業(yè)績評價理論綜述

業(yè)績評價理論綜述

20世紀80年代末，隨著外部競爭的加劇和客戶需求的變化率，公司面臨的外部環(huán)境更加動蕩和多變。戰(zhàn)略管理的實施旨在提高公司的核心競爭力，提高公司的靈活性，并將企業(yè)的需求納入當前形勢。新的戰(zhàn)略和競爭現(xiàn)實對企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)提出了新的要求。厄科勒司(RobertG.Eccles)1991年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的題為《業(yè)績度量宣言》一文中斷言,在未來的五年內(nèi),每個公司將必須重新設計其業(yè)績評價系統(tǒng)。自90年代起,許多學者針對傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)的缺陷,結合新的環(huán)境,對業(yè)績評價理論進行了較深入的研究,并取得了許多對企業(yè)評價實踐較具指導作用的理論成果。這些最新理論成果主要有平衡記分卡(BalancedScorecards)、高標定位(Benchmarking)、經(jīng)濟價值增加(EconomicValueAdded)和利益相關者評價(Stakeholders)等。在理論豐富的同時,評價理論領域的爭論也尤為激烈,本文在介紹評析這些理論成果的基礎上,對現(xiàn)階段評價領域中的爭論作系統(tǒng)歸納總結。1評估理論的最新成果1.1企業(yè)戰(zhàn)略管理視角針對傳統(tǒng)財務指標在測度企業(yè)業(yè)績時的缺陷,開普蘭和諾頓(RobertS.KaplanandDavidP.Norton)1992年提出了平衡記分卡的概念。到1996年,兩位學者對這一方法進一步加以完善和系統(tǒng)化,在他們發(fā)表于1996年《哈佛商業(yè)評論》中題為《用平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》的一文中,具體談到了如何應用該平衡記分卡。平衡記分卡從四個角度對公司業(yè)績進行度量,這四個角度包括:財務視角、顧客視角、內(nèi)部過程視角和學習與成長視角。兩位學者稱,在四個視角之間存在內(nèi)在的因果關系,因果鏈為:學習與成長視角——內(nèi)部過程視角——顧客視角——財務視角。BS對公司業(yè)績度量的指標體系,不僅包括結果指標(outcomemeasures),而且包括驅動指標(drivermeasures)。指標體系的構建,是在公司遠景和戰(zhàn)略框架的統(tǒng)領下完成的(如圖1)。財務視角聚焦于公司如何展現(xiàn)在股東面前,主要考慮公司的財務目標是什么。用以度量這些目標完成程度的指標主要是度量過去管理活動所取得的可觀察的財務成果。這些指標主要包括利潤(Profit)、銷售額(Sales)、投資回報率(ROI)、現(xiàn)金流量(CashFlow)或經(jīng)濟價值增加(EVA)等。顧客視角主要考慮這樣的問題:為達到財務目標,公司必須作些什么以滿足顧客?為此,公司管理人員首先需明確公司的目標市場和其市場目標。顧客視角的度量指標主要用以度量公司在達到和滿足目標市場的成績。這些指標由兩類構成:結果指標(OutcomeMeasures)和驅動指標(DriverMeasures)。顧客視角的結果指標通常包括顧客滿意度(CustomerSatisfaction)、市場份額(MarketShare)、顧客保留度(CustomerRetention)和收益率(Profitability)等。這些結果指標能夠細分出驅動指標,如領先時間、及時交貨、產(chǎn)品質量和產(chǎn)品成本等。驅動指標的選擇取決于目標市場上顧客重視的價值。不同公司之間結果指標大多相同,但為實現(xiàn)這些指標的驅動指標就因公司而異,如為實現(xiàn)足夠高的顧客滿意度,不同公司所采取的手段就各不相同。內(nèi)部過程視角主要考慮:為了支持產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略和實現(xiàn)公司財務目標,公司內(nèi)部經(jīng)營過程需作好那些工作?主要的結果指標包括與創(chuàng)新和生產(chǎn)操作過程相關的指標,如產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)周期、缺陷率等。在學習和成長視角中,指標主要集中在為取得長期的發(fā)展和改進,公司必須構建什么樣的基礎平臺(infrastructure)?