企業(yè)文化知識（匯編1）

克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架是在分析文化差異時引用最多的方法之一，這一構(gòu)架確定了6項基本的文化維度：與環(huán)境的關(guān)系，時間取向，人的本質(zhì)，活動取向，責(zé)任中心和空間概念。文化維度環(huán)境關(guān)系（RelationshiptotheEnvironment）人們是屈從于環(huán)境，還是與環(huán)境保持和諧關(guān)系，抑或能夠控制環(huán)境?在很多中東國家中，人們把生活視為命中注定的事情。當(dāng)什么事情發(fā)生了，他們傾向于認(rèn)為是“主的旨意”。相反，美國人和加拿大人則相信他們能夠控制自然。比如，他們愿意每年花費(fèi)上億經(jīng)費(fèi)從事癌癥研究，因?yàn)樗麄兿嘈趴梢哉业桨┌Y的病因，發(fā)現(xiàn)癌癥的治療辦法，最終消除這種疾病。介于兩個極端之間的是一種更為中立的看法，即希望尋求與自然的和諧關(guān)系。比如，很多遠(yuǎn)東國家的人們，對待環(huán)境的做法就是以它為中心活動?？梢灶A(yù)期這些對待環(huán)境的不同看法會影響到組織的實(shí)踐活動。我們以目標(biāo)設(shè)置為例說明。在屈從環(huán)境的社會中，目標(biāo)的設(shè)置并不普遍。如果你相信人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中不可能做很多事，那有什么必要設(shè)定它呢?在一個與環(huán)境保持和諧的社會中，可能會使用目標(biāo)，但人們預(yù)期到它會發(fā)生偏差，并且對未能達(dá)到目標(biāo)的懲罰也是極輕的；而在一個控制環(huán)境的社會中，廣泛地應(yīng)用著目標(biāo)，人們希望實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對未能達(dá)到目標(biāo)的懲罰也是很嚴(yán)重的。時間取向（TimeOrientation）文化注重的是過去、現(xiàn)在還是將來?不同的社會對時間的價值觀也不一樣。比如，西方文化把時間看作一種緊缺的資源?！皶r間就是金錢”而且必須高效利用。美國人關(guān)注的是現(xiàn)在和近期未來。你可以在績效評估的短期取向中看到這一點(diǎn)，典型的北美組織每6個月或一年對員工進(jìn)行一次評估。相反，日本人則以一種更長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看待時間，并且也在他們的績效評估方法中得到反映。日本的工人常常用10年以上的時間來證明他們的價值。還有一些文化對時間持另一種觀點(diǎn)：他們關(guān)注的是過去。比如，意大利人就追隨著他們的傳統(tǒng)，并尋求保護(hù)他們歷史的實(shí)踐活動。對不同文化的時間取向的了解能夠幫助你對下面這些問題有所認(rèn)識：最后期限的重要程度，是否普遍采用長期計劃，工作任務(wù)安排的時間范圍以及構(gòu)成遲到的原因。比如，它可以解釋為什么美國人熱衷于安排和維持約會，還可以解釋為什么并不是每個社會都像北美人那樣迷戀節(jié)省時間中設(shè)備，如記事本、晝夜郵寄服務(wù)、汽車電話、電子郵件和傳真機(jī)等。人的本質(zhì)（ManOrientation）文化把人視為善的、惡的，還是兩者的混合物?在很多發(fā)展中國家，人們認(rèn)為自己本質(zhì)上是誠實(shí)和可信的，然而朝鮮則認(rèn)為人的本質(zhì)是非常邪惡的。北美人的看法傾向于在二者之間，他們認(rèn)為人本質(zhì)上是好的，但必須謹(jǐn)慎小心才能不被利用。你可以看到文化中對人本質(zhì)的看法如何影響到管理者主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果國家關(guān)注的是人的邪惡一面，則采用更為專制的風(fēng)格來規(guī)范人的行為；而在強(qiáng)調(diào)信任價值觀的文化中，參與甚至自由放任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格占主流；在混合型文化中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會重視參與，但同時擁有嚴(yán)格的控制手段以迅速識別違規(guī)行為?；顒尤∠颍ˋctivityOrientation）一些文化重視做事或活動，他們強(qiáng)調(diào)成就；另一些文化重視存在或即時享樂，他們強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)生活并尋求對欲望的滿足；還有一些文化重視控制，他們強(qiáng)調(diào)使自己遠(yuǎn)離物質(zhì)而約束欲望。北美人生活在做事取向的社會中。他們工作勤奮，并希望因?yàn)樽约旱某删投@得晉升、加薪以及其他方式的認(rèn)可。相反，墨西哥人則是存在取向。在這種文化中，下午的午睡時間總是步履緩慢，他們還強(qiáng)調(diào)即時享樂。法國則是控制取向，并且強(qiáng)調(diào)理性和邏輯。對文化中活動取向的理解能使你認(rèn)識到這樣一些問題：人們是怎樣對待工作和娛樂的；人們是如何作出決策的；人們在獎勵分配上使用的是什么標(biāo)準(zhǔn)。比如，在存在取向占主導(dǎo)地位的文化中，決策很可能是情緒型的；相反，在做事取向和控制取向的文化中，決策很可能分別強(qiáng)調(diào)實(shí)證和理性。責(zé)任中心（FocusofResponsibility）文化還可以按照對他人幸福的責(zé)任而分類。比如，美國人是高度個人主義的，他們使用個人特點(diǎn)和個人成就來定義自己，他們相信一個人的責(zé)任是照顧好自己。而馬來西亞人和以色列人更注重于群體。比如，在以色列集體農(nóng)場中，人們共同工作，共享獎勵。他們看重的是群體的和諧、統(tǒng)一和忠誠。英國人和法國人則遵循另一個取向，他們依賴于等級關(guān)系，這些國家中的群體分成不同的層次等級，每個群體的地位保持穩(wěn)定，不隨時間的改變而改變。等級社會傾向于實(shí)行貴族統(tǒng)治。文化的這一維度對于組織中的工作設(shè)計、決策方法、溝通類型、獎勵系統(tǒng)和選拔活動有著重要影響。比如，在個人主義社會中的選拔重視的是個人成就。而在群體社會中，能與他人很好地合作則可能最為重要。