某大型央企轉(zhuǎn)型下的人力資源改革項(xiàng)目案例紀(jì)實(shí)

某大型央企轉(zhuǎn)型下的人力資源改革項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)【客戶行業(yè)】綜合集團(tuán)【問題類型】人才評價【客戶背景】某大型綜合集團(tuán)作為央企，負(fù)責(zé)某大型園區(qū)的綜合業(yè)務(wù)管理，位于國內(nèi)一線城市，前身為新中國第一批大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過多次改造搬遷后，依托于大型工業(yè)遺存，吸引國際化元素落地，改造建設(shè)了具有特色產(chǎn)業(yè)載體的大型園區(qū)。目前園區(qū)共100余萬平方米，在不斷開發(fā)過程建設(shè)中，園區(qū)根據(jù)時代發(fā)展、集團(tuán)戰(zhàn)略，確立了新的發(fā)展目標(biāo)，旨在發(fā)展成為具有一線國際化水平的大型綜合服務(wù)園區(qū)。經(jīng)過數(shù)年不斷努力，目前園區(qū)引入時尚消費(fèi)、精品運(yùn)動體驗(yàn)、休閑娛樂等多種業(yè)態(tài)，已經(jīng)具備了較大知名度，成為該城市的新地標(biāo)，并承擔(dān)了某大型國際化體育賽事，逐步發(fā)展為國際化的大型綜合園區(qū)。在過去的長期建設(shè)過程中，該公司定位以管理工業(yè)遺存建筑為主，同時接納了較多的生產(chǎn)類老員工。為了確保公司發(fā)展，前期公司請某國際化咨詢公司做了戰(zhàn)略方面的咨詢項(xiàng)目，然而在具體落地中，由于人才支持不到位，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)遲遲未能落地。在面對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、各業(yè)態(tài)急需發(fā)展的時候，公司面臨著原有人員能力不足、人員能力提升緩慢、培訓(xùn)效果不佳等問題。為了順利保障未來的大型國際化體育賽事的舉行，該公司決定借助專業(yè)第三方的力量，全方位開展管理改革，從多個角度出發(fā)進(jìn)行優(yōu)化，支持轉(zhuǎn)型發(fā)展。作為關(guān)鍵的難題之一，即原有上千名員工如何從過去的生產(chǎn)型企業(yè)員工轉(zhuǎn)型為大型服務(wù)集團(tuán)的員工，提升素質(zhì)和專業(yè)技能，公司希望通過專業(yè)第三方提供專業(yè)合理的咨詢服務(wù)。經(jīng)過多輪選擇和競標(biāo)，該公司選擇了常年從事人力資源咨詢的專業(yè)公司作為合作單位?！竞献鞣绞郊皢栴}調(diào)研】在項(xiàng)目合作方式上，提供了項(xiàng)目制、顧問制、指導(dǎo)制等模式，每種方式有相應(yīng)的工作側(cè)重以及成本不同。經(jīng)過前期溝通，了解到本公司的預(yù)算有限、目前人員隊(duì)伍以維持穩(wěn)定為主等特點(diǎn)，因此希望從專業(yè)第三方處得到對專業(yè)方向的把關(guān)和建議，采取顧問制的方式開展合作。從顧問制合作的角度出發(fā)，項(xiàng)目組提供對核心問題的解決思路和工具方法，公司則根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇開展、推進(jìn)實(shí)施。首先項(xiàng)目組開展了前期的訪談?wù){(diào)研，了解到本公司在轉(zhuǎn)型時期，原有人員多是生產(chǎn)類企業(yè)干部員工轉(zhuǎn)型而來，缺少專業(yè)能力，和轉(zhuǎn)型企業(yè)的要求存在差距。同時，公司作為大型央企，有維穩(wěn)需要和薪酬總額限制，因此無法隨意招收新人、淘汰不合格人員。