人力資源復習資料

企業(yè)戰(zhàn)略的概念：企業(yè)戰(zhàn)略就是確定企業(yè)的目標和方向，并采取一定的行動實現(xiàn)這些目標人力資源戰(zhàn)略的概念：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理的目標，進而通過各種人力資源管理職能活動來實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程。人力資源規(guī)劃的概念：根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的目標，科學預測企業(yè)未來的人力需求，預測其內(nèi)部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求計劃，用以指導人力資源的招聘、培訓、開發(fā)、晉升和調(diào)動，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求活動。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系：企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略支撐和影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施人力資源規(guī)劃主要包括四個方面內(nèi)容：（1）現(xiàn)有人力資源狀況的分析。（2）人力資源需求預測。（3）人力資源供給預測。（4）制定人力資源規(guī)劃方案。人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系（1）人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提（2）人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸（3）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的整合相同點不同點人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃都屬于頂層設(shè)計，都是高層管理者重點關(guān)注的事情人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提，在工作層面和內(nèi)容層面上，人力資源戰(zhàn)略都高于人力資源規(guī)劃；人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，可以操作的實施方案和行動措施。

專題一、企業(yè)發(fā)展與人力資源管理企業(yè)的核心能力及核心能力的四個特征通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力于競爭優(yōu)勢的相關(guān)研究模型戰(zhàn)略-核心能力-核心人力資本模型人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的模型3.基于勝任資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型4.基于GREP改進的戰(zhàn)略人力資源管理模型企業(yè)核心能力特征：價值性、獨特性、難模仿性、組織化、核心能力定義：組織自主擁有的，能夠為顧客提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的，各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的組合。2、核心能力的來源——智力資本：指一個公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟價值：組織資本和人力資本——經(jīng)濟合作與發(fā)展組織組織資本——組織成員在特定的組織環(huán)境下協(xié)同工作而形成的、能夠為組織創(chuàng)造價值的資本形式，他植根于企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、組織制度、知識管理系統(tǒng)、客戶和公共關(guān)系系統(tǒng)之中人力資本——蘊藏于組織中、能夠產(chǎn)生價值增值的人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團隊意識等各種因素的集合人力資源——企業(yè)核心能力的重要源泉（1）人力資源的價值有效性：核心人力資源是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素、人力資源能夠為企業(yè)的持續(xù)性的贏得客戶、贏得市場（2）人力資源的稀缺性、獨特性（有價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源）（3）人力資源的難以模仿性：員工獨特的價值觀、核心專長與技能是對企業(yè)獨特文化的認同，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。（4）人力資源的組織化特征4、通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢通過人力資源管理形成企業(yè)的核型能力與競爭優(yōu)勢的主要模型模型：1.“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型2.人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的模型3.基于勝任資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型4.基于GREP改進的戰(zhàn)略人力資源管理模型專題二、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程1、定義企業(yè)的使命和愿景。2、考察企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境。3、評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。4、確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。5、制定企業(yè)戰(zhàn)略行動方案。