在等級社會中，選拔決策以候選人的社會等級為基礎(chǔ)。這一維度有助于解釋為什么在美國個人簡歷(在此列出了個人成就)十分流行，而對裙帶關(guān)系(聘用自己的親戚）持消極意見?？臻g概念（ConceptsofSpace）克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架的最后一個維度與空間的擁有有關(guān)。一些文化非常開放，并公開從事商業(yè)活動。另一些極端的文化則極為重視讓事情在私下進(jìn)行。大多數(shù)社會是兩個極端的混合物，并落在某一處中間位置上?？死撕椤雇刑匕乜说膬r值維度的變化如下表所示，它概括了克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架中的6種文化維度，以及每一種維度可能的變化情況。為了便于參考，表中的鋸齒型連線體現(xiàn)了美國人在這些維度上所在的位置。它通過以下問題來研究某種特定的文化”：人們是認(rèn)為環(huán)境控制了人類還是人類控制環(huán)境，或者人類是自然的一部分?人們是關(guān)注過去、現(xiàn)在還是自身行為對將來的影響?人們是易于控制的且不值得信任的，還是值得信任的、能夠自由行動且負(fù)有責(zé)任感?人們是追求生活中的成就感、輕松的生活，還是更注重精神和思想生活?人們是相信個人還是集體應(yīng)該對每個人的福利負(fù)責(zé)?人們更愿意在私下還是公共場合處理大多數(shù)事務(wù)?克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架的案例分析案例：日本文化的特征根據(jù)對以上六個問題的答案，我們可以將克拉克洪特相克構(gòu)架應(yīng)用到日本文化的分析中來。1．日本人認(rèn)為應(yīng)該維持人與環(huán)境之間的復(fù)雜平衡。假設(shè)某公司的產(chǎn)品存在不易察覺的缺陷，并且會給消費(fèi)者帶來傷害。在許多國家，大樁的聯(lián)合起訴案會代表受害者的家人向制造商提起控告，但是這種現(xiàn)象在日本很少出現(xiàn)。日本文化中，個人無法控制所有的情形，因此意外事故時有發(fā)生。日本的受害者會接受真誠的道歉，承諾以后不會再出現(xiàn)類似情況以及一個小小的補(bǔ)償。2．日本文化更關(guān)注未來。因?yàn)槿毡疚幕瘡?qiáng)調(diào)個人和組織，包括公司之間的緊密聯(lián)系，因此在日本經(jīng)營業(yè)務(wù)時，與他人建立長期的關(guān)系相當(dāng)重要。在商務(wù)關(guān)系中，日本公司會與顧客保持緊密、持續(xù)的接觸，以保證顧客的需求得到滿足。這種關(guān)系也構(gòu)成了供應(yīng)商了解消費(fèi)者在將來想得到什么商品和服務(wù)的交流渠道的基礎(chǔ)。3．日本文化認(rèn)為人們是值得信任的。日本公司之間的商業(yè)往來是建立在互相信任的基礎(chǔ)上的。雙方一旦簽訂合約就很難中止，除非出現(xiàn)非常嚴(yán)重的不可控因素。這是因?yàn)槿藗兌己芎ε乱驗(yàn)闊o法履行商業(yè)承諾而“丟面子”。除了商務(wù)之外，社會生活的方方面面也反映了日本人之間的相互信任。日本的犯罪率非常低，就算是晚上在大城市的街道上行走也非常安全。4．日本人注重成就感——不一定是為了自己，更是為了雇主和工作團(tuán)隊。日本的孩子通過參與對學(xué)校的維護(hù)很早就學(xué)會了集體的重要性，他們一起拖地、擦窗戶、擦黑板、整理課桌椅。他們還把這種在學(xué)校養(yǎng)成的習(xí)慣帶到工作崗位上，管理者和員工都朝著公司的目標(biāo)而共同努力——日本的管理者通常會在考慮下屬的情況后才作決策。采購員、工程師、設(shè)計師、工廠監(jiān)管人員以及市場營銷人員在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)上都通力合作。5.日本文化強(qiáng)調(diào)個人對集體以及集體對個人的雙重責(zé)任。這個特點(diǎn)長期以來都是日本公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。傳統(tǒng)上，下屬承諾努力工作以及保持忠誠，高層管理者則提供工作保障。但是長達(dá)十年的經(jīng)濟(jì)衰退使這種傳統(tǒng)受到了威脅，為了保持自身的國際競爭力，日本公司開始裁員并把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低工資國家，如中國和越南。隨著工作保障的傳統(tǒng)逐漸被拋到一邊，現(xiàn)在越來越多的日本工人都在考慮為其他國家的企業(yè)工作，而其他的人則成為臨時員工。盡管這個特點(diǎn)在商業(yè)領(lǐng)域正在逐漸消失，但是在日本社會的其他方面它仍然是一個顯著的特點(diǎn)，尤其是在家庭方面。6.日本文化更具公開的特性。那里幾乎沒有私人辦公室。經(jīng)理和操作工人在同一間屋子里、在中間不分隔的桌子上辦公。北美人的公司也反應(yīng)出他們文化的價值觀。他們通過一個人使用的辦公室和擁有的秘密來反映這個人的地位。重要會議都要在關(guān)著門的房間里進(jìn)行?？臻g常常是除本人之外其他人無權(quán)使用的。在具有混和取向的社會中，隱私和公開也是交融在一起的。比如，這里可能擁有很大的辦公室，但墻卻僅1．5米一1．8米高，因而創(chuàng)設(shè)了“有限的隱私”。在空間概念方面的這些差異中，對于組織管理，如工作設(shè)計與溝通，都有著顯著的影響。

