【智匯通】案例分析：零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略

【案例分析】零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略導(dǎo)讀：關(guān)于零售策略，經(jīng)典零售理論是這樣表述的：零售策略通過(guò)確立目的市場(chǎng)、滿足目的市場(chǎng)需求的零售方式和為建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而制定方案的方式。零售商制定零售策略時(shí)要同時(shí)考慮兩個(gè)因素：顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要考慮建立一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。而長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立需要考慮五種重要因素：顧客忠誠(chéng)、商店選址、與供給商的關(guān)系、信息管理和分銷系統(tǒng)、低本錢經(jīng)營(yíng)。邁克爾·波特在其專著?競(jìng)爭(zhēng)理論?中也講到，假設(shè)要在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根本策略無(wú)非有三種，即本錢領(lǐng)先、差異競(jìng)爭(zhēng)、聚焦一點(diǎn)策略，這三種競(jìng)爭(zhēng)策略的總結(jié)和應(yīng)用都是立足于五種競(jìng)爭(zhēng)力分析理論，即本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、替代品競(jìng)爭(zhēng)力、潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)力、上游供給商的競(jìng)爭(zhēng)力、下游顧客的競(jìng)爭(zhēng)力，三種競(jìng)爭(zhēng)策略都是通過(guò)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的抑制來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。下面，從三種根本競(jìng)爭(zhēng)策略入手，結(jié)合零售行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)談?wù)劻闶燮髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略。大家知道，本錢領(lǐng)先的核心是較低的經(jīng)營(yíng)本錢或費(fèi)用。一個(gè)企業(yè)在行業(yè)中假如可以成為本錢領(lǐng)先者，它就可以抵御以下幾種競(jìng)爭(zhēng)力量的攻擊：與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者相比，它在經(jīng)營(yíng)本錢或費(fèi)用方面具有較大的優(yōu)勢(shì)，所以即使按照平均價(jià)格或略低的價(jià)格銷售產(chǎn)品，它仍然可以獲得較高的利潤(rùn)；當(dāng)與顧客討價(jià)還價(jià)時(shí)，它可以使價(jià)格低到行業(yè)內(nèi)別的企業(yè)不能再降的程度，從而爭(zhēng)取更多的顧客；在與供給商打交道時(shí)具有較大的討價(jià)還價(jià)的力量；它可以把產(chǎn)品售價(jià)定得較低，使替代失去吸引力，從而阻止替代的發(fā)生，甚至可以施行反替化；它可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還能建立起進(jìn)入障礙，從而抵御新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻。既然本錢領(lǐng)先具有那么大的好處，零售企業(yè)該如何使用這種策略進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)呢？從前述局部可以看出，零售企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有五個(gè)因素可以考慮，分別是顧客忠誠(chéng)、商店選址、與供給商關(guān)系、信息管理和分銷系統(tǒng)、低本錢經(jīng)營(yíng)，這五個(gè)因素有三個(gè)都可應(yīng)用在低本錢策略中，如與供給商關(guān)系、信息管理和分銷系統(tǒng)、低本錢經(jīng)營(yíng)，而這三個(gè)因素都與企業(yè)規(guī)模有很大的關(guān)系。當(dāng)零售企業(yè)做大規(guī)模后，將會(huì)在與供給商議價(jià)時(shí)獲得優(yōu)勢(shì)地位，這時(shí)就可在采購(gòu)價(jià)格、商品品種和種類、暢銷商品上獲得優(yōu)先權(quán)，更有利于吸引顧客到本企業(yè)購(gòu)物，形成更大規(guī)模的銷售，做大規(guī)模同時(shí)也可以降低在信息管理和分銷系統(tǒng)的投資，以更低的產(chǎn)品價(jià)格和更低的庫(kù)存本錢、更大的營(yíng)業(yè)面積來(lái)滿足目的市場(chǎng)的需求；規(guī)模做大后，無(wú)論是商店的租賃費(fèi)用、配送中心或其他固定資產(chǎn)投資，都能降低到小規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法追趕的地步，這樣就可在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，采用這種策略并獲得成功的零售企業(yè)，國(guó)外有美國(guó)沃爾瑪、法國(guó)家樂(lè)福、泰國(guó)易初蓮花、英國(guó)特斯科等，國(guó)內(nèi)有上海的世紀(jì)聯(lián)華、華聯(lián)超市以及國(guó)美電器、蘇寧電器、五星電器等。