企業(yè)戰(zhàn)略的分類分類標準戰(zhàn)略類型解釋基于戰(zhàn)略層次的劃分公司戰(zhàn)略整個公司和所有業(yè)務的戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略各個業(yè)務領(lǐng)域的戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略各個業(yè)務領(lǐng)域中各個具體職能單位的戰(zhàn)略基于公司整體方向的劃分增長型戰(zhàn)略擴張公司活動的戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略不改變公司現(xiàn)有活動的方向性戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略壓縮公司活動水平的戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略以上三種戰(zhàn)略中兩者或三者同時使用的戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略態(tài)勢的劃分防御者戰(zhàn)略在有限市場范圍，通過深入開發(fā)提高效率維持競爭能力的戰(zhàn)略探索者戰(zhàn)略不斷探索新產(chǎn)品、新市場機會的戰(zhàn)略分析者戰(zhàn)略有穩(wěn)定的事業(yè)和領(lǐng)域，很高的市場占有率，并注意開發(fā)或引進有希望的新產(chǎn)品的戰(zhàn)略

企業(yè)的總體戰(zhàn)略是指為了實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向做出的長期性和總體性的戰(zhàn)略?？梢苑譃椋簩I(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略（縱向一體化、橫向一體化）、多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化）專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)將資源集中起來，運用某種專項技術(shù)生產(chǎn)某種專用產(chǎn)品或服務推向某個細分市場。這種戰(zhàn)略可以充分利用企業(yè)在這個特定領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢，擴大產(chǎn)品或服務的銷售額或市場占有率，以獲得較好的利潤率。專業(yè)化的戰(zhàn)略途徑（1）在現(xiàn)有業(yè)務領(lǐng)域范圍內(nèi)不斷升級技術(shù)和產(chǎn)品。（2）對專注于某一行業(yè)的公司來說，向核心產(chǎn)品、核心技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，是做大核心業(yè)務的最優(yōu)價值方式。一體化戰(zhàn)略1、縱向一體化戰(zhàn)略企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本企業(yè)產(chǎn)品做進一步深加工或?qū)Y源進行綜合利用，或企業(yè)建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)自己供應生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。2、橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)收購競爭對手或與產(chǎn)業(yè)競爭對手合并以加強企業(yè)競爭地位的戰(zhàn)略。采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)能夠有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，鞏固市場地位，降低產(chǎn)品成本，快速獲得互補性的資源和能力。多元化戰(zhàn)略又稱為戰(zhàn)略多樣化、多角化。美國最早研究多元化的學者戈特（Gort）指出，多元化指企業(yè)產(chǎn)品的異質(zhì)性增加。多元化是企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)中尋求發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略。1、相關(guān)多元化企業(yè)進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似、能為企業(yè)帶來戰(zhàn)略機會的不同經(jīng)營業(yè)務之間。2、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。是指企業(yè)增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的新產(chǎn)品或服務。防御戰(zhàn)略不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。是一個整體戰(zhàn)略的概念，一般包括收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等幾種戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的使命，就是對企業(yè)競爭進行總體性的謀劃與指導。由于其主體內(nèi)容與企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位制定與實施，所以競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務單位戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略。不同競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使得企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至低于同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于，在滿足顧客認為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征和服務的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)成本優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務于其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。