霍夫斯泰德的組織文化模型對文化差異進(jìn)行更全面分析的是吉爾特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）。這位著名的荷蘭研究者被認(rèn)為是有史以來最大基于組織的研究，他采用問卷的方式，通過對IBM公司40個國家的11.6萬名員工進(jìn)行分析調(diào)查，得出了民族文化的四個緯度。一個緯度是文化的一個方面并且可以衡量相關(guān)的其他緯度。后來，在加拿大心理學(xué)家邁克爾·哈里斯·邦德集中在遠(yuǎn)東地區(qū)研究的基礎(chǔ)上（HofstedeandBond,1988），又補(bǔ)充了第五個緯度。下面就是這五個緯度(Hofstede,1991,2001):權(quán)力距離（PowerDistance）這是與對人類不平等這一基本問題的不同解決方式相關(guān)的緯度。人們天生具有不同的體力和智力，從面造成了財富和權(quán)力的差異。社會如何處理這種不平等呢?霍夫斯泰德使用權(quán)力距離(powerdistance)一詞作為衡量社會對機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)認(rèn)可的尺度。一個權(quán)力距離大的社會認(rèn)可組織內(nèi)權(quán)力的巨大差異，雇員對權(quán)威顯示出極大的尊敬。稱號、身份及地位占據(jù)著極為重要的地位。一些公司發(fā)現(xiàn)，在與權(quán)力距離大的國家談判時，所派出的代表應(yīng)至少與對方頭銜相當(dāng)才有利。這樣的國家有菲律賓、委內(nèi)瑞拉、印度等。相反，權(quán)力距離小的社會則盡可能減少這種不平等。上級仍擁有權(quán)威，但雇員并不恐懼或敬畏老板。丹麥、愛爾蘭及奧地利是這類國家的典型。(2)不確定性規(guī)避（UncertaintyAvoidance）這是與如何面對不確定未來的社會壓力水平相關(guān)的一個緯度。我們生活在一個不確定的世界中，未來在很大程度上是未知的。不同的社會以不同的方式對這種不確定性做出反應(yīng)。一些社會使其成員接受這種不確定性，在這樣的社會中，人們或多或少對風(fēng)險泰然處之。他們還能對與自己不同的行為和意見表現(xiàn)容忍，因?yàn)樗麄儾⒉桓杏X因此而受到了威脅?；舴蛩固┑聦⑦@樣的社會描述為低不確定性規(guī)避(uncertaintyavoidance)的社會，也就是說，人們感到相對的安全。屬于這類的國家有新加坡、瑞士和丹麥。高不確定性規(guī)避的社會以成員中的高焦慮水平為特征。其以不安、壓力、進(jìn)取性為證據(jù)。在這種社會中，由于人們感到受社會中不確定性和模糊性的威脅，他們創(chuàng)建機(jī)構(gòu)來提供安全和減少風(fēng)險。他們的組織可能有更正式的規(guī)則，人們對異常的思想和行為缺乏容忍，社會成員趨向于相信絕對真理。在一個高不確定性規(guī)避的國家中，組織成員表現(xiàn)出較低的工作流動性，終身被雇用是一種普遍實(shí)行的政策，這一點(diǎn)是很顯然的。屬于這類的國家有日本、葡萄牙和希臘等。(3)個人主義與集體主義（IndividualismversusCollectivism）這是與個體整合進(jìn)主要團(tuán)體相關(guān)的緯度。個人主義(individualism),指的是一種松散的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己的或直系親屬的利益。在一個允許個人有相當(dāng)大自由度的社會中這是可能的。與個人主義相反的是集體主義（collectivism），它以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征。在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望自己所歸屬的群體(比如一個組織)中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護(hù)自己。以這種安全感為交換條件，他們感到自己應(yīng)該對群體絕對忠誠?；舴蛩固┑掳l(fā)現(xiàn)，一個國家的個人主義程度與這個國家的富足程度密切相關(guān),像美國、英國和荷蘭等富裕的國家，都是極為個人主義的;而像哥倫比亞、巴基斯坦等貧窮的國家，則是極為集體主義的。(4)男性與女性氣質(zhì)（MasculinityversusFemininity）這是與男性和女性之間情感角色的區(qū)分相關(guān)的緯度。男性氣質(zhì)是指主導(dǎo)價值觀對于自信以及獲取金錢和其他物質(zhì)資料的強(qiáng)調(diào)程度。比較而言，女性氣質(zhì)強(qiáng)調(diào)“女性的”價值觀念——關(guān)注人際關(guān)系和生活質(zhì)量。在高度男性氣質(zhì)的社會（如奧地利），人們承受很大的職務(wù)壓力。職務(wù)和家庭角色之間存在較多沖突。在低度男子氣質(zhì)的國家（如瑞士），這種沖突和壓力則比較少。有的書上稱這一緯度為生活數(shù)量與生活質(zhì)量，是為了消除性別歧視。有的文化強(qiáng)調(diào)生活數(shù)量（quantityof1ife)，這種文化的特征是過分自信和物質(zhì)主義,其實(shí)也就是男性氣質(zhì)。還有的民族文化則強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量（qualityoflife）,這種文化重視人與人之間的關(guān)系，并對他人幸福表現(xiàn)出敏感和關(guān)心?；舴蛩固┑掳l(fā)現(xiàn)，日本和奧地利在生活數(shù)量維度上得分高;而挪威、瑞典、丹麥和芬蘭則在生活質(zhì)量維度上得分高。(5)長期與短期定向（LongTermversusShortTermOrientation）這是和人們選擇努力的焦點(diǎn)——將來、現(xiàn)在還是過去——相聯(lián)系的緯度。這一維度主要考查一個民族對長遠(yuǎn)利益和短期利益的價值觀。長期與短期取向強(qiáng)調(diào)一個組織是否愿意長期忠誠于傳統(tǒng)的、先前的思想和價值觀。長期取向文化傾向于從事并探求正確的行為，而短期取向文化則更傾向于發(fā)揚(yáng)平等的關(guān)系并強(qiáng)調(diào)個人主義。中國文化中長期導(dǎo)向十分明顯，較注重對未來的考慮，對待事物以動態(tài)的觀點(diǎn)去考察，注重節(jié)約，節(jié)儉和儲備，做任何事均留有余地。相對中國文化，西方文化中短期導(dǎo)向性則非常明顯，注重過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會責(zé)任，在管理上最重要的是此時的利潤。每個國家都可以通過每個緯度上的得分來和其他國家進(jìn)行定位。每個緯度都截然不同，可能出現(xiàn)所有的組合，雖然有些組合的概率總是高于其他組合。由于霍夫斯泰德認(rèn)為組織文化是組織而非個人所擁有的特征，因此組織文化問卷的因子分析是以單元而非個體為單位進(jìn)行，也忽略了組織文化對外部環(huán)境適應(yīng)的方面。