經(jīng)過調(diào)研、匯總及分析，項(xiàng)目組認(rèn)為目前該企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，面臨的人才方面的核心問題如下：1、缺少科學(xué)的人才標(biāo)準(zhǔn)，無法對目前人才進(jìn)行盤點(diǎn)。公司要從過去的生產(chǎn)類公司轉(zhuǎn)型為國際化大型服務(wù)集團(tuán)，首先需要對目前的人員進(jìn)行篩選，分辨哪些人才適合未來發(fā)展，哪些人才需要開展培訓(xùn)，哪些人員無法滿足公司發(fā)展等。然而在具體的能力盤點(diǎn)方面，由于缺少具體的標(biāo)準(zhǔn)，一方面無法對現(xiàn)有人員進(jìn)行準(zhǔn)確盤點(diǎn)，另一方面在培訓(xùn)中，內(nèi)容缺少針對性，干部員工在實(shí)際工作中也并不清楚自身短板在哪個方面。專家團(tuán)隊(duì)指出，公司需要有一套明確的人才素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)，對目前人才進(jìn)行畫像。通過人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，幫助大家明確自身能力差距，找到努力方向。2、配套機(jī)制不到位，沒有營造促進(jìn)人才轉(zhuǎn)型的環(huán)境。從激勵措施來看，公司由于過去對員工的要求不高，發(fā)放的薪酬也相對不高、缺少彈性和上升空間。員工認(rèn)為拿到的薪酬低于市場水平，對于增加新的工作、提高能力、培訓(xùn)學(xué)習(xí)有一定抵觸心理，而公司在員工能力不足的情況下，效益方面能夠保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，卻沒有得到較大增長，沒有多余的部分進(jìn)行激勵。因此，當(dāng)企業(yè)對員工提出更高要求的時候，大家多存在抱怨、抵觸心理。從人才培養(yǎng)來看，公司由于無法隨意淘汰人員，為了滿足未來發(fā)展需要，就不得不對現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)提高。公司特意成立了培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)總部職能部門和各個分子公司人員的培訓(xùn)工作，然而經(jīng)過幾年努力，沒有達(dá)到預(yù)期效果。多數(shù)員工由于過去的環(huán)境較為安逸、對企業(yè)依賴性強(qiáng)、缺少危機(jī)意識，因此對于學(xué)習(xí)提高沒有動力。同時，原先企業(yè)吸收的多數(shù)是老員工，進(jìn)入公司時間久、個人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)能力和意愿欠缺。公司雖然三令五申、從上到下不斷強(qiáng)調(diào)能力提高的必要性，卻沒有從根本上提高大家的積極性?！卷?xiàng)目解決方案】針對本公司轉(zhuǎn)型中，人才隊(duì)伍無法配套的核心問題，項(xiàng)目組經(jīng)過分析討論，從專業(yè)角度提出解決思路和建議，并與公司領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識，之后根據(jù)實(shí)際情況，公司推行優(yōu)化改革，奠定了良好的管理基礎(chǔ)。項(xiàng)目組提出的核心建議主要包括以下三個方面：1、結(jié)合戰(zhàn)略要求和對標(biāo)，建立分層分類的人才畫像。公司目前已經(jīng)建立了明確的戰(zhàn)略方向，要建立成為國際化的綜合性園區(qū)，為了發(fā)現(xiàn)短板和不足，各個業(yè)態(tài)均對本行業(yè)的外部標(biāo)桿公司進(jìn)行了對標(biāo)。項(xiàng)目組建議，結(jié)合公司的戰(zhàn)略要求、外部對標(biāo)和市場化情況，對目前各類主要崗位建立人才畫像標(biāo)準(zhǔn)。在標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)上，按照基礎(chǔ)條件、知識、能力、素質(zhì)等幾個方面進(jìn)行建設(shè)。