也就是說,為取得顧客和內(nèi)部過程中的長期目標,公司必須獲得和提升什么樣的能力?結果指標主要包括雇員滿意度的度量、培訓和流轉率等。平衡記分卡(BS)的產(chǎn)生,無論是在理論界,還是在實務領域,都產(chǎn)生了較大的影響。起先,這一工具是作為克服傳統(tǒng)單一財務指標評價的缺陷而產(chǎn)生的?，F(xiàn)在,它不僅作為企業(yè)業(yè)績考評的工具,更是企業(yè)實施戰(zhàn)略控制的重要手段。隨著平衡記分卡在企業(yè)中的推廣應用,平衡記分卡的一些缺陷也逐步暴露出來。首先其不足表現(xiàn)在較刻板,四個維度(視角)不一定能夠含括公司實際經(jīng)營活動中的所有方面。其次將BS同其他業(yè)績評價工具區(qū)分出來的各視角之間因果聯(lián)系受到置疑。諾銳科勒特(HanneNoreklit)指出,與其說這些維度之間的聯(lián)系是因果聯(lián)系,不而說是邏輯聯(lián)系。1.2高標定位法高標定位是一個較老的概念,許多人認為該方法的首次應用是在1965年的美國的通用電器公司(GE),而另一部分人認為該方法首次在日本使用。到90年代,該方法作為一個重要的管理工具,在企業(yè)中得到廣泛的應用。簡單地講,高標定位就是指尋找行業(yè)中最佳的實踐者(bestpractice),將它們作為自己改進業(yè)績的標竿。將最佳實踐者的業(yè)績作為考核自己業(yè)績的標準,可以發(fā)現(xiàn)自己同最佳實踐者業(yè)績之間的差距,從而為改進業(yè)績指明方向。高標定位有四種基本類型:內(nèi)部高標定位(internalbenchmarking);競爭性高標定位(competitivebenchmarking);職能性高標定位(functionalbenchmarking);廣義高標定位(genericbenchmarking)。從業(yè)績評價的角度講,高標定位為企業(yè)提供的是衡量業(yè)績的參考標準(standardsandcriteria),按評價的目的,高標定位有以降低成本為目標的成本驅動高標定位(cost-drivenbenchmarking)和優(yōu)化過程的過程驅動高標定位(process-drivenbenchmarking)。成本驅動高標定位的著眼點是企業(yè)的成本指標,而過程驅動型高標定位的著眼點是過程和效率的有效性(如圖2,圖3)。高標定位法是將最佳實踐者的實際業(yè)績作為標準來衡量本公司業(yè)績。由于這樣的業(yè)績標準不是從企業(yè)具體戰(zhàn)略目標衍生出來的,因此,高標定位法作用的發(fā)揮受到置疑。許多學者認為,過程、最佳實踐和業(yè)績具有特定的組織依賴性,具體業(yè)績不能脫離具體的環(huán)境,最佳實踐者的最佳實踐不一定能夠適應于本組織。所以在應用高標定位法時如不加以具體區(qū)別,就會產(chǎn)生使用過程中的使用風險。1.3eva的概念用基于會計基礎的指標來衡量公司和經(jīng)營者的業(yè)績,其有效性到了九十年代后受到越來越多的理論工作者和實踐工作者的批評:這一方面因為基于會計基礎的指標反映的是歷史和短期信息,其易受到經(jīng)營者的操縱。另一方面,會計基礎的指標同公司市值相關程度低。為克服這一局限,1991年,由斯圖爾特咨詢公司首次引入的EVA這一指標。EVA是一個綜合的財務管理度量系統(tǒng),能夠用于資本預算、財務計劃、目標設定、業(yè)績度量、股東交流和業(yè)績報酬等。EVA的實質就是在對公司凈利潤(netprofit)進行調整的基礎上,扣除公司資本的機會成本。調整后的凈利潤等于凈銷售收人減去經(jīng)營費用和稅收。而公司的資本機會成本等于公司的經(jīng)濟價值或公司市場價值乘以資本的市場成本。若采用的基數(shù)是公司的市場價值,其結果被稱為修正EVA(Jeffrey,1997)。EVA的含義同經(jīng)濟學中的經(jīng)濟利潤類似。其突出的優(yōu)點是將公司會計數(shù)據(jù)同公司市值聯(lián)系起來了,另外;在EVA中考慮了資本的機會成本,因此利用該指標,有利于科學地進行決策。經(jīng)濟價值增加法(EVA)的內(nèi)涵是股東價值最大化,因而忽若了其他利益相關者。另外,在計算EVA時調整程序較復雜。EVA的評價實質上也是財務評價,所以從另一個角度上講,他不可能完全克服單一財務指標評價的局限。1.4利益相關者的管理與組織業(yè)績的評價組織是由許多利益相關者構成的。主要包括:股東、供應商、顧客、雇員、社區(qū)、政府等。