力⑶概念技能——把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力五、管理的屬性Ａ、管理的科學(xué)性與藝術(shù)性；B、管理的自然屬性與社會屬性第二節(jié)中外早期管理思想一、中國早期管理思想1、形成的社會文化背景――五千年的文明史、奴隸社會制度、封建社會制度、半封建半殖民地社會的影響、儒家思想、三綱五常（仁義禮智信)、法家、道家、佛家、史學(xué)、小說、傳記、詩詞、戲曲、文藝、民風(fēng)、民俗、民諺、民謠2、管理思想要點（１）順道、(2)重人、（3)人和、(4)法治、(５）守信、（6）預(yù)謀、（7）利器、（８)求實、(9)節(jié)儉、（10）對策二、外國早期管理思想（1）查理?阿克萊特――在17６９年和1７71年建立了英國最早使用機械的工廠建廠的廠址計劃生產(chǎn)、機器、材料、人員、資本的協(xié)調(diào)工廠紀(jì)律、勞動分工等作出妥善安排管理了5０00人的大企業(yè)(2)亞當(dāng)?斯密――英國古典政治經(jīng)濟學(xué)家，1７7６年發(fā)表《國民財富的性質(zhì)和原因研究》，第一次闡述了勞動分工理論，勞動分工后來成為管理學(xué)的一條基本原則。勞動是國民財富的源泉，一國財富的多少取決于：(１）該國從事有用勞動的居民占總?cè)丝诘谋戎?、?）這些人的勞動熟練程度、勞動技巧、判斷力高低附:勞動分工亞當(dāng)?斯密時代，歐洲一制針廠做勞動分工實驗。每人做全部工序,平均每人每天完成200根；采用分工協(xié)作方式,則平均每人每天完成４800０根——提高工效240倍.1.勞動分工和專業(yè)化的概念在管理學(xué)上兩者是相同的概念,是指把組織的任務(wù)分解成若干更小的部分,個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動的管理過程。2。勞動分工和專業(yè)化的優(yōu)點有利于發(fā)揮個人的靈巧性；有利于縮短時間；有利于降低培訓(xùn)成本;有利于使用專用設(shè)備；有利于完成復(fù)合目標(biāo)。3.勞動分工和專業(yè)化的弊端分工會帶來工作的單調(diào)化;分工會阻礙組織內(nèi)部成員的流動，降低其對組織變化的適應(yīng)能力;專業(yè)化助長內(nèi)部沖突.4。尋求平衡組織結(jié)構(gòu)所需要解決的第一個問題就是全面衡量分工的利弊，決定組織分工的程度。考慮分工程度時應(yīng)注意以下因素:①充分發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)點、②只有存在“明顯間隙”特點的工作才能分開、③要考慮組織成員的士氣(３）小瓦特和小博爾頓――19世紀(jì)初接管一家工廠，進(jìn)行管理分工、編制生產(chǎn)計劃、人事管理、工作研究、福利制度等科學(xué)管理制度。組織市場調(diào)查；會計與成本：原材料、人工成本、成品庫存進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計?？捎嬎愠雒颗_機器的成本和每個部門所獲利潤;人事管理方面:進(jìn)行工作效率研究、制定管理人員和職工的培訓(xùn)計劃、按成果支付工資、改進(jìn)職工福利、建立一套職工的互助保險制度（4)羅伯特?歐文――英國空想社會主義者，1９世紀(jì)初期最有成就的實業(yè)家之一,人事管理的創(chuàng)始人。人是環(huán)境的產(chǎn)物,只有處在適宜的物質(zhì)和道德環(huán)境下,人才能培養(yǎng)出好的品德、停止雇傭１0歲以下的童工，將原童工送學(xué)校學(xué)習(xí)、員工每天工作不超過１0小時三刻鐘、禁止對工人體罰、為工人提供廠內(nèi)膳食、設(shè)立按成本向工人銷售生活必需品的商店、建造工人住宅、修馬路等、呼吁關(guān)注工人,改善勞動條件,用這種方法提高利潤（５）查理?巴貝奇――英國數(shù)學(xué)家,1８32年發(fā)表《論機器與制造業(yè)經(jīng)濟學(xué)》，系統(tǒng)論述了勞動分工理論并強調(diào)重視人的因素。不僅提高效率，還可按勞支付工人工資；強調(diào)不能忽視人的因素，認(rèn)為企業(yè)與工人有共同的利益；主張實行一種分紅制度，使提高了效率的工人分享到工廠的一份利潤；獎勵合理化建議已收到成效的提出者(６）尤爾的工廠秩序和法典――英國的化學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家：解決工人由熟練而產(chǎn)生的“不馴服的脾氣”(７）湯尼的收益分配制度(１8８９年發(fā)表，時為美國耶魯—湯尼公司的總經(jīng)理）――、每個職工享有一種“保證工資”，然后各部門、按科學(xué)方法制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，并確定生產(chǎn)成本。超過定額部分，部門員工和管理階層各得一半定額在3～5年內(nèi)不變（8）哈爾西的獎金方案――給予每個工人每天的保證工資、以該工人過去的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，超額者發(fā)給約為正常工資率１／3的獎金第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展一、管理理論概述社會的進(jìn)步、科技水平的提高、落后的管理水平與工業(yè)的大規(guī)模發(fā)展極不相稱利益的驅(qū)動、管理實踐亟待總結(jié)——促進(jìn)了管理理論產(chǎn)生與發(fā)展二、古典管理理論古典管理理論形成與19世紀(jì)末到2０世紀(jì)初的歐美，分為科學(xué)管理理論和組織管理理論（一）科學(xué)管理理論典型代表人物：弗雷德里克?溫斯洛?泰羅、弗蘭克?吉爾布雷斯、莉蓮?吉爾布雷斯、亨利?Ｌ．甘特、1、泰勒(泰羅)的科學(xué)管理主要內(nèi)容――a。工作定額:時間研究和動作研究（搬鐵塊實驗,12。５T→47~48T/4０kg,３0m)；ｂ.標(biāo)準(zhǔn)化：鐵鍬實驗（２1．5磅,8~10種規(guī)格）;c.能力與工作相適應(yīng)：根據(jù)需要挑選和培訓(xùn)工人；d。差別計件工資（付酬)制;e．計劃與執(zhí)行相分離三項主要試驗:搬生鐵、鏟生鐵、切削加工對泰勒科學(xué)管理理論的評價a．貢獻(xiàn)――①在管理中提倡科學(xué)方法和他本人的科學(xué)實踐精神；②創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于改善管理的技術(shù)和方法b.局限――①對工人有錯誤的看法,假定其為“經(jīng)濟人”；②不重視人群社會的因素；③沒有解決企業(yè)作為一個整體該如何管理的問題（關(guān)注操作過程和計劃及現(xiàn)場管理)2、吉爾布雷斯夫婦――弗蘭克?吉爾布雷斯、莉蓮?吉爾布雷斯《動作研究》１9１1a．用高速攝影記錄工人的操作動作;b。分析哪些動作是合理的,哪些是不合理的（規(guī)范為17個基本動作);c．制訂標(biāo)準(zhǔn)的操作程序提高效率2倍以上，原泥瓦匠砌磚１20塊/小時，現(xiàn)３50塊/小時。3、甘特――亨利?L。甘特代表著作:《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》１９16年、《工作組織》1９１９a．協(xié)助泰羅完成科學(xué)管理實踐；b。創(chuàng)立甘特圖；ｃ.采用記件獎勵工資制（完成量僅在定額范圍內(nèi),可領(lǐng)取日工資,超額完成部分以記件方式發(fā)給獎金）（二）組織管理理論典型代表人物：亨利?法約爾、馬克斯?韋伯、林德爾?厄威克、切斯特?Z.巴納德１、法約爾的貢獻(xiàn)――１９16年發(fā)表代表作《工業(yè)管理與一般管理》一書(１）法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容a.將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為六項基本活動①技術(shù)活動—生產(chǎn)（制造、加工)與生產(chǎn)技術(shù)；②商業(yè)活動—采購、銷售和交換③財務(wù)活動—資金的籌措、運用和控制；④安全活動—設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)⑤會計活動—貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算；⑥管理活動—計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制ｂ．管理的一般原則①勞動分工：專業(yè)化分工可提高效率；②權(quán)力與責(zé)任：“指揮他人的權(quán)以及促使他人服從的力”;行使權(quán)力時須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任區(qū)分了職務(wù)權(quán)利和個人權(quán)力;③紀(jì)律：對協(xié)定(服從、勤勉、積極、舉止和尊敬等)的尊重；④統(tǒng)一指揮：組織內(nèi)每個人只服從一個上級及其命令;⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：目標(biāo)相同的活動，一個計劃、一個領(lǐng)導(dǎo)；⑥個人利益服從集體利益;⑦合理的報酬：成績、效率優(yōu)良者合適的獎勵但獎勵不能取代優(yōu)良的管理;⑧適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán);⑨跳板原則:請示、匯報逐級進(jìn)行;同級溝通用跳板，但事后須向各自的上級匯報;⑩秩序：“有地方放置每件東西,而每件東西都必須放在該放置的地方；有職位安排每個人，而每個人都安排在應(yīng)安排的職位上”;eｑ\o\ac(○,11）公平：由“善意和公道”而產(chǎn)生公平；eq\ｏ\ac（○，12)人員穩(wěn)定:盡可能降低人員的流動率,特別是管理人員。因培養(yǎng)一個人勝任目前的工作需要時間和金錢;eq\o＼aｃ（○，１3）首創(chuàng)精神：領(lǐng)導(dǎo)者需要有首創(chuàng)精神，同時鼓勵全體員工發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神;eｑ＼ｏ＼ac（○,１４）集體精神：在組織內(nèi)要形成團結(jié)、和諧和協(xié)作的氣氛ｃ。管理的要素――①計劃、②組織、③指揮、④協(xié)調(diào)、⑤控制（2)對法約爾一般管理理論的分析a．貢獻(xiàn)――①為管理科學(xué)提供了一整套科學(xué)的理論框架；②管理的一般性（普遍適用性)ｂ．缺陷――①管理原則過于僵硬；②也認(rèn)為工人是經(jīng)濟人２、韋伯（ＭaxWeber）的貢獻(xiàn)等級、權(quán)威和行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作內(nèi)容和紀(jì)律）是一切社會組織的基礎(chǔ)；“理想的行政組織體系”-—具有精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性（主要觀點反映于《社會組織與經(jīng)濟組織》一書)（１）韋伯的組織管理理論的主要內(nèi)容ａ。三種類型的權(quán)威與組織形態(tài)――①傳統(tǒng)式權(quán)威;②個人崇拜式權(quán)威;③理性-合法的權(quán)威b．理想的行政組織體系的內(nèi)容--①這一理論的核心是組織活動要通過法定職務(wù)或職位而不是通過個人魅力或世襲地位來管理；②組織的建立和運作的規(guī)則：明確分工→分配職責(zé)→授予權(quán)力→選用人才;ｃ。特點――①明確分工；②組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密;③根據(jù)職務(wù)要求通過考試、培訓(xùn)選拔員工;④公職人員是任命的，個別的通過選舉產(chǎn)生；⑤行政人員是專職的,有固定薪金、明示的升遷制度；⑥管理人員屬企業(yè)員工而非企業(yè)擁有者;⑦行政管理人員嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序；⑧組織成員間和組織與外界的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)d．