這些企業(yè)根本都是以規(guī)模取勝，堪稱零售市場(chǎng)的巨無(wú)霸。差異化策略的核心是特色，即企業(yè)通過(guò)特色化消費(fèi)或經(jīng)營(yíng)使自己的產(chǎn)品或效勞成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的，從而消費(fèi)者愿意為其支付較高的價(jià)格。假如一個(gè)企業(yè)通過(guò)差異化為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的市場(chǎng)地位，那么它也可以有效地保護(hù)自己不受或少受五種力量的攻擊。由于消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘，愿意為其支付更高的價(jià)格，所以它可以抵御現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊，消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品價(jià)格較低而去選擇競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品；它也可以阻止替代和進(jìn)入，獨(dú)一無(wú)二，使其難于替代，也使新進(jìn)入者難以對(duì)它形成威脅；它還可以使自己在與購(gòu)置者和供給者的討價(jià)還價(jià)中成為較有力量的一方；由于獨(dú)一無(wú)二，購(gòu)置者很難找到相當(dāng)?shù)奶娲?，他們除了承受企業(yè)的價(jià)格很難有其它選擇；由于可以從購(gòu)置者那里得到較高的利潤(rùn)，所以在與供給者打交道時(shí)，有較大的盤旋余地。在建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的五個(gè)因素中，顧客忠誠(chéng)〔滿足其需求〕、商店選址兩個(gè)因素有助于零售企業(yè)采用差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略。雖然，采用本錢領(lǐng)先策略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依靠大規(guī)模的采購(gòu)和銷售規(guī)模在群眾化商品和信息分銷系統(tǒng)建立上獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是規(guī)模并不能完全滿足區(qū)域市場(chǎng)的需求，這是因?yàn)槟承┡c群眾需求親密相關(guān)的生活用品如生鮮蔬菜、自制熟食以及一些區(qū)域市場(chǎng)的特殊需求并不具有規(guī)模效應(yīng)，在這些商品上下大力氣滿足顧客需求，可以建立起顧客的忠誠(chéng)度，從而在自身周圍為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)立高高的門檻，阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，這是因?yàn)轭櫩偷闹艺\(chéng)度不易模擬，不易改變，零售企業(yè)在此根底上可建立自己的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；差異化的另一個(gè)重要因素是商店的選址，大家都知道，一般人都是到間隔生活和工作地點(diǎn)比擬近的商店去購(gòu)置，而這樣的地點(diǎn)是有限的，一家企業(yè)占有以后，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就只好在其他地區(qū)選址，無(wú)形中就喪失了一局部顧客，因此，商店選址也是建立長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，采用差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)在顧客忠誠(chéng)和商店選址上著手可建立自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在零售市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)如火如荼之際，不少零售企業(yè)開(kāi)場(chǎng)采用差異化策略來(lái)另辟蹊徑，而采用的主要措施就是在顧客忠誠(chéng)度和商店選址上做文章。當(dāng)前，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，大賣場(chǎng)、折扣店等新興業(yè)態(tài)開(kāi)場(chǎng)成為一些零售企業(yè)的主打店鋪，這些店鋪都是為了明確目的市場(chǎng)、建立目的市場(chǎng)的顧客忠誠(chéng)而推出的，與此相應(yīng)的概念提出也是為了吸引顧客、保存顧客，就象家樂(lè)福提出了“一站式〞消費(fèi)概念，沃爾瑪也在改變其一貫的低價(jià)平民化形象，而上海的伍緣折扣店、啟點(diǎn)超市等那么相繼推出瞄準(zhǔn)中低端市場(chǎng)的超市；反其道而行之，一些大型超市也開(kāi)場(chǎng)進(jìn)軍中高端市場(chǎng)，如上海聯(lián)華標(biāo)準(zhǔn)超市將其金匯店重新定位，對(duì)門店形象進(jìn)展重新設(shè)計(jì)，并增加高檔生鮮品種，引進(jìn)千種進(jìn)口商品以滿足周邊一些高收入消費(fèi)者的需求，還有一些零售企業(yè)提出“蜂巢〞概念，意思就是把店鋪的布局就像蜂巢一樣密集，以一定市場(chǎng)內(nèi)的自我競(jìng)爭(zhēng)來(lái)形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些都是現(xiàn)實(shí)中采用差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的例子。