這些利益相關者可分為兩類(AnthonyAtkinson):環(huán)境定義者(environment—defininggroup)和過程定義者(process—defininggroup)。環(huán)境定義者主要包括所有者、顧客、和社區(qū)等,他們對過程定義者群體為實現(xiàn)組織目標而設計、貫徹和管理的系統(tǒng)施加約束,如所有者通常要求獲得一個最小的投資回報率,因而會限制預期投資報酬率低于所要求的投資報酬率的投資項目。過程定義者主要包括雇員和供應商等,這一群體設計和管理為取得組織目標的系統(tǒng)。在不同的組織中,除所有者外,其他利益相關者的作用各異。組織的利益相關者有兩個基本特性:首先他們影響組織實現(xiàn)目標的能力,其次在幫助組織實現(xiàn)目標的同時,他們要求得到相應的回報。因此組織目標的實現(xiàn)(所有者目標的實現(xiàn))實際上是組織全體利益相關者利益的滿足,也就說,利益相關者的利益的滿足,是企業(yè)取得良好業(yè)績的前提。對組織業(yè)績的評價相應地也就是要將各利益相關者納入組織業(yè)績評價體系中。安索尼厄特科圣(AnthonyAtkinson,1998)提出了利益相關者的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。設計戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)的過程有四步:●確定組織建立的基本目標(如股東價值最大化等);●在組織實現(xiàn)其基本目標時,組織利益相關者的作用和角色——這決定了組織的第二層次目標;●明確為獲取利益相關者支持組織戰(zhàn)略時發(fā)揮其應有的作用,每一利益相關者所要求的回報;●明確如何度量組織目標和利益相關者的角色。雖然利益相關者評價法全面考慮了公司利益相關者對公司的要求,但其實質還是一種自上而下的目標分解法。如何通過組織的基本目標衍生出組織的第二層次目標,在實際應用時并不那么容易。2業(yè)績評價的內(nèi)容和方法需要采用多種方法進行結合90年代,在管理領域中,業(yè)績評價已由原來單純的評價進入了全面的業(yè)績管理(PerformanceManagement)階段,嚴格意義上的業(yè)績評價只是組織業(yè)績管理中的一部分;在通過系統(tǒng)的業(yè)績管理全面提高公司業(yè)績的思想指導下,業(yè)績評價具體方法的采用就依賴于組織的具體情況。各種不同的評價方法具有不同的優(yōu)缺點,很難簡單地說哪種方法優(yōu)哪種方法劣。其實,不同方法之間是相互補充的。因此業(yè)績評價理論領域的爭論不在于各種具體評價方法的本身,而是在評價的前提和和評價的哲學?，F(xiàn)階段,評價理論領域的爭論主要集中在:(1)業(yè)績的決定因素——人還是系統(tǒng);(2)評價的指標——財務還是非財務指標;(3)評價哲學——政治還是理性。2.1對業(yè)績評價的研究80年代,日本在國際市場中咄咄逼人的競爭態(tài)勢讓一直以老大哥自居的美國對手們手足無措。他們不得不認真分析自己的不足和學習日本的先進管理經(jīng)驗。他們認識到,產(chǎn)品的競爭,最終還是質量的競爭。因此,全面質量管理管理方式在企業(yè)中得到了廣泛的應用。同傳統(tǒng)質量管理方法不同,全面質量管理強調的是預防質量缺陷而非挑選出不合格的產(chǎn)品。在全面質量管理中蘊涵著這樣的假設,系統(tǒng)而非個人決定產(chǎn)品質量。也就是說,員工業(yè)績的差異是由系統(tǒng)原因而非個人原因造成的。戴明(Deming)認為,員工業(yè)績的95%以上是由系統(tǒng)因素造成的。他認為工作中員工的業(yè)績不會有較大的差異,所觀察到的差異只是隨機和樣本誤差或錯誤。對員工不能控制的業(yè)績差異進行評價并以此作為相應決策的依據(jù),受到許多倡導全面質量管理人士的批評。他們認為,業(yè)績評價只會削弱團隊合作和鼓勵員工之間不健康的競爭。業(yè)績評價是不可信賴的評價過程,這一過程只會創(chuàng)造失敗者、憤憤不平者和浪費資源(CardyandCarson,1996)。戴明(Deming,1986)認為業(yè)績評價是美國管理中七大致命弱點之一。他認為業(yè)績評價之所以有害,在于它不可避免地不恰當?shù)貙T工業(yè)績差異歸因于員工個人而不是歸因于管理人員創(chuàng)造和控制的系統(tǒng)。他和他的追隨者認為業(yè)績評價作為一個毒素應從地球上拔掉(Scholters,1987)。