理想的行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)－-高度結(jié)構(gòu)化、正式的、非人格化的理想行政組織――法理型權(quán)力3．其他人的貢獻(xiàn)（1)巴納德――社會系統(tǒng)學(xué)派的奠基人.曾長期擔(dān)任美—國新澤西州貝爾電話公司總經(jīng)理職務(wù)主要內(nèi)容和觀點――ａ．從社會學(xué)的角度來研究管理問題，把企業(yè)組織及其成員的相互關(guān)系看成是一種協(xié)作的社會系統(tǒng);ｂ。組織的存在和發(fā)展必須具備三個條件:明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的信息溝通;ｃ。組織中經(jīng)理人員是最為重要的因素。其主要職能是:制訂并維持一個信息系統(tǒng)、使組織中的每個人都能作出貢獻(xiàn)、闡明并確定本企業(yè)的目標(biāo)；ｄ.非正式組織的活動對正式組織具有雙重作用，可能對組織的效率有利，可能對組織產(chǎn)生不利影響（2）厄克爾的綜合管理理論――將科學(xué)管理理論和組織管理理論綜合為一體a。管理過程:計劃、組織、控制b．指導(dǎo)管理的基本原則：科學(xué)調(diào)查和分析ｃ．管理過程中的中間目標(biāo):秩序、穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和集體精神——展示了古典管理理論的全貌三、行為管理理論1。產(chǎn)生的背景――①人類文明程度的發(fā)展,員工的生存價值提高,工人并非“經(jīng)濟人”;②民主的呼聲;③科學(xué)與技術(shù)的進(jìn)步;④產(chǎn)品和市場開始繁榮，生產(chǎn)相對過剩-—2０世紀(jì)2０年代的人際關(guān)系學(xué)說到20世紀(jì)50年代的行為科學(xué)，即:組織行為理論２．三位先驅(qū)者（１)雨果?芒斯特伯格――１８９2年在哈佛大學(xué)創(chuàng)辦心理學(xué)實驗室。實驗結(jié)論:“運用心理學(xué)的知識挑選和激勵是重要的”、19１3年發(fā)表著作《心理學(xué)與工業(yè)效率》(2）瑪麗?福萊特――在古典管理理論和行為科學(xué)理論之間架起了橋梁?！耙粋€組織應(yīng)該給職工和管理人員更多的民主”著作:《作為一種職業(yè)的管理》、《創(chuàng)造性的經(jīng)驗》(3）莉蓮?吉爾布雷斯、弗蘭克?吉爾布雷斯的妻子,哲學(xué)心理學(xué)博士注重研究個體行為把管理風(fēng)格劃分為三種類型:傳統(tǒng)的管理風(fēng)格、過渡的管理風(fēng)格、科學(xué)的管理風(fēng)格３．梅奧及霍桑試驗a。結(jié)論――a。工人是“社會人”而非“經(jīng)濟人"；b。企業(yè)中存在著“非正式群體”;c。新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度４.行為管理理論與行為科學(xué)家行為科學(xué):指利用許多學(xué)科的知識來研究人類行為的產(chǎn)生、發(fā)展和變化規(guī)律,以預(yù)測、控制和引導(dǎo)人的行為，達(dá)到充分發(fā)揮人的作用,調(diào)動人的積極性的目的。（１)馬斯洛的需要層次理論――激勵理論將人的需要分成五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)《激勵與個性》１９5４(2)赫茨伯格的雙因素理論：保健因素和激勵因素保健因素:工作條件、工作環(huán)境、行政與監(jiān)督、薪制、企業(yè)制度、與上級、同事、下屬的關(guān)系；激勵因素：工作本身(價值、挑戰(zhàn)性）、發(fā)展空間、被認(rèn)可、責(zé)任心(3）麥格雷戈（美。麻省理工學(xué)院教授)的Ｘ－Ｙ理論(４)維克托?H.弗魯姆的期望理論（5）戴維?麥克萊蘭(美心理學(xué)家）的成就需要論――成就需要、權(quán)力需要、社交需要四、數(shù)量管理理論1．運籌學(xué)；2.系統(tǒng)分析；3。決策科學(xué)化――管理預(yù)測與決策、可靠性管理、管理統(tǒng)計學(xué)、計劃評審技術(shù)五、系統(tǒng)管理理論(6０年代中期后)?1、理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論?2、主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。六、權(quán)變管理理論（7０年代后）管理思想和方法=f(環(huán)境變量）

比較:古典理論：“假如X,那么Y”?權(quán)變理論：“假如Ｘ,那么Y，但只有在Z的情況下”（其中,Z為環(huán)境變量）七、質(zhì)量管理理論――1．不斷完善；2。再造附錄－—管理理論學(xué)派簡介:哈羅德?孔茨１.１９６0s出版著作:《走向統(tǒng)一的管理理論》總結(jié)出了管理理論的六大學(xué)派:（１）管理過程學(xué)派；（2）行為科學(xué)學(xué)派；（3）經(jīng)驗主義學(xué)派；(４）社會系統(tǒng)學(xué)派;（5)決策理論學(xué)派；(6)管理科學(xué)學(xué)派2。1９８0s出版著作《再論管理理論叢林》總結(jié)出了管理理論的十一大學(xué)派：（1)經(jīng)驗主義學(xué)派；（２）行為科學(xué)學(xué)派；(3)組織行為學(xué)派；（4)社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派;（５）社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派；（６)決策理論學(xué)派；(7)系統(tǒng)管理學(xué)派；（8)管理科學(xué)學(xué)派;(９）權(quán)變理論學(xué)派；（10）經(jīng)理角色學(xué)派；（11）經(jīng)營管理理論學(xué)派3.簡要介紹幾種主要學(xué)派(1)社會系統(tǒng)學(xué)派代表人物：巴納德;b．主要內(nèi)容：從社會學(xué)的角度來研究管理問題,把企業(yè)組織及其成員的相互關(guān)系看成是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)。①組織是一個協(xié)作系統(tǒng)；②這一協(xié)作系統(tǒng)由協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息溝通等三個基本要素構(gòu)成；③指出了經(jīng)理人員的職能――建立和維持一個信息溝通系統(tǒng)活動的復(fù)雜性,協(xié)調(diào)不同成員勞動的重要性確定和闡明經(jīng)理人員的職責(zé)，并找到合適的人擔(dān)任這些職務(wù)、從不同的組織成員那里獲得必要的幫助招聘到合適的工作人員維持組織的“誘因”和員工的士氣、規(guī)定組織的共同目標(biāo)，并且用各部門的具體目標(biāo)加以闡明經(jīng)理人員的職能是由協(xié)作系統(tǒng)的本質(zhì)和特征決定的(２）決策理論學(xué)派a。代表人物:西蒙ｂ。主要觀點：①管理就是決策,決策貫穿于整個管理過程；②決策過程分為情報活動、設(shè)計活動、抉擇活動及實施（審查）活動四個階段；③決策的準(zhǔn)則為滿意準(zhǔn)則；④決策分為程序化決策和非程序化決策(3)經(jīng)驗主義學(xué)派a.代表人物:彼得?德魯克、戴爾b．主要觀點:、經(jīng)驗主義學(xué)派認(rèn)為管理應(yīng)該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象,將其概括和理論化,以便于向企業(yè)管理的實際工作者和研究人員傳授并解決管理問題。I、經(jīng)理有兩項工作別人無法取代:必須創(chuàng)立一個“生產(chǎn)統(tǒng)一體”,其生產(chǎn)力要大于組成部分的生產(chǎn)力之和作每項決策、采取每個行動都必須統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的目前和長遠(yuǎn)利益II、經(jīng)理都在執(zhí)行一些基本的、共同的職能：①確立目標(biāo)、如何做,并傳達(dá)到與實現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)的人；②進(jìn)行組織工作，建立組織機構(gòu)，選拔人員;③進(jìn)行鼓勵和溝通；④確定標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)和員工成果進(jìn)行評價;⑤使職工得到成長和發(fā)展(4）權(quán)變理論學(xué)派ａ．代表人物:盧桑斯ｂ．主要觀點：管理技術(shù)與方法同環(huán)境因素之間存在一種函數(shù)關(guān)系,企業(yè)管理的具體方式要隨環(huán)境的變化而變化。沒有什么一成不變的、普遍適應(yīng)的、“最好的”技術(shù)和方法。把眾多的情況歸納為幾種類型并為每種類型找出一種模式：“如果……就要……"(５)管理科學(xué)學(xué)派管理就是制定和運用數(shù)學(xué)模型和程序的系統(tǒng)應(yīng)用科學(xué)方法解決生產(chǎn)和作業(yè)中的管理問題通過對企業(yè)生產(chǎn)、采購、人事、財務(wù)、庫存等職能進(jìn)行相互間關(guān)系分析,然后用數(shù)學(xué)符號和公式來表達(dá)計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的解答，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)(數(shù)量學(xué)派或運籌學(xué)派）（６）系統(tǒng)管理學(xué)派a.系統(tǒng)是要素、結(jié)構(gòu)、功能統(tǒng)一體I、結(jié)構(gòu)：系統(tǒng)的各個要素在運動過程中形成的、并相對穩(wěn)定地保持某種秩序,是系統(tǒng)各要素之間相互聯(lián)系、相互作用的內(nèi)在方式ＩI、功能:系統(tǒng)在生存和運動過程中所表現(xiàn)的功效、作用和能力結(jié)構(gòu)表現(xiàn)功能功能制約結(jié)構(gòu)b。系統(tǒng)的特征Ｉ、整體性――從構(gòu)成看：大系統(tǒng)、子系統(tǒng)、子子系統(tǒng)……;從功能看：整體效益大于局部效益,要素功能必須符合整體功能;從目標(biāo)看:整體目標(biāo)必須依靠各要素的共同協(xié)作方能達(dá)到II、相關(guān)性――系統(tǒng)內(nèi)相互獨立的要素相互制約、相互影響、相互依存;系統(tǒng)內(nèi)某一要素變動，其它要素必然要作相應(yīng)的調(diào)整III、有序性――系統(tǒng)要素相互作用的層次性、系統(tǒng)要素相互作用的方向性IV、與外部環(huán)境的相互適應(yīng)性道德與社會責(zé)任一、名詞解釋１、道德：是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。道德的多樣性、道德的發(fā)展性個人的道德須為組織和社會接受；組織的道德須為社會和內(nèi)部員工接受二、簡答1、道德觀的種類及其要點、利弊？答:（1）道德的功利觀――A、要點：決策的依據(jù)是后果（功利主義的目標(biāo)）——為盡可能多的人提供盡可能多的利益。Ｂ、利弊：當(dāng)人與利益發(fā)生沖突時則更多地強調(diào)利益造成：ａ.強調(diào)利益最大化;ｂ。使某些利益相關(guān)者的權(quán)利受到忽視；c．可能造成資源配置的扭曲)；（2）道德的權(quán)利觀――Ａ、要點：決策的依據(jù)是尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利—-把對個人權(quán)利的保護(hù)看得比完成工作、獲取利潤還重要。Ｂ、利弊：a。強調(diào)保護(hù)個人基本權(quán)利（隱私、言論、行動）;b。使員工的合法權(quán)益受到保障；c?？赡茉斐刹焕谔岣咝实墓ぷ鞣諊?３）公平理論道德觀――A、要點：要求管理者公平地實施規(guī)則。B、利弊:ａ。保護(hù)了那些未被充份代表的或缺乏權(quán)力的利益相關(guān)者的利益(保護(hù)弱勢群體）b.