有形差異化、無形差異化集中化戰(zhàn)略又稱為聚焦戰(zhàn)略，是指集中滿足細分市場目標的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)主攻某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或者一個地區(qū)市場的戰(zhàn)略六、職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略（產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略、銷售渠道戰(zhàn)略）、財務戰(zhàn)略（融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資產(chǎn)管理戰(zhàn)略）、生產(chǎn)戰(zhàn)略（基于成本、質(zhì)量、時間的戰(zhàn)略）、人力資源戰(zhàn)略專題三、人力資源環(huán)境分析環(huán)境分析的原則：客觀性、全局性和重點突出性、系統(tǒng)性、未來性人力資源環(huán)境分析的內(nèi)容外部宏觀環(huán)境：國家或較大區(qū)域范圍內(nèi)，影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素的集合；外部微觀環(huán)境：能夠直接影響企業(yè)運行的要素即企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)層面影響人力資源的各種客觀因素和力量的集合。外部宏觀環(huán)境：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場、自然環(huán)境、科學技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境外部微觀環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）：國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)的市場狀況、進入與退出障礙、競爭者、還有股東、顧客、社區(qū)、銀行、供應商等等企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、非正式組織、企業(yè)的其他部門、工會人力資源環(huán)境分析的方法主要是借鑒企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析方法?！鬚EST分析法：政治的/法律的、經(jīng)濟的、社會的、技術(shù)的◆SWOT分析法：優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅◆波特的競爭環(huán)境五因素分析法：（1）現(xiàn)有公司的競爭；（2）新進入者的威脅；（3）替代產(chǎn)品的威脅；（4）購買者討價還價的力量；（5）供應者討價還價的力量?！魧Νh(huán)境不確定性的分析和處理波特行業(yè)競爭分析模型的基本內(nèi)容（1）競爭對手與競爭程度（現(xiàn)有競爭對手的威脅）取決于競爭者的數(shù)量與實力、市場的發(fā)展速度（緩慢的行業(yè)增長）、固定成本的高低、產(chǎn)品之間的差異以及退出壁壘等。（2）潛在加入者的威脅即取決于規(guī)模經(jīng)濟、原始資本需求壁壘、產(chǎn)品差異性壁壘、相對費用壁壘、行政法規(guī)壁壘等。（3）用戶的討價還價能力取決于：用戶的集中程度、用戶從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度、轉(zhuǎn)變費用、用戶掌握的信息（4）供應商的討價還價能力如果供應商比價集中，并且從跟原來的供應商轉(zhuǎn)向兩一個供應商所涉及的成本較高，供應商的討價還價能力一般較強。（5）替代產(chǎn)品的威脅取決于替代的程度、價格比、替代品的盈利能力、生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略、用戶的轉(zhuǎn)換費用等。專題四（1）人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的形成模式理性規(guī)劃法——戰(zhàn)略是（或至少是）在正式和理性的決策程序基礎(chǔ)上形成的循序漸進法——戰(zhàn)略的形成過程體現(xiàn)為高度的非正式性，根據(jù)的是組織內(nèi)外部的政策，在某種程度上是機會適應性與柔性適應性：“某個組織單位的需求、目標、任務、結(jié)構(gòu)與其他組織單位的需求、目標、任務、結(jié)構(gòu)的結(jié)合程度”如果獲得適應性，組織會有效得多。柔性：“組織對動態(tài)的競爭環(huán)境中不同需求的反應能力”高度柔性的企業(yè)具有這樣一種能力，“掃描環(huán)境，評估市場和競爭者，在競爭之前快速完成變型和轉(zhuǎn)變”。適應性與柔性的關(guān)系–垂直觀點——兩者不可能同時存在–互補觀點——兩者相互依賴–兩種觀點之間的差別主要在于時間參數(shù)和研究目的。人力資源戰(zhàn)略的制定過程1、分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境2、識別關(guān)鍵問題3、選擇合適的人力資源戰(zhàn)略模式4、擬定備選方案5、選擇最終戰(zhàn)略方案人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容（一）人力資源戰(zhàn)略指導思想（二）人力資源戰(zhàn)略目標（三）人力資源戰(zhàn)略措施人力資源戰(zhàn)略措施獲取與配置的戰(zhàn)略措施（保守型和進取型）第一類：保守型戰(zhàn)略措施：以內(nèi)部獲取為主;以人崗匹配為決策依據(jù);部分員工采用靈活的錄用方式。第二類：進取型戰(zhàn)略措施：以外部招聘為主;采用正式錄用的方式任用新員工?？冃Ч芾響?zhàn)略措施薪酬管理戰(zhàn)略措施（保守型和進取型）人力資源開發(fā)戰(zhàn)略措施：幫助員工制定并實施發(fā)展規(guī)劃、拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道、加強創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)員工關(guān)系戰(zhàn)略措施拓寬溝通渠道、實施非解雇政策、提升工作生活質(zhì)量、建立員工援助計劃企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略（參考課本P68）?吸引、留住、開發(fā)重要才能?建立高績效工作系統(tǒng)?組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟?組織學習與知識管理?全球競爭人力資源戰(zhàn)略的分類根據(jù)關(guān)注重點不同進行劃分：利用戰(zhàn)略、聚集戰(zhàn)略、促進戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略根據(jù)不同的實施條件劃分：以美國為代表的勞動契約型、以日本為代表的資源開發(fā)型，也叫資歷主義、權(quán)變模式根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期基于戰(zhàn)略分析方法的人力資源戰(zhàn)略分類（課本P87)：建立在雇主—員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略----兩個假設(shè)雇主把員工看做資產(chǎn)還是不變成本、員工關(guān)系是內(nèi)部勞動力市場還是外部勞動力市場奧斯特曼（Osterman）基于上述假設(shè)的四種人力資源戰(zhàn)略模型技能戰(zhàn)略、第二種戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略(混合戰(zhàn)略）、工資化戰(zhàn)略（一種典型的內(nèi)部勞動力市場的觀點）建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略戴爾(Dyer)和霍德（Holder）從控制角度提出了以下三種人力資源戰(zhàn)略誘導戰(zhàn)略：采取誘導戰(zhàn)略的企業(yè)特別強調(diào)成本控制，管理人員較少，采取一定措施確保連續(xù)投入產(chǎn)出過程的延續(xù)性投資戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略被那些差別化的企業(yè)所采用。這類企業(yè)有一定的適應性和靈活性，擁有多方面的技能參與戰(zhàn)略：采取參與戰(zhàn)略的企業(yè)大都有扁平和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，能夠在對競爭者和生產(chǎn)需求作出快速反應的同時，有效地降低成本。（日本企業(yè)開創(chuàng)的QC小組）戴爾和霍德認為人力資源戰(zhàn)略主要實現(xiàn)四種主要的目標：貢獻、組合、能力、承諾根據(jù)員工管理理念的分類：累積型戰(zhàn)略：用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才?；诮T工最大化參與及技能培訓，獲取員工的最大潛能，開發(fā)員工的能力、技能和知識。效用型戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。協(xié)助型戰(zhàn)略：介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時有一定的發(fā)展?jié)摿?，在同事間要有良好的人際關(guān)系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。根據(jù)人力資源管理環(huán)節(jié)的分類（一）獲取戰(zhàn)略從人力資源獲取的角度將人力資源戰(zhàn)略分類。?完全外部獲取戰(zhàn)略?完全內(nèi)部獲取戰(zhàn)略?混合獲取戰(zhàn)略（二）使用及培養(yǎng)戰(zhàn)略從人力資源使用和培養(yǎng)的角度對人力資源戰(zhàn)略進行分類。?低成本戰(zhàn)略?高投入戰(zhàn)略?混合戰(zhàn)略（三）保留戰(zhàn)略從保留人才的角度進行分類。?不留人戰(zhàn)略?培養(yǎng)留人戰(zhàn)略?誘導留人戰(zhàn)略根據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的分類創(chuàng)新型戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略不僅與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且在某些方面引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略。在創(chuàng)新方面，人力資源戰(zhàn)略特別強調(diào)企業(yè)文化，強調(diào)團隊，倡導開放與合作的企業(yè)文化?？隙ㄐ蛻?zhàn)略強調(diào)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間內(nèi)外部的一致與匹配。追求的是平衡，匹配。特點是，注重內(nèi)，外部環(huán)境的有機結(jié)合，在制定戰(zhàn)略時充分考慮所有相關(guān)利益者的利益。響應型戰(zhàn)略表現(xiàn)為消極地應對環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略。采取的是一種跟隨策略，對外部環(huán)境不敏感，對組織的核心素質(zhì)沒有系統(tǒng)分析；沒有建立人力資源戰(zhàn)略相銜接的流程方式；由于概念上落后于公司戰(zhàn)略，人力資源部門的職能被削弱、合并。專題四（2）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系不同公司發(fā)展戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略不同競爭戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略與邁克爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略專題五人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義：是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務和環(huán)境對組織的要求制定人力資源管理的行動方針的過程。從這個定義可以看出：人力資源規(guī)劃應當可以預見未來人力資源管理的需要；人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)的；一個組織需要通過人力資源規(guī)劃來確定行動方案；人力資源規(guī)劃是管理循環(huán)中第一個過程。