弗恩斯·特朗皮納斯（FontsTrompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族型組織文化、保育器型組織文化、導(dǎo)彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。家族型組織文化家族型組織文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機(jī)，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。保育器型組織文化保育器型組織文化是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)。由于強(qiáng)調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。導(dǎo)彈型組織文化導(dǎo)彈型組織文化是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項目團(tuán)隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務(wù)完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當(dāng)有需要完成的任務(wù)時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。埃菲爾鐵塔型組織文化稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因?yàn)榫哂羞@種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹(jǐn)慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實(shí)情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進(jìn)一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。

丹尼森的組織文化模型什么是丹尼森的組織文化模型？衡量組織文化最有效、最實(shí)用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）的著名教授丹尼爾·丹尼森（DanielDenison）創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認(rèn)為理想企業(yè)文化的四大特征：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結(jié)出組織文化的四個特征：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。丹尼森的組織文化模型內(nèi)容介紹參與性參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責(zé)任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進(jìn)行溝通，以及使員工參與并承擔(dān)工作的重視程度。參與性三個維度授權(quán)：員工十分真正活動授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們是否具有主人翁意識和工作積極性。團(tuán)隊導(dǎo)向：公司是否重視并鼓勵員工相互合作，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)？員工在工作中是否依靠團(tuán)隊力量？能力發(fā)展：公司是否不斷投入資源培訓(xùn)員工，使他們具有競爭力，跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同事滿足員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強(qiáng)大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。一致性三個維度核心價值觀：公司是否藏在一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對未來抱有明確的期望？配合：領(lǐng)導(dǎo)者是否具備足夠的能力讓大家達(dá)成高度的一致，并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和不同的意見？協(xié)調(diào)與整合：公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門或團(tuán)隊的界限會不會變成合作的障礙？適應(yīng)性適應(yīng)性（adaptability）：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應(yīng)的能力。適應(yīng)性三個維度創(chuàng)造變革：公司是否懼怕承擔(dān)因變革而帶來的風(fēng)險？公司是否學(xué)會仔細(xì)觀察外部環(huán)境，預(yù)計相關(guān)流程及變化步驟，并及時實(shí)施變革？客戶至上：善于適用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預(yù)計客戶未來的需求？組織學(xué)習(xí)：公司能否將外界信號視為鼓勵創(chuàng)新和吸收新知識的良機(jī)？使命使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。使命的三個維度愿景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認(rèn)同？戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應(yīng)該如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的貢獻(xiàn)。目標(biāo)：公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每個員工在工作時做參考？上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應(yīng)地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報率等業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。