不利于培養(yǎng)員工的風(fēng)險意識和創(chuàng)新精神(4)綜合社會契約理論觀――Ａ、要點：主張把實證（是什么)和規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入商業(yè)道德中，即決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素.B、兩種契約:ａ．經(jīng)濟參與人的一般社會契約—-規(guī)定做生意的程序；b。社區(qū)特定數(shù)量的人的較特定的契約、—-規(guī)定了哪些行為方式是可接受的2、道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次及每個層次的兩個階段答:(1)前慣例層次――只受個人利益的影響.決策的依據(jù)是個人利益，這種利益是由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的。其對應(yīng)的量個階段：A、遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰;B、只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則(２）慣例層次：受他人期望的影響.包括對法律的遵守,對重要人物期望的反應(yīng)，以及對他人期望的一般感覺其對應(yīng)的量個階段:3。做你周圍的人所期望的事4。通過履行你應(yīng)諾的義務(wù)來維持平常秩序(3)原則層次：受個人用來辨別是否的道德準(zhǔn)則的影響,這些準(zhǔn)則可以與社會的規(guī)則或法律一致,也可以與社會的規(guī)則或法律不一致，其對應(yīng)的量個階段：５．尊重他人的權(quán)利,置多數(shù)人的意見于不顧、支持不相干的價值觀和權(quán)利.6．遵守自己選擇的道德標(biāo)準(zhǔn)，即使這些準(zhǔn)則違背了法律二、個人特征基本信念：來自家庭、學(xué)校、社會、親友.相對穩(wěn)定的價值準(zhǔn)則自我強度：度量一個人的信念強度。自我強度越高,克制沖動并遵守其信念的可能性越大控制中心：內(nèi)在控制中心、外在控制中心三、結(jié)構(gòu)變量組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于管理者道德行為的產(chǎn)生正式的規(guī)章制度、職務(wù)說明書、績效評估、報酬與分配方式、獎賞與懲罰四、組織文化組織文化的內(nèi)容和強度也會影響道德行為：最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強控制能力以及風(fēng)險和沖擊承受能力的組織文化弱組織文化使管理者以亞文化準(zhǔn)則作為行為的指南五、問題強度道德問題本身的強度，取決于六大因素：（1)受傷害者的范圍多大和受益者的利益多大；（2）有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）;(3）行為發(fā)生并造成實際傷害或受益的可能性有多大；(4)在行為和預(yù)期后果之間的時間間隔有多長；（5）行為傷害者或受益者與你挨得多近（社會、心理、身體);（6）道德行為對有關(guān)人員的影響的集中程度。第三節(jié)提高員工道德素質(zhì)的途徑挑選高素質(zhì)的員工;建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則；在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（管理者以身作則）；合理的工作目標(biāo);對員工進(jìn)行道德教育；對績效進(jìn)行全面評估;進(jìn)行獨立的社會審計；提供正式的保護(hù)機制（詳細(xì)一點)第四節(jié)社會責(zé)任概述一、社會責(zé)任的定義社會責(zé)任：其也在法律和經(jīng)濟方面的義務(wù)（法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律,經(jīng)濟上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟利益）之上，追求對社會有利的長期目標(biāo)的義務(wù).（受道德力量的驅(qū)動）社會義務(wù)（法律上的最低要求)、社會反應(yīng)(企業(yè)對社會變化的適應(yīng)性）二、兩種社會責(zé)任觀１．古典觀(純經(jīng)濟觀）――股東和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該只關(guān)心財務(wù)收益率２．社會經(jīng)濟觀――公司不僅對股東負(fù)責(zé)，同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負(fù)責(zé).管理者應(yīng)該關(guān)心長期財務(wù)收益的最大化。承擔(dān)一些必要的社會義務(wù)和相應(yīng)的成本三、企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的正反理由１．贊成企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由――滿足公眾的期望、增加長期利潤、承擔(dān)道德義務(wù)、公眾形象的需要、創(chuàng)造良好的環(huán)境、減少政府管制、責(zé)任和權(quán)力相稱、符合股東利益、資源占有、預(yù)防勝于治療2。反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由――、違反利潤最大化原則、沖淡目標(biāo)、提高成本、權(quán)力過大、缺乏技能、缺乏明確規(guī)定的責(zé)任、缺乏廣泛的公眾支持四、社會責(zé)任與經(jīng)營業(yè)績短期效益：投入時間、精力、物資、資金而無直接回報。長期效益：改善了企業(yè)在公眾心目中的形象、吸引了大量人才、提高了企業(yè)知名度.“大多數(shù)研究表明，公司的社會參與與經(jīng)營業(yè)、績之間有著正的相關(guān)關(guān)系”有意義的結(jié)論（RobｂinｓanｄＣoulｔar,１9９6）：、“……沒有確鑿的證據(jù)表明,公司的社會責(zé)、任會顯著損害其長期經(jīng)營業(yè)績”第五節(jié)社會責(zé)任的具體表現(xiàn)一、企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任1。應(yīng)在環(huán)保方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別是在推動環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用;2。企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象；３．企業(yè)要治理環(huán)境(可持續(xù)發(fā)展）二、企業(yè)對員工的責(zé)任1．不歧視員工；2。定期或不定期培訓(xùn)員工；３.營造一個良好的工作環(huán)境；4.善待員工的其他舉措三、企業(yè)對顧客的責(zé)任1.提供安全的產(chǎn)品;２.提供正確的產(chǎn)品信息;3．提供售后服務(wù);4。提供必要的指導(dǎo)；５。予以顧客自主選擇的權(quán)利四、企業(yè)對競爭對手的責(zé)任１．不壓制競爭、不搞惡意競爭；２．在競爭中合作，在合作中競爭；3。規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模效益；4.中小企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)造品牌五、企業(yè)對投資者的責(zé)任1。為投資者帶來有吸引力的投資回報；２．將財務(wù)情況及時、準(zhǔn)確地報告給投資者六、企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任1。提供就業(yè)機會;2.通過適當(dāng)方式把利潤中的一部分回報社區(qū);３。參與社區(qū)的公益活動;4。盡其它義務(wù)第三章全球化管理第一節(jié)國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機國際化經(jīng)營的內(nèi)涵國際化經(jīng)營的概念:一般來說,如果一個企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界，進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)燈熄滅還是的經(jīng)濟資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營.二:國際化經(jīng)營的發(fā)展階段（有可能出論述題）國際化經(jīng)營的階段,可以從歷史發(fā)展和企業(yè)發(fā)展兩個角度進(jìn)行分析和判斷。歷史發(fā)展的角度初始發(fā)展階段。這個階段是從１9世紀(jì)至第二次世界大戰(zhàn)之前。在這個階段企業(yè)經(jīng)營的活動的特點主要是:活動方式主要以進(jìn)出口貿(mào)易為主，跨國界投資的方式比較少且所涉及的國家和行業(yè)也十分有限，此時的跨國界投資主要是被當(dāng)作個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)包圍各自海外市場的方位手段。高速發(fā)展階段.這個階段是第二次世界大戰(zhàn)以后道2０世紀(jì)80年代。隨著科技的迅猛發(fā)展、國際化分工的不斷深化以及世界市場的不斷擴大。這個階段的主要特點是跨國公司稱為世界經(jīng)濟的核心組織者和最主要的經(jīng)濟活動主體。全球競爭階段。這個階段是指20世紀(jì)8０年代以后至今。這個階段主要特點是跨國公司已經(jīng)成為國際化經(jīng)營活動的最主要的載體.通過國際直接投資,跨國公司實施全球戰(zhàn)略并形成全球一體化的生產(chǎn)體系，在世界范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動。企業(yè)發(fā)展的角度出口階段。出口貿(mào)易通常是一個企業(yè)走向世界的最初方式,也是企業(yè)嘗試國際化經(jīng)營的初始階段。非股權(quán)安排階段。在這個階段特許經(jīng)營、技術(shù)轉(zhuǎn)移、合同制造等非股權(quán)安排成為企業(yè)國際化經(jīng)營的新方式。直接投資階段。在這個階段,企業(yè)的國際化經(jīng)營活動不再是僅僅以一般商業(yè)利益為目的，他還希望通過生產(chǎn)的國際化、實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化組合，并最終實現(xiàn)生產(chǎn)利益和商業(yè)利等組合利益的最大化。二。國際化經(jīng)營的特點1，跨國界經(jīng)營,國際經(jīng)營設(shè)計不同主權(quán)的國家,企業(yè)所面對的不是單一的外部環(huán)境，而是多元的、復(fù)雜的外部環(huán)境。2，多元化經(jīng)營，多元化的國際經(jīng)營可以降低國別風(fēng)險.3，資源共享.國際企業(yè)允許個子公司的代理機構(gòu)共同利用公司的資源包括資產(chǎn)、專利、商標(biāo)以及人力資源。４,全球戰(zhàn)略和一體化管理。在全球戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，公司內(nèi)部實行統(tǒng)一指揮,彼此密切配合、相互協(xié)作，形成一個整體，以保證公司的整體利益.三:國際化經(jīng)營的動機（極有可能出簡答）利用優(yōu)勢的能力如果企業(yè)擁有較強的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)內(nèi)部的張力就會要求它通過擴張規(guī)模和擴張時常來實現(xiàn)這些優(yōu)勢。鄧寧指出，所有權(quán)有優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢使企業(yè)實施國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)。為了占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場經(jīng)濟一體化給企業(yè)帶來了發(fā)展的機遇，因為與以往相比,貿(mào)易和投資自由化打開了許多以前受國家保護(hù)的市場.