人力資源規(guī)劃的分類1、按時間劃分：短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃2、根據(jù)規(guī)劃的范圍：企業(yè)總體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、某項任務或工作的人力資源規(guī)劃3、根據(jù)規(guī)劃的性質(zhì)：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和過程一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容圍繞三個方面內(nèi)容：數(shù)量規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源規(guī)劃包括了三層含義，：第一，從企業(yè)的目標和任務出發(fā)，要求人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)特定生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；第二，在實現(xiàn)組織目標的同時，也要在一定程度上滿足個人的利益；第三，保證人力資源與未來組織的發(fā)展的各個階段的動態(tài)適應。按照年度編制的計劃主要有：人員配置計劃;主要內(nèi)容包括：企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務變動情況、職務空缺數(shù)量以及相應的填補計劃。人員補充計劃:形成一個含有工作類別、員工數(shù)量、技能要求，以及完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的計劃清單。人員晉升計劃:一般由晉升條件、晉升比例、晉升時間等指標組成。還包括（人力資源政策調(diào)整計劃）：人員培訓開發(fā)計劃（素質(zhì)提升計劃）:受訓人員的數(shù)量、培訓的目標、培訓方式方法、培訓內(nèi)容、培訓費用預算等。薪酬激勵計劃:保證成本和激勵性的平衡。對未來薪酬總額進行預測，并設(shè)計、制定未來一段時間的激勵措施，如激勵方式的選擇。退休解聘計劃、職業(yè)生涯計劃、勞動關(guān)系計劃等。人力資源規(guī)劃的原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流動性的原則人力資源規(guī)劃的過程（一）分析準備階段（二）進行人力資源需求和供給預測（三）制定和實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（四）規(guī)劃的評估和反饋專題六：人力資源存量分析人力資源的數(shù)量概念：構(gòu)成勞動力人口的那部分人口數(shù)量。即一個國家或地區(qū)范圍內(nèi)勞動適齡人口總量減去其中喪失勞動能力的人口，加上勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口。影響人力資源數(shù)量的因素主要有三方面（1）人力資源總量及其再生產(chǎn)狀況（2）人口的年齡構(gòu)成（3）人口遷移外部人力資源存量分析數(shù)量分析（影響因素）質(zhì)量分析（影響因素）:人力資源的質(zhì)量，指人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識和技能水平，它一般體現(xiàn)在勞動力人口的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平上。人力資源質(zhì)量受幾方面的影響：遺傳和其他先天因素、營養(yǎng)因素、教育方面的因素結(jié)構(gòu)分析：所謂人力資源結(jié)構(gòu)，是指一個國家或一個地區(qū)的人力資源總體在不同方面的分布構(gòu)成，它包括年齡、性別、質(zhì)量、地區(qū)、城鄉(xiāng)等方面。內(nèi)部人力資源存量分析內(nèi)部人力資源的數(shù)量、類型、年齡結(jié)構(gòu)分析工作流分析崗位配置分析冗員分析素質(zhì)分析核定用人數(shù)量的基本方法：補充：企業(yè)定員基本依據(jù)：制度時間內(nèi)規(guī)定的總工作任務量和各類人員的工作（勞動）效率。某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務總量/某類人員工作（勞動）效率。我國企業(yè)在核定定員人數(shù)時，總結(jié)和推廣了5種傳統(tǒng)核定方法：按勞動效率定員、按設(shè)備定員、按崗位定員、按比例定員、按組織機構(gòu)和職責范圍和業(yè)務分工定員（二）按設(shè)備定員屬于按效率定員的一種特殊形式。適用于機械操作為主，使用同類型設(shè)備，采用多機床看管的工種。需要開動設(shè)備臺數(shù)*每臺設(shè)備開動班次定員人數(shù)=-----------------------------------------------------------------工人看管定額*出勤率一、內(nèi)部人力資源的數(shù)量分析（1）工作分析法：是以按照工作分析結(jié)果而編制的工作描述和工作規(guī)范作為基礎(chǔ)，計算完成各種工作所需要的人員數(shù)量。所需要人員=每月總工作量所需時間（每人每日工作時間-休息時間）*每月工作日數(shù)冗員分析：所謂冗員，就是超出企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動實際需要的人員，不包括正常的后備人員企業(yè)的冗員=全部職工-實際需要-合理儲備專題七人力資源需求預測人力資源需求的影響因素有哪些？人力資源需求預測的各種方法。各種方法的適用性。定性方法自下而上預測法（又稱管理者經(jīng)驗預測法）德爾菲法驅(qū)動因素預測法定量預測方法趨勢外推預測法回歸分析法（一元線性、多元線性）比率分析法（生產(chǎn)率比率分析法和人員結(jié)構(gòu)比率分析法）計算機預測法統(tǒng)計檢驗：1、擬合優(yōu)度（R2):檢驗回歸方程能解釋的變差的比例。2、回歸方程的顯著性檢驗（F檢驗）:自變量對因變量的解釋程度。3、回歸系數(shù)的顯著性檢驗（T檢驗）:解釋變量與被解釋變量之間的顯著性關(guān)系。專題八人力資源供給預測人力資源供給的影響因素（一）內(nèi)部勞動力市場分析1、組織戰(zhàn)略2、組織結(jié)構(gòu)3、員工流動率（二）外部勞動力市場分析人口因素、地域性因素、員工的類型和資質(zhì)、企業(yè)的人力資源開發(fā)政策、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心里偏好內(nèi)部人力資源供給預測：接班人計劃法、馬爾科夫預測法、供給預測矩陣法使用馬爾可夫法預測內(nèi)部人力資源供給基本步驟：（1）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算各類人員轉(zhuǎn)向另一類或另一級別的平均概率；（2）根據(jù)每一類員工的每一級別