由于人才畫像的目的除了篩選人才之外，還要讓大家看到未來發(fā)展要求和差距，因此，項(xiàng)目組建議：一方面人才畫像的標(biāo)準(zhǔn)要客觀，而不能完全考慮目前實(shí)際情況。另一方面，為了便于后續(xù)對標(biāo)，分階段建設(shè)了不同標(biāo)準(zhǔn)，以便于后續(xù)開展學(xué)習(xí)地圖的建設(shè)，幫助大家看到培養(yǎng)路徑。經(jīng)過項(xiàng)目組的設(shè)計(jì)，針對各類崗位，根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，建立了分階段的人才標(biāo)準(zhǔn)畫像。對當(dāng)前階段，建立結(jié)合實(shí)際人員情況的人才標(biāo)準(zhǔn)，目的在于篩選人才，對當(dāng)前的整體員工隊(duì)伍進(jìn)行盤點(diǎn)，對少數(shù)達(dá)標(biāo)的人員，采取激勵、深化培訓(xùn)的方式；對于技術(shù)上有欠缺的員工，采取針對性培養(yǎng)的方式；對于素質(zhì)意識不足、缺少改進(jìn)動力的員工，采取分流安置的方式。之后，對未來兩到三年的發(fā)展，分別提出更高要求的人才標(biāo)準(zhǔn)，目的在于進(jìn)行培養(yǎng)、職業(yè)生涯指導(dǎo)。2、在配套措施上，建立薪酬調(diào)整與能力變化、培訓(xùn)體系聯(lián)動的管理機(jī)制。經(jīng)過市場調(diào)研，目前公司的薪酬低于市場平均水平，多個崗位的薪酬處于25分位區(qū)間。然而，項(xiàng)目組建議對薪酬調(diào)整，不能簡單的采取加錢、普惠的策略，增加了成本的同時并沒有帶來足夠的積極性提高。項(xiàng)目組通過培訓(xùn)，對員工加以說明，過去薪酬低是基于低要求，未來工作量和工作業(yè)績增加，薪酬是可以提高的，但是要在建立合理調(diào)薪機(jī)制的情況下。根據(jù)的研究，企業(yè)員工的薪酬增加，可以從三個角度出發(fā)：業(yè)績提高、能力提升、責(zé)任增加。對于本公司而言，可以制定相關(guān)政策，員工在做出業(yè)績和能力提高的情況下可以提升薪酬。通過建立薪酬和能力評價的聯(lián)動機(jī)制，形成引導(dǎo)性，促進(jìn)干部員工的能力提高。3、從長期發(fā)展的角度，項(xiàng)目組通過四力平衡模型，對員工建立引導(dǎo)機(jī)制。針對員工的主動性和積極性不足的情況，項(xiàng)目組專家指出一個企業(yè)中影響員工工作積極性的原因是多方面的。很多企業(yè)僅僅依靠加錢、安排任務(wù)、加強(qiáng)考核是不夠的。在這方面，經(jīng)過長期研究，提出了四力平衡模型，對員工會受到的多個影響因素進(jìn)行分析，包括目標(biāo)牽引機(jī)制、晉升發(fā)展機(jī)制、激勵考核機(jī)制、淘汰機(jī)制。從該公司的實(shí)際情況來看，為了強(qiáng)化員工的積極性，可以從工作的牽引力和激勵考核方面予以加強(qiáng)，在考核和淘汰方面樹立底線，嚴(yán)格執(zhí)行，通過公司領(lǐng)導(dǎo)身體力行，逐步建立制度的公信力。從長期角度營造整體的積極工作氛圍，逐步產(chǎn)生改變?！卷?xiàng)目總結(jié)】很多企業(yè)在改革、轉(zhuǎn)型的時候，都會對原有員工的能力提出更高要求，而人員能力提高離不開三個方面的工作：人才畫像（標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)）、人才盤點(diǎn)（評價過程）、人才培養(yǎng)。從本次項(xiàng)目來看，針對本公司存在的標(biāo)準(zhǔn)不明晰、配套措施不到位的問題，項(xiàng)目組提供了各項(xiàng)問題的解決建議，提出了核心的思路和模型建設(shè)，并支持了后續(xù)落地實(shí)施，在人才畫像、薪酬調(diào)整、未來管理改善方面均