為此實施國際化戰(zhàn)略可以很好的利用各國資源占領(lǐng)各國市場.獲取關(guān)鍵性的戰(zhàn)略資源由于資源在國家間和企業(yè)間的分布是不均衡的,企業(yè)為了獲得對發(fā)展有利的關(guān)鍵性資源需要付出較大的代價,而利用國際化經(jīng)營，企業(yè)可以更便利的獲得這些資源，并降低獲取時所必須支付的成本。抵御和分散風(fēng)險企業(yè)選擇國際化經(jīng)營活動實現(xiàn)經(jīng)營的多元化,或在不同的市場開展經(jīng)營。對競爭對手進(jìn)行反擊企業(yè)實施國際化經(jīng)營一方面可以削弱競爭者的市場勢力;另外也在于向競爭者宣告,如果他們進(jìn)軍本公司的國內(nèi)市場，必然會遭到類似的反擊。第二節(jié):國家化經(jīng)營的環(huán)境一：國際化經(jīng)營的環(huán)境要素。政治和法律環(huán)境經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境文化環(huán)境自然地理環(huán)境第三節(jié)：國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略一:全球一體化的壓力：二：當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)的壓力：三：全球戰(zhàn)略的選擇:國際模式國際模式是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式。子公司雖然有一定的程度的根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r革新產(chǎn)品的自由，但有些核心能力還是集中于母公司。國際模式的突出特點是它不能夠為子公司提供最大程度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)，此外,他同唱歌不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本.多國模式雖然母公司行使最終控制權(quán)，但是賦予子公司很大的自主權(quán).個子公司可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r做出相應(yīng)的改變。優(yōu)點是可以根據(jù)市場情況作出反應(yīng)，很少需要公司總部進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。缺點是：較高的制造成本呢和重復(fù)工作、難以向競爭者發(fā)起協(xié)調(diào)一致的全球性進(jìn)攻。全球模式母公司集中決策,并對海外的大部分業(yè)務(wù)實行嚴(yán)格的控制。那些采取低成本的公司通常采取這種模式。采取全球模式的公司通常在成本最低和技術(shù)最好的地方進(jìn)行生產(chǎn),將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品向全球市場銷售?？鐕Ｊ娇鐕Ｊ降奶攸c是將某些只能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r,并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。跨國模式需要子公司之間的大量的和廣泛的溝通。信息獲取第一節(jié)信息概述一、信息的定義數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號（文字、數(shù)字、圖表、圖形、曲線）信息：數(shù)據(jù)經(jīng)加工處理后得到信息。反映客觀規(guī)律兩者之間無絕對界限二、對信息的評估1、信息獲取的成本――A、有形成本：數(shù)據(jù)收集的硬件、軟件系統(tǒng)(包括系統(tǒng)維護(hù)、升級、運行、監(jiān)督、折舊）;Ｂ、無形成本:企業(yè)業(yè)績下降而使信譽受損、員工士氣不振、工作變動而造成工作癱瘓所獲取信息的價值:2、信息產(chǎn)生的效益――A、有形收益：銷售額上升、庫存下降、運行成本下降、勞動生產(chǎn)率提高等;B、無形收益：獲取信息能力提高、士氣大振、顧客滿意三、有用信息的特征范圍范圍簡潔詳細(xì)相關(guān)時間敏感性例外報告當(dāng)前頻繁精確清楚有序媒介完全及時高質(zhì)量信息系統(tǒng)一、概述信息系統(tǒng)為管理者以供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持、分配信息的系統(tǒng)輸入處理輸出輸入處理輸出控制反饋反饋二、信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)實施系統(tǒng)維護(hù)信息系統(tǒng)生命和演變?nèi)?、以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)在組織中的應(yīng)用CNＣ、DNＣ、FMC、FMS、CIＭSMIS、決策支持系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、客戶、管理系統(tǒng)……MRＰ、ＭＲP￠ò、ERPSCM敏捷制造與虛擬企業(yè)其它信息系統(tǒng)同樣用于溝通、信息傳輸、決策等,提高管理效率電訊和網(wǎng)絡(luò)人工智能:專家系統(tǒng)、機器人等辦公自動化第5章決策決策的定義、原則與依據(jù)1、決策的定義:A、“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程”——楊洪蘭19９６Ｂ、“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”—周三多等1999Ｃ、“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”——路易斯、古德曼和范特２、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因:１、組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響,很難立即收集到相關(guān)信息；2、只能收集到有限信息；３、制訂的方案數(shù)是有限的；４、對有限方案的認(rèn)識是有局限性的3、決策的依據(jù)決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平.收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益ａ。有明確的決策目標(biāo)；ｂ.若干可行的備選方案;c.方案可進(jìn)行評價和比較;ｄ．決策結(jié)果合理或滿意;ｅ．決策的主體是管理者;f．決策是一個分析判斷過程4、決策的特點――ａ．目標(biāo)性;ｂ.可行性；ｃ.選擇性;d。滿意性；e.過程性；f．動態(tài)性決策的類型一、長期決策與短期決策（按決策影響的時間劃分)１.長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策,亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策２．短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段,又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策二、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策(按決策的重要性劃分)1．戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達(dá)成動態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠(yuǎn)利益的重大決策。2.管理決策:是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策,旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能.３.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。三、集體決策和個人決策(從決策的主體看劃分)１．集體決策(優(yōu)點：更多信息、方案和認(rèn)同，更好地溝通和決策，缺點:從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明）2。個人決策四、初始決策和追蹤決策(按決策的起點劃分）1。初始決策:零起點決策a．決策是面向尚未發(fā)生的事件；b。決策追求“一次成功率”２．追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展五、程序化決策與非程序化決策（按決策所涉及的問題劃分）1.程序化決策:常規(guī)決策，處理例行問題2。非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題——赫伯特?A.西蒙六、確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策（按決策問題所處的條件劃分)1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2。風(fēng)險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3．不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策第三節(jié)決策的理論一、古典決策理論理論前提――古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論(盛行于２０世紀(jì)50年代前）主要內(nèi)容――ａ.決策者掌握完全信息；b.決策者了解所有備選方案；ｃ．決策者建立一整套規(guī)范的組織體系；d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益二、行為決策理論理論前提:影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟因素,還有人的行為表現(xiàn)如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則主要內(nèi)容――a。人是有限理性的;ｂ.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上;偏差的影響,決策是直感式的;ｃ．決策者只能了解有限多的備選方案；d．決策者對風(fēng)險的態(tài)度是第一位的；e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳;f．決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）三、當(dāng)代決策理論１。核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程2．決策過程:研究組織的內(nèi)外環(huán)境確定組織目標(biāo)設(shè)計可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案比較和評估這些方案進(jìn)行方案選擇實施決策方案進(jìn)行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)(ＤＳS),其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍第四節(jié)決策的過程赫爾伯特?西蒙劃分的四個階段――1．情報活動；２。設(shè)計活動;3.抉擇活動;4．實施活動一、識別機會或診斷問題從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、去粗存精，從而能正確識別機會或診斷問題忌：信息不足、質(zhì)量低下；信息扭曲;態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等的局限二、識別目標(biāo)1、目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果2、長期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的戰(zhàn)略決策,中期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的戰(zhàn)術(shù)決策；短期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)主旨的的業(yè)務(wù)決策。