焦點(diǎn)策略的核心是聚焦細(xì)分市場(chǎng)，即企業(yè)通過(guò)集中其全部力量滿足一個(gè)特定消費(fèi)者群〔細(xì)分市場(chǎng)〕的方式，為自己建立起一個(gè)防御五種力量的體系。由于是以一個(gè)特定的消費(fèi)者群為焦點(diǎn)，集中滿足他們的需求，所以企業(yè)或者可以比其它競(jìng)爭(zhēng)者更經(jīng)濟(jì)地滿足他們的需求，或者可以比其它競(jìng)爭(zhēng)者更周到地滿足他們的需求，或兩者兼而有之。焦點(diǎn)策略還可以通過(guò)目的市場(chǎng)的選擇，幫助企業(yè)尋找現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，防止與權(quán)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者正面沖突，因此特別合適那些權(quán)力相對(duì)較弱的企業(yè)。細(xì)分市場(chǎng)或者表現(xiàn)為具有相似需求特點(diǎn)和相似的人口統(tǒng)計(jì)規(guī)律的人群，或者表現(xiàn)為某一地理區(qū)域的人群，或者二者兼而有之。對(duì)于零售企業(yè)特別是對(duì)于弱小零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，把目的市場(chǎng)定位為具有相似需求的人群或某一地理區(qū)域的重合點(diǎn)，是比擬符合邏輯的選擇，這在競(jìng)爭(zhēng)策略上就表現(xiàn)為聚焦戰(zhàn)略。從上世紀(jì)90年代，一些國(guó)內(nèi)零售企業(yè)紛紛采用了這種聚焦策略，經(jīng)過(guò)十多年的開(kāi)展，目前已在細(xì)分市場(chǎng)上獲得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。其典型代表是山東家家悅超市。山東家家悅超市的前身山東省威海糖酒采購(gòu)供給站，是原方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期全省糖酒行業(yè)最小的二級(jí)批發(fā)企業(yè)，成立于1974年。1995年進(jìn)入零售行業(yè)，創(chuàng)辦了第一家超市，創(chuàng)業(yè)伊始，家家悅就確立了“區(qū)域密集、梯次推進(jìn)、物流先行〞的開(kāi)展策略，經(jīng)過(guò)多年辛勤工作，公司獲得了高速開(kāi)展。目前擁有連鎖店120多處，銷售網(wǎng)絡(luò)拓展到山東半島威海、煙臺(tái)、濰坊、青島等地的21個(gè)地〔縣〕市，企業(yè)總資產(chǎn)到達(dá)8億元，員工7000余人，總營(yíng)業(yè)面積到達(dá)20萬(wàn)平方米，經(jīng)營(yíng)商品品種三萬(wàn)多個(gè)，形成了大賣場(chǎng)、綜合超市、折扣店等多種業(yè)態(tài)并舉的格局。2004年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入35億元，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)7年保持60%的速度遞增，綜合實(shí)力連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)連鎖業(yè)五十強(qiáng)，2004年度名列中國(guó)連鎖企業(yè)第35位。目前在膠東半島，家家悅公司已獲得絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“做家庭的好幫手、做社區(qū)的好鄰居〞的市場(chǎng)定位已經(jīng)深化人心，在膠東市場(chǎng)上以顧客忠誠(chéng)保護(hù)著家家悅超市免受其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵?jǐn)_，目前在膠東的大超市也很多，如大福源、家世界等，但在膠東市場(chǎng)上無(wú)法與家家悅公司競(jìng)爭(zhēng)。那么，零售企業(yè)應(yīng)該怎樣應(yīng)用這三種策略以獲得生存和開(kāi)展呢？這要根據(jù)企業(yè)的實(shí)力和市場(chǎng)開(kāi)展的狀況來(lái)綜合考慮，通過(guò)對(duì)這三種策略的交替使用來(lái)開(kāi)展自己或保護(hù)自己的地位，僅靠一種策略缺乏以保證生存和開(kāi)展。任何一家零售企業(yè)都不是剛開(kāi)場(chǎng)創(chuàng)業(yè)就規(guī)模很大，總是從小到大逐步開(kāi)展起來(lái)的，差異僅在于開(kāi)展的速度不同而已。開(kāi)場(chǎng)創(chuàng)業(yè)時(shí)，零售企業(yè)往往采取聚焦策略，專注于某一細(xì)分市場(chǎng)滿足特殊需求以建立顧客忠誠(chéng)、做大規(guī)模以降低本錢；隨著實(shí)力的壯大，零售企業(yè)往往會(huì)擴(kuò)展市場(chǎng)領(lǐng)域，同時(shí)在信息管理和分銷系統(tǒng)上大量投資以進(jìn)一步降低本錢，在更大的市場(chǎng)范圍內(nèi)貫徹本錢領(lǐng)先策略；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍使用本錢領(lǐng)先策略來(lái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率會(huì)大幅下降，這時(shí)，因應(yīng)這種情況，零售企業(yè)又會(huì)挖掘目的市場(chǎng)的特殊需求，通過(guò)采用差異化的商