丹尼森組織文化模型內(nèi)容分析位于左側(cè)的兩個文化特征注重變化與靈活性。位于右側(cè)的兩個文化特征體現(xiàn)公司保持可預(yù)測性及穩(wěn)定性的能力。位于上部的兩個文化特征與公司對外部環(huán)境的適應(yīng)性相關(guān)。位于下部的兩個文化特征強(qiáng)調(diào)了公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)以及流程的整合問題。其中，強(qiáng)調(diào)靈活的適應(yīng)性與關(guān)注內(nèi)部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。不同的文化特征會對公司業(yè)績的不同方面產(chǎn)生影響對外部的關(guān)注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內(nèi)部關(guān)注則更多地影響投資回報率和員工滿意度；靈活性與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新密切相關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資回報率和利潤率等財務(wù)指標(biāo)。丹尼森的組織文化模型的運(yùn)用丹尼森的組織文化模型可以廣泛運(yùn)用于各種企業(yè)。團(tuán)隊以及個人。如：一般性商業(yè)公司、正經(jīng)歷合并和收購的企業(yè)、面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整的企業(yè)、新任的CEO、新成立的企業(yè)、處于衰落的企業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)、面臨顧客服務(wù)挑戰(zhàn)的企業(yè)等等。通過運(yùn)用德尼森企業(yè)文化模型，可以把某一企業(yè)的文化分別與較好和較差經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)的文化進(jìn)行對比，以明確該企業(yè)在文化建設(shè)方面的優(yōu)勢和不足；可以對業(yè)務(wù)單位或部門進(jìn)行考察，以了解該組織內(nèi)的亞文化；可以測量企業(yè)現(xiàn)存的文化以及考察該企業(yè)文化如何在提高經(jīng)營業(yè)績方面發(fā)揮更好的作用；可以在測量的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)企業(yè)文化的方案。以及提高經(jīng)營業(yè)績的具體建議；可以為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化變革提供決策依據(jù)；可以更好地促進(jìn)合并及重組過程，等等。對于一般性的企業(yè)來說，運(yùn)用該模型可以達(dá)到以下目的：對目前企業(yè)文化優(yōu)勢和不足做出基本評價；與其他經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)文化進(jìn)行比較分析，根據(jù)企業(yè)所期望的業(yè)績確定文化變革的目標(biāo)；明確文化變革的短期。中期和長期目標(biāo)和任務(wù)；分析與經(jīng)營業(yè)績(利潤、銷售或收入增長率、市場份額、質(zhì)量、創(chuàng)新和員工滿意度)有直接聯(lián)系的文化要素，找出哪些導(dǎo)致了經(jīng)營業(yè)績的增長，哪些阻礙了經(jīng)營業(yè)績的提高；提高領(lǐng)導(dǎo)者個人對企業(yè)文化的認(rèn)識，進(jìn)一步引導(dǎo)他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用；提供個人和企業(yè)雙方都可以使用的分析報告，形成共同認(rèn)可的文化體系。丹尼森的組織文化模型還可以廣泛應(yīng)用于企業(yè)的合并及并購工作?？梢源龠M(jìn)企業(yè)合并及并購的快速成功。該模型可以做到；分析合并及并購雙方企業(yè)的相同和不同之處，尋求前進(jìn)的合力；創(chuàng)立合并后企業(yè)共同奮斗的企業(yè)文化；可以轉(zhuǎn)移雙方在譴責(zé)、擔(dān)憂和內(nèi)部競爭方面的注意力,而轉(zhuǎn)向創(chuàng)造共享的文化：制定被合并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者選拔和發(fā)展計劃，以促進(jìn)雙方認(rèn)同的理想的企業(yè)文化的發(fā)展。丹尼森的組織文化模型的案例分析丹尼森組織文化模型現(xiàn)實(shí)應(yīng)用研究—青島啤酒集團(tuán)有限公司為例在眾多研究企業(yè)文化的模型中，丹尼森組織文化模型有其獨(dú)到之處。它是在對1000多家企業(yè)、4萬多名員工長達(dá)15年研究的基礎(chǔ)上建立起來的，提供了對中國當(dāng)代企業(yè)文化進(jìn)行實(shí)證研究的一個有效的實(shí)用的方法。該模型不僅有其研究和學(xué)術(shù)價值，而且有很強(qiáng)的應(yīng)用性。青啤公司引入了這個模型，做出了實(shí)證的研究，并因此獲得了《哈佛商業(yè)評論》2008年管理行動金獎。筆者試圖通過對青啤公司使用該工具的過程分析，對丹尼森組織文化模型在中國企業(yè)的應(yīng)用提供一些借鑒。一、選擇過程分析中國企業(yè)文化的發(fā)展可以說與中國的改革開放是同步發(fā)展的，從理論和實(shí)踐的淺顯和匱乏，到今天流派林立、學(xué)說紛雜、案例層出，確實(shí)有了很大的發(fā)展。但是面對多種選擇，反而容易陷入困惑。在選擇企業(yè)文化的工具時，公司著重從三個方面進(jìn)行了思考。1．丹尼森組織文化模型的主要優(yōu)勢選擇一個工具，首先要看它不可替代的優(yōu)勢。丹尼森組織文化模型(以下簡稱丹模型)最突出的是有相對較好的可靠性?，F(xiàn)在國內(nèi)很多專家提出的評估工具也自成體系，甚至更符合中國人的思維模式，但是缺憾也顯而易見，那就是缺少實(shí)踐的驗(yàn)證。任何一家企業(yè)都不可能以自身為試驗(yàn)品，花費(fèi)大量的時間成本，去獲得一個不確定的結(jié)果。