三、擬定備選方案管理者提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案；管理者的個人知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷、能力；內(nèi)部員工的溝通、社會有關(guān)部門的溝通;征詢專家、學(xué)者的意見——形成可量化或用其它方法可評價的方案體系四、評估備選方案評估備選方案綜合評估：優(yōu)選出最佳方案單項或有限項評估(敏感項）五、作出決定根據(jù)已有方案與有關(guān)信息,仔細(xì)分析、判斷，選出待實施的方案六、選擇實施戰(zhàn)略1、實施過程中要做好以下工作:(1)選擇相應(yīng)的具體措施；(2)確保有關(guān)指令為有關(guān)人員所接受；(３）將目標(biāo)分解到每個單位和個人；(４）注重信息反饋,掌握進(jìn)展情況,實施有效控制。七、監(jiān)督和評估內(nèi)外環(huán)境變化;多階段時間節(jié)點的目標(biāo)控制；T、Q、C、S發(fā)生偏離的協(xié)調(diào)；尋求新機遇、新目標(biāo)、新方案；對決策實施結(jié)果進(jìn)行評估;對員工的績效進(jìn)行評估決策的方法一、集體決策方法（一)頭腦風(fēng)暴法（５～６人，１～2小時）1、頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A。F．Ｏsｂoｒｎ）提出四項原則:（1)對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi);(２）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來;(3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路,想法越新穎、奇異越好；(4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力(二)名義小組技術(shù)集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴(yán)重分歧,則可采用名義小組技術(shù),操作程序:(1）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商;(２）先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力的人,把要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案；(3）對方案進(jìn)行投票優(yōu)選；（４)決策是否實施(三）德爾菲法(專家決策法）由美國蘭德公司提出1、要點：（1)匿名、反復(fù)、函訊；(2)選擇好專家；（３）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為４5~60人）；（4）擬訂好意見征詢表；(5)做好意見甄別和判斷工作二、有關(guān)經(jīng)營方向的決策方法（一)經(jīng)營單位組合分析法(四象限法）１、基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個經(jīng)營單位（BｕｓinｅｓｓＵnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。2、兩種標(biāo)準(zhǔn):市場增長率和相對市場占有率明星瘦狗金牛問題轉(zhuǎn)變明星瘦狗金牛問題轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低10%業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位3、四種劃分①金牛②明星③問題（幼童)④瘦狗４、分析步驟①劃分經(jīng)營單位；②計算業(yè)務(wù)（市場)增長率和相對競爭地位（市場占有率);③計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模;④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。（二）政策指導(dǎo)矩陣（九象限法）1、基本思路：用特制的矩陣來指導(dǎo)決策,特別是確定經(jīng)營方向。2、兩種標(biāo)準(zhǔn):①市場前景:總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素；②相對競爭地位:市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素3、九種劃分建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進(jìn)行決策.（見下圖：)弱弱中強經(jīng)營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利三、有關(guān)活動方案選擇的決策方法（實質(zhì)是活動方案經(jīng)濟效果的評價)（一）確定型方案的選擇(常用線性規(guī)劃和量本利分析法)1、線性規(guī)劃:在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。2、線性規(guī)劃決策步驟：①確定影響目標(biāo)的變量；②列出目標(biāo)函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件;④求得最優(yōu)解。3、量本利分析法:又稱為盈虧平衡分析法,是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。(二）風(fēng)險型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。（三）不確定型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問題。Max=240Max=240Max=16a．樂觀原則（大中取大法）――新建生產(chǎn)線ｂ.悲觀原則（小中取大法)――協(xié)作生產(chǎn)c.折衷原則取樂觀系數(shù)α,悲觀系數(shù)β，α+β=１期望收益值Ｅ＝０．5＊180＋0。5*(-4）=７0――選擇新建生產(chǎn)線ｄ．遺憾原則(最小最大后悔值法）①計算每種狀態(tài)的遺憾值；②確定各方案的最大遺憾值;③選出最大值中的最小值――選擇改進(jìn)生產(chǎn)線計劃與計劃工作一、名詞解釋１．計劃：指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。（名詞屬性)2．計劃：指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排，亦稱計劃工作即對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實現(xiàn)方法.(動詞屬性）二、簡答1、計劃的內(nèi)容(包括“5Ｗ1Ｈ”）?答：What——做什么?目標(biāo)與內(nèi)容;Why-—為什么做?原因；Ｗｈo——誰去做？人員；Whｅｒe-—何地做？地點；Wｈen--何時做？時間Hｏｗ——怎樣做?方式、手段二、計劃與決策決策與計劃既相互區(qū)別,又相互聯(lián)系――A、決策是計劃的前提,計劃是決策的延續(xù).決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織保證;B、決策與計劃相互滲透，決策時對決策方案的分析與評價基于方案計劃,計劃細(xì)化決策內(nèi)容計劃檢查與修訂決策、決策可否落實三、計劃的性質(zhì)?１.計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的――①把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動方式分解為不同時間段的具體目標(biāo)及其行動安排.(時間維度);②把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動方式分解為組織內(nèi)不同層次、不同部門、不同成員的分目標(biāo)及其行動安排。(空間維度)2.計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)3.計劃工作具有普遍性和秩序性――①計劃工作是全體管理人員的一種職能，組織所有活動均離不開計劃；②計劃的秩序表現(xiàn)為計劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性４.計劃工作要追求效率實際實施情況與計劃指標(biāo)的比較可以作為控制系統(tǒng)的一部分，用以衡量管理效率第二節(jié)計劃的類型一、計劃的類型？可根據(jù)時間、空間、計劃的明確程度、計劃的程序化程度、綜合程度等進(jìn)行分類程序性計劃、非程序性計劃程序化程度指導(dǎo)性計劃、指令性計劃明程序性計劃、非程序性計劃程序化程度指導(dǎo)性計劃、指令性計劃明確性戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃綜合性程度業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃職能空間長期計劃、短期計劃時間長短類型分類標(biāo)準(zhǔn)二、計劃的層次體系抽象具體抽象具體程序使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)劃：最簡單形式的計劃方案：一種綜合性的計劃預(yù)算：數(shù)字化的計劃第三節(jié)計劃編制過程②②認(rèn)清現(xiàn)在①確定目標(biāo)計劃的重要前提條件④預(yù)測并有效地確定未來現(xiàn)在⑥制訂主要計劃⑦制訂派生計劃⑧制訂預(yù)算⑤擬訂和選擇可行性行動方案過去找出規(guī)律③研究過去1、確定目標(biāo)：決策工作的主要任務(wù)2、認(rèn)清現(xiàn)在:環(huán)境研究（外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的研究）3、研究過去：過去決策可能帶來的影響并發(fā)現(xiàn)其規(guī)律4、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件５、擬訂和選擇可行的行動計劃：擬訂備選方案、比較和評價備選方案、確定選擇原則、選定滿意或合理方案6、制定主要計劃7、制定派生計劃８、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第七章計劃的組織實施第一節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理基本思想１．目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是彼得。德魯克１９5４年提出的。目標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)要達(dá)到的目的。目標(biāo)管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標(biāo),從上至下,再從下至上，上下結(jié)合反復(fù)協(xié)商，確定一定時期各個部門或組織成員的分目標(biāo),并為各分目標(biāo)的實施而進(jìn)行的組織管理和控制的一種計劃制定與實施方法.目標(biāo)管理是一種參與管理,也是一種授權(quán)管理2。目標(biāo)管理的基本思想a。企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn).b.目標(biāo)管理是一種程序，使得一個組織中的上下各級管理人員共同制定共同的目標(biāo)、成果責(zé)任、衡量各自的貢獻(xiàn)。c.每個企業(yè)管理人員或成員的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對其的要求,也是其對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn).d。