另外,戴明(Deming,1986)認為評價者不能有效地區(qū)分員工業(yè)績差異中的個人原因和系統(tǒng)原因是制約評價使用的一個重要原因。在人力資源實踐領域,對員工的選拔和培訓實際上是蘊涵著這樣的假設,員工個人的能力、知識和技能對員工的業(yè)績起較大作用,不同員工之間由于個體之間的差異,是員工業(yè)績差異的決定因素。Hunter,Schmidt和Judiesch(1990)的一項研究表明,在復雜環(huán)境中不同員工之間的業(yè)績差異相當大。也就是說,在復雜環(huán)境中個體差異是業(yè)績差異的主要解釋變量。一些研究者認為,不進行業(yè)績評價,并將此同人事決策和發(fā)展目的聯(lián)系起來,就無法激勵員工;并且對不同業(yè)績的員工而言是不公平的。因此會挫傷員工積極性。2.2傳統(tǒng)業(yè)績評價理論的視角,其重點在于業(yè)績“三化”的結構。在管理領域,我國總體上還存在著一個新對用單一的財務指標評價企業(yè)業(yè)績,雖早在1951年美國通用電氣公司的總裁RalphCording就提出了置疑,但直至80年代,隨著美國企業(yè)競爭力的不斷衰退,才引起學術界和實踐界對繼續(xù)用財務指標評價體系評價在新的競爭環(huán)境中的企業(yè)的業(yè)績的合適性進行廣泛的討論。Dixon(1990)認為傳統(tǒng)的財務性的業(yè)績評價系統(tǒng)同強調質量和實時生產(chǎn)(Just-In-Time)的產(chǎn)品戰(zhàn)略不相容,企業(yè)的戰(zhàn)略、行動同評價系統(tǒng)一致對企業(yè)相當重要,當采用非財務指標時一致性的要求容易達到,這是因為非財務指標同實際的操作過程直接相關,因此操作人員能夠更容易地將他們的工作置身于戰(zhàn)略的環(huán)境中去考慮。RobertG.Eccles在1991年《哈佛商業(yè)評論》的經(jīng)典論文中斷言,在管理領域將會發(fā)生一場革命,這一革命的中心是業(yè)績評價從傳統(tǒng)的將財務數(shù)據(jù)作為業(yè)績評價的基礎轉向將它們作為更廣泛評價指標中的一部分。普遍認為,傳統(tǒng)的財務評價的局限在于:(1)滯后和反映過去的決策成果;(2)不能夠反映未來財務成功所賴的現(xiàn)在的價值創(chuàng)造活動;(3)加劇了短期思維的傾向;(4)由于數(shù)據(jù)能夠被操縱,因此有效性受到懷疑。對傳統(tǒng)評價體系的批評,主要集中在其過分強調財務指標。與此不同的另一種觀點是,業(yè)績評價的問題不在于其過分強調財務指標,而是在于將非財務指標轉化成財務指標的困難(McNairetal,1990)。為此,McNair提出了一個被稱為“業(yè)績金字塔(PerformancePyramid)”的概念模型。在這一業(yè)績評價框架中,雖然也用到非財務指標,但與其他業(yè)績評價體系不同,這些非財務指標不是針對財務指標的不足而提出來的,而是作為對財務指標的解釋和具體體現(xiàn)提出的。業(yè)績金字塔的結構如下圖4:在金字塔的第一層級,公司管理層規(guī)劃出公司的遠景和戰(zhàn)略。在第二層級,事業(yè)部和部門的目標(gods)用更具體的市場和財務術語表示。在第三層級,目標用顧客滿意度、靈活性和生產(chǎn)率表示。這一層級的目標實際上是市場目標和財務目標的業(yè)績驅動指標。從這一層級的目標可衍生出操作層的目標,如質量、交貨期、生產(chǎn)周期和廢品率等。質量和交貨期的評價指標同公司外部有效性直接相關,而生產(chǎn)周期和廢品率指標同公司內(nèi)部效率相關。金字塔的層級越高,評價指標也就越偏重于財務指標。McNair認為評價系統(tǒng)應是一個將底層操作指標同高層財務指標相聯(lián)系的整體。2.3對職高生績效評價過程的設定在業(yè)績評價理論研究領域,有兩類不同的研究視角:理性視角和政治視角。絕大多數(shù)研究工作歸屬理性視角。理性視角研究的假設前提是客觀現(xiàn)實是可知和可度量的,也就說,被評價者的真實業(yè)績水平是存在的,即使在評估時會出現(xiàn)偏差,但是能夠被主觀評估的。政治視角的假設是:本體、事實(reality)是社會構造的,是與進行評價的政治環(huán)境相關的。從政治視角而言,沒有絕對的真理,這是因為業(yè)績的意義和價值是與現(xiàn)在和當時的政治環(huán)境(politicalcontext)相關的,評價過程,與其說是提供準確的評價,不如說是為取得特定政治環(huán)境所期望結果的管理工具。許多研究表明,業(yè)績評價受評價情景因素(contextualfacto