丹模型的核心優(yōu)勢在于它擁有一個全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，含有888家公司的數(shù)據(jù)，這些公司來自于80個行業(yè)和16個國家，75％來自北美，20％來自歐洲，5％來自亞洲，可以提供不同行業(yè)不同國家的整體平均分。從它產(chǎn)生到發(fā)展，一直是注重數(shù)據(jù)佐證的。再者，它的優(yōu)勢在于直接與組織經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，非常有利于將企業(yè)文化引向績效。企業(yè)文化的因素是非常多的，比如有的企業(yè)只準(zhǔn)員工穿白襯衣，有的則要求穿條紋的，這當(dāng)然也是企業(yè)文化的一部分，但和績效的聯(lián)系是微弱的。丹模型剔除了這些文化因素，從具體的商業(yè)運(yùn)營環(huán)境中發(fā)展而來，在對企業(yè)的實(shí)地研究中，在大量數(shù)據(jù)的積累對比中，提煉出了12個與公司績效聯(lián)系最為密切的文化維度，真正地達(dá)到了提綱挈領(lǐng)的作用。在經(jīng)歷了30年做加法之后，正是該做減法的時候了。2．青啤公司的需求點(diǎn)青啤公司是國內(nèi)企業(yè)文化工作開展最早的企業(yè)之一。從1998年出現(xiàn)第一本《企業(yè)文化手冊》，N2005年企業(yè)文化的全面創(chuàng)新提升，文化的提煉、構(gòu)建、推廣工作已經(jīng)完成。目前企業(yè)文化管理的成分已經(jīng)大于企業(yè)文化建設(shè)的成分。到了這個階段，公司最大的需求點(diǎn)在于兩個：一是解決文化如何與企業(yè)績效聯(lián)系更密切的問題；二是解決企業(yè)文化工作成果有效評估的問題。2002年以來，公司進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著公司變革的深入，文化的沖突日益顯現(xiàn)，青啤的傳統(tǒng)文化在變革過程中遇到了重重阻力，開始醞釀文化提升。隨著對公司文化研究的深入，我們把研究重點(diǎn)從開始的對核心價值觀、精神理念、道德規(guī)范及行為準(zhǔn)則等方面轉(zhuǎn)向?qū)疚幕绊懙年P(guān)注，開始深入研究公司文化與公司生存發(fā)展的關(guān)系，注重公司文化對公司經(jīng)營增長的影響，把公司文化建設(shè)和文化變革與提高公司核心競爭力結(jié)合起來。這使2005版的青啤文化天然地和公司績效聯(lián)系在一起。但是在推廣過程中，我們發(fā)現(xiàn)在一些基礎(chǔ)相對薄弱的基層單位，仍然出現(xiàn)了為文化而文化的現(xiàn)象。怎樣糾正這種傾向，怎樣把企業(yè)文化工作引導(dǎo)到一條為公司生存發(fā)展服務(wù)的道路上來，這是一個急需解決的問題。另外，公司從做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰪?qiáng)做大，不斷地創(chuàng)新，不斷地變革。對這樣一個過程的感受是“累并快樂著”。不同位置的人員對公司的發(fā)展的認(rèn)識是不同的。有的盲目樂觀，認(rèn)為公司這幾年不論從業(yè)績增長上還是能力提升上都有了長足的進(jìn)步，公司國際化的道路一順百順；相反，也有比較悲觀的看法，在與啤酒大集團(tuán)的橫向比較中，我們暫時失去了規(guī)模老大的地位，由此引發(fā)了一些反思，甚至對公司整個的策略產(chǎn)生了質(zhì)疑。這些觀點(diǎn)都有其合理性，但是作為一家大公司，非常需要把大家的認(rèn)識統(tǒng)一起來，這就需要有說服力的數(shù)據(jù)。同時，新版企業(yè)文化的實(shí)施效果怎樣，除了調(diào)查員工對新文化的認(rèn)知度、認(rèn)同度外，顯然還需要更加客觀的數(shù)據(jù)。3、雙方的吻合度從對丹模型的優(yōu)勢分析和對公司需求點(diǎn)的分析可以看出，績效是一個非常明顯的交叉點(diǎn)，此外，效果評估的客觀有效性也促成了雙方的一致。更為有趣的是，在模型上，雙方達(dá)到了相當(dāng)高的吻合度。這是2005年青啤公司自己的團(tuán)隊研究出的公司文化細(xì)胞剖面圖，已經(jīng)對文化與公司運(yùn)營的關(guān)系進(jìn)行了探索。在解釋的8條中有6條涉及了文化與經(jīng)營的直接關(guān)系：的上半部分表現(xiàn)了公司與外部的適應(yīng)能力，下部強(qiáng)調(diào)了公司的協(xié)調(diào)能力，左面表現(xiàn)了公司的創(chuàng)新能力，右面表現(xiàn)了公司的平衡能力；關(guān)注內(nèi)部更多的會影響投資回報率和職工滿意度；關(guān)注外部會影響市場份額和銷售額的增長；靈活性反映了產(chǎn)品和服務(wù)迅速而有效地適應(yīng)變化的反應(yīng)能力；穩(wěn)定性直接影響資產(chǎn)收益率、投資回報率、銷售利潤率；上與下、左與右都是矛盾的統(tǒng)一體，關(guān)鍵在于平衡與和諧，和諧的基點(diǎn)表現(xiàn)在利潤增長與價值增長方式之間的平衡。對比圖1可以看出，在對4個90度扇形區(qū)域的理解和幾個半球的理解基本是相同的，只是在具體的維度上有所差異。雙方在對公司文化與經(jīng)營績效關(guān)系的研究上，總的思路是吻合的。所以引入這個模型的風(fēng)險相對較小。公司認(rèn)為，在選擇一個工具時，除了以上3個思考點(diǎn)，還要特別注意自己所處的階段。如果一個企業(yè)尚處在企業(yè)文化建設(shè)階段，選擇丹模型顯然是不合適的。二、實(shí)施過程分析一般說來，聘請咨詢公司進(jìn)行調(diào)查是最省心的方法，但是出于降低成本的考慮，除了借助它的核心數(shù)據(jù)庫和最后共同對結(jié)果解讀，其他環(huán)節(jié)都是自行完成的。主要環(huán)節(jié)包括：1．制定網(wǎng)上答題系統(tǒng)這次調(diào)查面對全公司，按照公司人數(shù)大約10％的比例發(fā)放問卷2800份，收回有效問卷2082份，回收率為74％。問卷覆蓋公司81家單位，八大營銷公司、總部各職能部室、所有生產(chǎn)廠、經(jīng)營性公司，單位覆蓋率為100％。從人員分布來看，各系統(tǒng)中層及以上人員占60％，普通員工占40％，年齡從20歲N55歲。