組織成員是通過目標(biāo)進(jìn)行管理的，以目標(biāo)為控制依據(jù)進(jìn)行自我管理、自我控制。e．考核和獎懲的依據(jù)是分目標(biāo)。3．對目標(biāo)管理的理解a．目標(biāo)管理中的“目標(biāo)"與傳統(tǒng)的目標(biāo)概念不同.目標(biāo)管理中的目標(biāo)包括要達(dá)到的目標(biāo)程度、期限、完成目標(biāo)的體系、目標(biāo)成果的評價等含義,而傳統(tǒng)的目標(biāo)僅指要達(dá)到的目的。b。目標(biāo)管理中的“目標(biāo)"與工作標(biāo)準(zhǔn)不同.標(biāo)準(zhǔn)是靜態(tài)的，而“目標(biāo)”是動態(tài)的；目標(biāo)有很強的激勵作用；標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行是在工作完成后的對比均衡，而目標(biāo)管理是全過程的,可隨時了解、掌握工作的進(jìn)度和結(jié)果.c。目標(biāo)管理必須有一套科學(xué)完整的目標(biāo)管理體系，以協(xié)商交流為主，共同制定目標(biāo).1、整體性1、整體性2.激勵性3.可行性4.應(yīng)變性5.針對性層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性可考核性可接受性挑戰(zhàn)性信息反饋性三、目標(biāo)管理的過程１.制定目標(biāo):包括組織的總體目標(biāo)、各部門的分目標(biāo)以及目標(biāo)對應(yīng)的職責(zé)。2。明確組織的作用：每個目標(biāo)和子目標(biāo)都有責(zé)任人3．執(zhí)行目標(biāo)：根據(jù)目標(biāo)利用一定的資源開展恰當(dāng)?shù)幕顒印?.評價成果：是實行獎懲的依據(jù)、溝通的機會、自我控制和自我激勵的手段，包括上下級和同級間的相互評價.5．實施獎懲：獎懲是目標(biāo)管理的內(nèi)容之一，是一種激勵手段,是更好地實施新目標(biāo)的前提。６.制定新目標(biāo):又一段時間循環(huán)的開始四、目標(biāo)管理的缺點和問題1。目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在:對于人的假設(shè)過分樂觀，認(rèn)為多數(shù)人能自我控制和自我激勵.2.目標(biāo)設(shè)置困難:真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的,許多崗位難以制定定量化和具體化的目標(biāo)。3.目標(biāo)的制定很費時間：目標(biāo)的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達(dá)成共識，很費時。4．強調(diào)短期目標(biāo)：大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的,往往會以影響長期目標(biāo)為代價.5．目標(biāo)管理的思想較難統(tǒng)一:目標(biāo)管理是一種計劃技術(shù),也是一種管理思想,這一思想的原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解.第二節(jié)滾動計劃法一、滾動計劃法的基本思想1、滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來,根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。２。具體做法：在制定計劃時，同時制定未來若干期的計劃，計劃內(nèi)容近細(xì)遠(yuǎn)粗；在計劃期的第一階段完成以后，根據(jù)實際情況與計劃進(jìn)行比較并分析原因，然后修訂計劃使之向前滾動一個階段;以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。20012001實際執(zhí)行情況績效分析計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇加強或改進(jìn)措施實際執(zhí)行中的經(jīng)驗績效分析2002實際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計劃??比較具體計劃具體計劃五年期的滾動計算方法20092008200720062005比較粗略計劃???比較具體計劃??具體計劃??下期五年計劃二、滾動計劃法的評價１。計劃符合實際情況2．使短期計劃、中期計劃和長期計劃相互銜接，可根據(jù)變化及時調(diào)整，使各期計劃基本一致3。大大增強了計劃的彈性，提高了組織對環(huán)境的應(yīng)變能力第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)一、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本思路運用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達(dá)一個計劃項目中各種活動（作業(yè)、工序)之間的先后次序和相互關(guān)系,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間，確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵路線；然后利用時差,對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工期、資源和成本的優(yōu)化；在實施過程中，通過信息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制，以確定計劃目標(biāo)的實現(xiàn).二、網(wǎng)絡(luò)圖例:某飛機發(fā)動機維修項目，包括以下作業(yè)A。拆卸,5天;Ｂ。電子器件檢查，８天；C．機械零件檢查，１0天;D.機械零件更換,6天；Ｅ.機械零件維修，１5天;F．電子器件更換,９天；Ｇ．組裝，６天;Ｈ.試車，3天。4465378DEFGH12ABC5108159663 ?? １．網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成活動(或作業(yè)或工序）活動是一項需要消耗資源，經(jīng)過一定時間才能完成的具體工作,網(wǎng)絡(luò)圖上用箭線“→”表示。箭線前后的結(jié)點進(jìn)行編號，分別表示活動開始和結(jié)束.活動名稱或代號一般寫在箭線上方，而活動所消耗的時間或其他資源一般置于箭線下方.相鄰排列的活動，前活動是后活動的近前（緊前)活動。b。事項（或事件或結(jié)點）表示兩項活動的連接點，既不消耗資源,也不占用時間，只表示前一活動的開始、后一活動的結(jié)束的瞬間。ｃ.路線路線是網(wǎng)絡(luò)圖中由始點活動出發(fā),沿箭線方向前進(jìn),連續(xù)不斷地到達(dá)終點活動的一條通道，表示一個獨立的工作流程。網(wǎng)絡(luò)圖中一般有多條路線，其中消耗時間最長的一條稱為關(guān)鍵路線（用雙箭線表示)，它決定總工期。123123ABa。箭線一般均指向右邊，不允許出現(xiàn)反向箭頭.任一箭線的箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點編號;整個網(wǎng)絡(luò)圖中的編號不能重復(fù);編號可以不連續(xù)。兩個結(jié)點之間只能有一條箭線，如果有兩項平行活動，則應(yīng)用虛箭線保證此規(guī)則不被破壞。箭線不可交叉5543126754312675431267e．一個網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個起點和一個終點。3.網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟a.任務(wù)分解與分析：確定完成項目必須進(jìn)行的每一項活動,并確定活動之間的邏輯關(guān)系。b。根據(jù)活動之間的關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖（草圖、美化圖、結(jié)點編號)。樂觀估計悲觀估計c．估計和計算每項活動的完成時間.樂觀估計悲觀估計計算法估計法:t=（ａ+４m+b）／6統(tǒng)計確定法ｄ.計算網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)并確定關(guān)鍵路線。e．進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖優(yōu)化。四、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價1.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)能清晰地表明整個工程的各個活動的時間順序和相互關(guān)系,并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。2.可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化。3．可事先評價到達(dá)目標(biāo)的可能性。4．便于組織和控制.5.易于操作，并有廣泛的應(yīng)用范圍.三、網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化時間優(yōu)化、時間—成本優(yōu)化、時間—資源優(yōu)化１。時間優(yōu)化在人力、物力、財力等基本條件有保證的前提下,滿足最短工期要求——向關(guān)鍵工序要時間,向非關(guān)鍵工序要資源a.采取技術(shù)措施:流程再造、優(yōu)化、規(guī)范化、增加高效率設(shè)備、原有設(shè)備采用新工藝、提高自動化程度b.采取管理措施：將非關(guān)鍵工序的部分人力、物力抽調(diào)到關(guān)鍵工序2.時間—成本優(yōu)化縮短整個工期后，使相對成本最低關(guān)鍵:縮短費用率最低的工序時間費用率費用率=————=——Ca–CbTb–TaCT其中：Ｃa:最短工期費用Cｂ：正常工期費用Ｔb:正常工期Ta:縮短后的工期３.時間—資源優(yōu)化(統(tǒng)籌法）資源包括人力、物力、財力向非關(guān)鍵路線要資源，確保關(guān)鍵路線的完成優(yōu)化:在確保資源供給的情況下,使工期最短在確保工期的情況下，使投入資源最少時間——人力優(yōu)化：確保工期,使投入人員最少時間——財力優(yōu)化：確保工期,合理利用周轉(zhuǎn)資金時間——物力優(yōu)化：確保工期，使投入使用物資(含工具)最少戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為未來組織較長時間（通常為五年以上)設(shè)立整體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃彼得?德魯克:“一個企業(yè)不是有它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目標(biāo)，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標(biāo)”第一節(jié)遠(yuǎn)景和使命陳述核心價值觀核心價值觀corevalues遠(yuǎn)景和使命陳述遠(yuǎn)景展望核心目標(biāo)10～30年宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)生動逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)核心意識形態(tài)一、核心價值觀核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則（組織哲學(xué)和組織宗旨)MOＴO(shè)ＲOLA公司:對人保持不變的尊重，堅持高尚操守IBＭ公司:尊重個人、我們希望在世界上的所有公司中,給予顧客最好的服務(wù)、一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。西安楊森制藥有限公司:忠實于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康海爾:海爾，真誠到永遠(yuǎn)長虹股份有限公司:長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任附：一級理念：企業(yè)的核心理念,是具有傳播意義的理念口號。這種理念口號表達(dá)的是企業(yè)的價值觀或企業(yè)經(jīng)營宗旨的核心思想。通常也就是企業(yè)的座右銘?二級理念：二級理念是一級理念在不同領(lǐng)域內(nèi)的深化和具體。但二級理念在每一個領(lǐng)域內(nèi)仍然是指導(dǎo)性的企業(yè)理念，從整個企業(yè)到了不同的范圍(生產(chǎn)范圍、營銷范圍等）?三級理念：把企業(yè)的理念進(jìn)一步具體化，使之成為企業(yè)的行為準(zhǔn)則.它表述了企業(yè)在每一個方面應(yīng)采取的行為和指導(dǎo)思想二、核心目標(biāo)核心目標(biāo)是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標(biāo)和公司戰(zhàn)略.有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動力,它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客,而且表達(dá)了公司的靈魂。西安楊森:止于至善MOＴO(shè)ROLＡ:顧客完全滿意IBM：IBＭ就是服務(wù)WaｌtDisｎｅy：給千百萬人帶來快樂三、10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)一個有效的ＢＨＡG具有強大的吸引力,人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞;它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。１９07年,４3歲的亨利福特宣布：“要為老百姓生產(chǎn)一種汽車……這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛,駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂?！彼?、生動逼真的描述遠(yuǎn)景和使命描述了組織未來期望達(dá)到的圖景和組織為之奮斗的任務(wù)，會對組織成員產(chǎn)生極大的激勵、鼓舞作用,因此，必須用生動逼真的語言表達(dá)出來.第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境1．政治環(huán)境:國家或地區(qū)的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策、法規(guī)等、政府急需什么、提倡什么、反對什么、與我國的關(guān)系如何、本企業(yè)在產(chǎn)品擬銷往國或地區(qū)的信譽如何家庭收入家庭收入人口某產(chǎn)品消費水平3．經(jīng)濟環(huán)境:A、宏觀經(jīng)濟環(huán)境GDP和人均GDP人均收入、基尼系數(shù)人口及其發(fā)展趨勢Ｂ、微觀經(jīng)濟環(huán)境消費者的收入水平就業(yè)程度、儲蓄４．技術(shù)環(huán)境：技術(shù)發(fā)展水平、技術(shù)政策、重視程度、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)情況等、與我比較的先進(jìn)性如何、有否可利用的獨特技術(shù)5。自然環(huán)境:地理位置、氣候條件、資源稟賦、資源的現(xiàn)狀與可持續(xù)發(fā)展、資源的特殊性二、行業(yè)環(huán)境行業(yè)行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭情況、消費偏好供應(yīng)商買方或顧客潛在入侵者替代品生產(chǎn)商新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商討價還價的能力買方討價還價的能力替代品或替代服務(wù)的威脅(1)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究①競爭對手的基本情況：主要研究競爭對手的數(shù)量、分布、活動、實力及主要威脅，根據(jù)相應(yīng)的市場地位找到主要競爭對手.②主要競爭對手研究：研究主要競爭對手對本企業(yè)構(gòu)成威脅的原因。③主要競爭對手的發(fā)展動向研究:研究主要競爭對手市場發(fā)展或市場轉(zhuǎn)移動向、產(chǎn)品發(fā)展動向、供應(yīng)商轉(zhuǎn)移動向、戰(zhàn)略聯(lián)盟動向等.(２)潛在競爭對手(入侵者）研究潛在入侵者的威脅大小取決于：行業(yè)進(jìn)入障礙、行業(yè)價格水平、行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力以及入侵者對報復(fù)的估計。①影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策等.②影響行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力的因素：行業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)的集中程度以及行業(yè)的退出障礙。③影響入侵者對報復(fù)估計的因素:行業(yè)過去對入侵者的行為反映以及入侵者對自身能力的估計。④行業(yè)的價格水平:行業(yè)進(jìn)入扼制價格（３）替代品生產(chǎn)商替代品生產(chǎn)商的分析主要包括：判斷哪些產(chǎn)品是替代品②判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅:重視容易導(dǎo)致價格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品(4）買方的討價還價能力研究買方討價還價能力影響因素主要包括：買方是否大批量或集中購買、買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小、產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品、買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小、這一業(yè)務(wù)對于買方的重要程度、買方后向一體化能力、買方行業(yè)獲利狀況、買方對產(chǎn)品是否具有充分信息.（5)供應(yīng)商討價還價能力研究供應(yīng)商討價還價能力影響因素主要包括：供應(yīng)商行業(yè)集中化程度、生產(chǎn)要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、本企業(yè)是否某供應(yīng)商的主要客戶、擬購買生產(chǎn)要素是否本企業(yè)的主要投入資源、要素是否存在差異化或轉(zhuǎn)移成本是否低、供應(yīng)商前向一體化能力二、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析所謂行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群(StｒategicGroupswｉｔhinInduｓtrｙ）是指某一行業(yè)內(nèi)某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合,又稱戰(zhàn)略集團，屬于亞行業(yè)范疇。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間在競爭、利潤率等方面的差異在于存在移動壁壘（MｏbiliｔｙＢａｒrieｒ）。公司的戰(zhàn)略選擇:專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度、縱向一體化、成本結(jié)構(gòu)、銷售服務(wù)、價格政策、財務(wù)杠桿、與母公司關(guān)系、與母國及東道國政府的關(guān)系移動壁壘的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度,由以下四個因素決定：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或目標(biāo)顧客的相互重疊程度、戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模、各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖,其關(guān)鍵是選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變量(戰(zhàn)略特征，包括專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度等)作為圖軸。(以國內(nèi)家電行業(yè)為例）品牌知名度品牌知名度高低產(chǎn)品寬度窄海爾小天鵝新飛三樂海信寬三、競爭對手競爭對手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項重要內(nèi)容，包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。其目的是了解競爭中可能成功的戰(zhàn)略的類型和性質(zhì),競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反應(yīng)，競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。“在本行業(yè)中，我們與誰競爭？我們應(yīng)采取何種行動？”驅(qū)使競爭對手的因素驅(qū)使競爭對手的因素競爭對手的行動和能力競爭對手的反應(yīng)其對目前的地位滿意度其可能的行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變其弱點何在對何種行動最敏感假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的未來目標(biāo)企業(yè)各層級和各方面能力實力與不足競爭對手分析的基本框架１．未來目標(biāo)：研究主要競爭對手的遠(yuǎn)景和使命陳述,及不同層級的目標(biāo)陳述。2.假設(shè):研究競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史、對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識、管理層結(jié)構(gòu)和個人歷史背景,及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。3.現(xiàn)行戰(zhàn)略:研究競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各種職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。4．能力:研究競爭對手的實力與不足之處（考察競爭對手的價值活動)。四、企業(yè)自身企業(yè)自身研究要與競爭對手進(jìn)行比較分析,常用“價值鏈"（VaｌueChａiｎ）分析法。（Ｐ１05評價）五、顧客(目標(biāo)市場)１.總體市場分析――市場容量分析、市場交易便利程度分析2.市場細(xì)分――確定細(xì)分變量并細(xì)分市場、細(xì)分結(jié)構(gòu)描述3。目標(biāo)市場確定――評價各細(xì)分市場、選擇目標(biāo)市場4。產(chǎn)品定位――為各細(xì)分市場確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)１.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。2．差異化戰(zhàn)略：是指直接強調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，通過向用戶提供與眾不同或別具一格的產(chǎn)品或服務(wù)而向用戶創(chuàng)造價值的競爭戰(zhàn)略.3。集中一點戰(zhàn)略:企業(yè)選擇一個或一組細(xì)分市場，量體裁衣，為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。