較為全面的反映了各系統(tǒng)、各地區(qū)、各層次員工對企業(yè)文化現(xiàn)狀的認(rèn)識。如果沒有網(wǎng)上系統(tǒng)，面對這么大量的數(shù)據(jù)分析，其難度和效率可想而知。2．調(diào)查前的培訓(xùn)在組織文化調(diào)查前，由企業(yè)文化中心將丹尼森組織文化的模型做成課件，和相關(guān)單位的企業(yè)文化工作者進(jìn)行了溝通培訓(xùn)。一方面，加深了各單位對青啤文化細(xì)胞結(jié)構(gòu)圖的理解；另一方面，使文化工作專業(yè)人員對此工具有了初步了解，為調(diào)查的實(shí)施做了鋪墊。3．答題過程中的溝通在問卷調(diào)查過程中，加強(qiáng)了與各單位的溝通，并及時跟進(jìn)，使有效問卷的回收率得到保證。我們有一個子公司密山公司，電腦裝備不是太好，人均電腦數(shù)少，而且電腦運(yùn)行較慢。開始這個公司有一定的畏難情緒。經(jīng)過反復(fù)溝通，講清意義和步驟，該公司負(fù)責(zé)這項工作的人員非常認(rèn)真，按要求組織人員輪流在一臺電腦上登錄，問卷回收率達(dá)到了100％。他們說，只有認(rèn)真參與，調(diào)查的結(jié)果才有參考價值，才能反映本單位的真實(shí)情況。很多單位也正是因?yàn)榻邮芰诉@樣的觀點(diǎn)，使工作進(jìn)展得比較順利。4．結(jié)果的對比分析在出具調(diào)查報告的過程中，發(fā)現(xiàn)必須要借助專業(yè)的力量。因?yàn)榈つ嵘M織文化調(diào)查使用的是標(biāo)準(zhǔn)分，要使用全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行對比，只有把青啤公司放至更廣闊的背景中進(jìn)行比較，才會看到公司在行業(yè)或是地區(qū)乃至全球公司中的表現(xiàn)。作為一家把“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”作為愿景的企業(yè)來說，這種對比是必要的。所以我們選擇了一家咨詢公司，借助他們在該領(lǐng)域的豐富知識和經(jīng)驗(yàn)以及全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，對青啤公司的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析比較，透過數(shù)字看到了公司目前的強(qiáng)項和需要提高的地方，分析了重點(diǎn)關(guān)注的方面，出具了一份較有針對性的調(diào)查報告。5．調(diào)查報告與高層的溝通丹尼森調(diào)查報告出具后，與公司高層包括總裁、負(fù)責(zé)人力資源、企業(yè)文化的副總以及營銷、制造中心的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了面對面的溝通。公司高層普遍認(rèn)同調(diào)查結(jié)果，認(rèn)為較為客觀地反映了公司文化的現(xiàn)狀，并對強(qiáng)項和不足之處產(chǎn)生的原因進(jìn)行了探討。對于下一步的行動方案，提出了指導(dǎo)意見。6．行動方案的制定根據(jù)調(diào)查結(jié)果和溝通掌握的情況，咨詢公司出具了一份《青島啤酒行動建議》，和青啤公司進(jìn)行溝通并修改后，作為本次調(diào)查的一個成果。青啤公司在隨后的企業(yè)文化行動方案中，充分融合了這個方案。7．行動方案的實(shí)施行動方案的實(shí)施由相關(guān)職能部門共同完成。在企業(yè)文化行動方案中，把針對調(diào)查顯示的三個弱項作為工作重點(diǎn)。各系統(tǒng)根據(jù)工作重點(diǎn)，設(shè)定了一些工作項目。在完成了這樣一個完整的實(shí)施過程后，公司認(rèn)為需要注意的是以下幾點(diǎn)。(1)選擇第三方介入和自主完成各有利弊，要根據(jù)自身條件進(jìn)行分析。自主完成會節(jié)約大量成本，在時間控制上更具自由度，但是得分會偏高，需要客觀分析；第三方介入的調(diào)查結(jié)果更加客觀，專家的視角可能會幫助企業(yè)突破一些固有的思維模式，但是需要付出高昂的成本。(2)整個過程中最容易忽視的是實(shí)施前的培訓(xùn)和實(shí)施中的溝通，如果這兩個環(huán)節(jié)做不好，推進(jìn)的難度會大大增加，直接影響到調(diào)查進(jìn)度和最終的效果。(3)與高層的溝通是至關(guān)重要的。行動方案的制定和實(shí)施必須是從上而下的，如果從下而上，必然走形。三、應(yīng)用效果分析通過這次丹尼森組織文化調(diào)查，把青啤公司放到了一個全球化的背景下，所有的分?jǐn)?shù)都是和數(shù)據(jù)庫中的基準(zhǔn)線對比而來的，很有說服力。其效果至少有兩點(diǎn)。1．對公司文化及發(fā)展的現(xiàn)狀有更清醒理性的認(rèn)識從結(jié)果上，大家在3個方面達(dá)成了一致。結(jié)果說明，公司前期工作的方向性是正確的；文化的提升和實(shí)施是有效的；文化的有效性已經(jīng)體現(xiàn)在了公司的業(yè)務(wù)上。這堅定了我們繼續(xù)變革的信心，堅定了繼續(xù)文化推進(jìn)的信心。丹尼森組織文化的調(diào)查結(jié)果和公司對文化現(xiàn)狀的分析是一致的，使整個系統(tǒng)對自己運(yùn)行的優(yōu)點(diǎn)和不足有了比較理性的認(rèn)識，并對企業(yè)文化工作成果做出了客觀的評估，對企業(yè)文化工作的隊伍也是一次檢閱和激勵。公司不但知道了自身的強(qiáng)項與弱項，而且知道強(qiáng)弱的程度，知道不同系統(tǒng)(制造與營銷)、不同地區(qū)的差異，使原來感性的認(rèn)識或定性分析因數(shù)據(jù)的支撐而清晰起來。2．在采取工作舉措時，更有針對性丹模型對確定企業(yè)文化工作開展的走向提供了數(shù)據(jù)引導(dǎo)。針對調(diào)查結(jié)果顯示的3個有待改進(jìn)的方面，公司在企業(yè)文化工作、人力資源工作等規(guī)劃中，制定了相應(yīng)的措施。比如，調(diào)查結(jié)果顯示，青啤員工對目標(biāo)的認(rèn)同感有待加強(qiáng)，員工認(rèn)為自己的能力發(fā)展還不足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。