二、核心能力在企業(yè)內(nèi)擴張的成長戰(zhàn)略1．一體化戰(zhàn)略ａ.前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。b.后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制.c。橫向一體化:企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。注：核心能力是指組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí),尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力即學(xué)習(xí)的能力。2.多元化戰(zhàn)略a．同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的相關(guān)產(chǎn)品b.橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品c．混合多元化：企業(yè)向新市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品３．加強型戰(zhàn)略ａ。市場滲透:加強營銷,提高現(xiàn)有市場的份額b.市場開發(fā)：加強營銷,進(jìn)入新的區(qū)域市場c．產(chǎn)品開發(fā)：加強研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù)三、核心能力在企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略聯(lián)盟2．虛擬運作3。出售核心產(chǎn)品四、防御性戰(zhàn)略１。收縮戰(zhàn)略２.剝離戰(zhàn)略價值活動基本活動輔助活動價值活動基本活動輔助活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷銷售顧客服務(wù)企業(yè)基本設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤第二節(jié)第四部分企業(yè)自身“價值鏈”分析圖第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織與組織設(shè)計一、組織設(shè)計的必要性１．管理過程是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制；２。勞動分工；3．產(chǎn)品更新；4.生產(chǎn)規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化；５。外部環(huán)境發(fā)生變化;6。權(quán)力與職責(zé)及效益二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則（一)、組織設(shè)計的任務(wù)1、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)――計清晰的組織結(jié)構(gòu);規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)；確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍2、編制職務(wù)說明書3、組織結(jié)構(gòu)的特點:A、復(fù)雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系;個人、各部門所需信息及權(quán)限,個人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息(時間地點、內(nèi)容的詳細(xì)程度）B、范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化Ｃ、集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度總經(jīng)理銷售部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能直線５、組織設(shè)計思路組織設(shè)計由下而上：任務(wù)崗位――崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé)組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境――設(shè)計部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景――設(shè)計層級—-形成組織體系（二)、組織設(shè)計的原則1、統(tǒng)一指揮原則;2、控制幅度原則（P133）；3、權(quán)責(zé)對等原則;４、柔性經(jīng)濟原則。三、組織設(shè)計的影響因素管理學(xué)家西拉季認(rèn)為:影響組織設(shè)計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)(見下頁圖)綜合而言為五個:環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期（一）環(huán)境的影響環(huán)境具有復(fù)雜性、變動性、不確定性、不可控性組組織結(jié)構(gòu)組合影響協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效組織設(shè)計的權(quán)變要素1、組織設(shè)計可通過下列原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性:(１）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；(2)根據(jù)不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)；（3)根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)；（4)通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性;（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性(二)戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：第一個階段:數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）――第二個階段：地區(qū)開拓階段(協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）――第三個階段:縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）――第四個階段:產(chǎn)品多樣化階段研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展,則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu);實施多角化經(jīng)營的公司年,一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。梅爾斯(Ｒ。E.Ｍｉles）和斯諾（Ｃ．Ｃ.Ｓnｏw）進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響,總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型1、防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)2、探險者型:環(huán)境動蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標(biāo)3、分析者型：環(huán)境動蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面,及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)４、反應(yīng)者型:環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力,組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性(三）技術(shù)的影響生產(chǎn)批量：單件、小批;成批；大批量；流程型；技術(shù)復(fù)雜程度；常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)(四)組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）組織生命周期：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段組織部門化一、組織部門化的基本原則部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進(jìn)行安排,劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則：①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（“事事有人做”“人人有事做"）；②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則;③精簡高效的部門設(shè)計原則二、組織部門化的基本形式與特征比較（一)職能部門化把相同或相似的活動歸并在一起,作為一個管理單位即為職能部門化.是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。ａ.特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：①在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟;②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能;③部門主管易于規(guī)劃和控制;④有利于避免重復(fù)浪費。ｃ。職能式的主要缺點:①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道,且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。ｄ．適用范圍:當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低,組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長,規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。（二）產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng),通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。a。優(yōu)點:①各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平;②提高了決策的速度和有效性;③各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估;④可以培養(yǎng)綜合管理人才.ｂ。主要缺點:①需要更多綜合管理人才,提高了培訓(xùn)成本;②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮;③管理成本上升。(三）地域部門化為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營,從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式.a．優(yōu)點：①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策;②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培