公司通過分析認(rèn)為，這個調(diào)查結(jié)果是客觀的。因?yàn)槠【菩袠I(yè)競爭的狀態(tài)決定了企業(yè)必須制定較高的目標(biāo)，正是因?yàn)槟繕?biāo)的高置，導(dǎo)致員工對自身能力缺乏自信，這對公司在員工能力方面的投人提出了更高的需求。為了保持公司的發(fā)展速度，公司不可能降低目標(biāo)，只能在提高員工能力上做文章。所以近期除了在機(jī)制、制度上進(jìn)行規(guī)劃外，公司主要做了3個項目。第一是成立“青啤管理學(xué)院”，使其成為軟資源研發(fā)中心、技能訓(xùn)練營與青啤文化的課堂，通過塑造符合公司戰(zhàn)略需求的員工，滿足企業(yè)在整體經(jīng)營策略上的需求。第二是做好知識管理，通過知識頻道的推進(jìn)，帶動青啤開放創(chuàng)新的文化氛圍，將個人能力打造成組織能力，提高青島啤酒的核心競爭力。第三是員工行為規(guī)范的修訂和落實(shí)。每個人每天的一點(diǎn)改變，整個公司匯集起來就是了不起的成果，員工素質(zhì)的提高是對公司發(fā)展的有力支撐。四、應(yīng)用效果還要客觀地看1．不能夸大丹模型只是一種工具，它本身并不能指出企業(yè)如何做，只是找問題，而且是一種定量分析，必須與定性分析相結(jié)合才能看到企業(yè)的具體問題。希望引入一種工具而解決所有企業(yè)文化工作中的問題是不現(xiàn)實(shí)的。2．解決丹模型所展示的問題需要企業(yè)內(nèi)部各個系統(tǒng)聯(lián)動雖然只有12個維度，但涉及企業(yè)運(yùn)行的方方面面。只有企業(yè)文化工作部門行動是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但文化工作部門在其中起到協(xié)調(diào)總領(lǐng)的作用。3．企業(yè)文化是動態(tài)發(fā)展的過程，情況隨時變化，所以一次調(diào)查不可能一勞永逸可以將一個戰(zhàn)略周期作為一個調(diào)查周期，特別是發(fā)生變革時，應(yīng)重新測量，并與企業(yè)歷史調(diào)查結(jié)果作比較，會更清楚地發(fā)現(xiàn)問題所在。

珍妮弗·查特曼Chatman的組織文化剖面圖什么是Chatman的組織文化剖面圖大部分個體層面上的組織文化研究者認(rèn)為組織價值觀是組織文化的核心，而且它能通過理論和方法上進(jìn)行重復(fù)鑒定，也能做操作性定義和測量，所以大多數(shù)個體層面上的組織文化量表嚴(yán)格地說都是組織價值觀的量表。這些測量問卷中以Chatman的OCP問卷影響力最為廣泛。美國加州大學(xué)的Chatman教授為了從契合度的途徑研究人－企業(yè)契合和個體有效性（如：職務(wù)績效、組織承諾和離職）之間的關(guān)系，構(gòu)建了企業(yè)價值觀的OCP量表。最初的OCP量表由54個測量項目組成，反映了企業(yè)價值觀的一些典型特征。Chatman認(rèn)為OCP量表可以區(qū)分出七個文化維度（革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結(jié)果導(dǎo)向、注重細(xì)節(jié)、進(jìn)取性和團(tuán)隊導(dǎo)向），但是在實(shí)際的不同測量應(yīng)用中，每個維度對應(yīng)的測量項目可能有所差別。OCP量表的測量項目通過對學(xué)術(shù)和實(shí)務(wù)型文獻(xiàn)的廣泛回顧來獲得，經(jīng)過細(xì)致的篩選最終確定下54條關(guān)于價值觀的陳述句。和多數(shù)個體層面上的研究采用Likert的計分方式不同，OCP量表采用Q分類的計分方式，被試者被要求將測量條目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9類，每類中包括的條目數(shù)按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，實(shí)際上是一種自比式（ipsative）的分類方法。在西方國家，OCP是最常用的企業(yè)價值觀測量量表之一，它在我國臺灣和香港地區(qū)也有一定的影響。Judge將OCP精簡為包括40個測量項目的量表，Q分類按2-4-4-6-8-6-4-4-2分布。Chatman的組織文化剖面圖的應(yīng)用OCP包括的價值觀維度很具體，感興趣的讀者可以按照下面的OCAI中文版問卷和指導(dǎo)語來測量一下你所在企業(yè)的文化。通過這樣的分類，你可以判斷出企業(yè)價值觀中那些是企業(yè)現(xiàn)在所重視的，你還可以和偏好的價值觀相比較，看看價值觀還需要做怎樣的改進(jìn)。如果按頭等重視（重要）到第九等重視（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式計分，則每個價值觀都有具體的得分。你可以通過組織企業(yè)中對企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營熟悉的人員組成一個團(tuán)隊，通過討論（不是平均）發(fā)現(xiàn)本企業(yè)“客觀”和“將來應(yīng)該（偏好）”的價值觀條目得分。這樣，你還可以去觀察企業(yè)員工和企業(yè)之間對價值觀的現(xiàn)狀和偏好的差距。這些信息對于企業(yè)的價值觀設(shè)計和建設(shè)是非常有用的。例如，如果你的企業(yè)現(xiàn)狀中“穩(wěn)定發(fā)展”、“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒險精神”、“快速掌握機(jī)會”和“結(jié)果重于過程”排名靠前，那么在設(shè)計企業(yè)價值觀時，就要注意反映創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)容。你還可以考察員工們的偏好和企業(yè)偏好之間價值觀的差距，重點(diǎn)通過各種方式向員工灌輸差距大的價值觀。

沙因的評測模式沙因的評測模式是美國麻省理工學(xué)院的沙因教授提出的企業(yè)文化研究的重要理論基礎(chǔ)。美國麻省理工學(xué)院的沙因教授（EdgarH.Schein)對于文化本質(zhì)和文化層次等內(nèi)容的分析，特別是提出的組織文化本質(zhì)的五種深層基本假設(shè)（自然和人的關(guān)系、現(xiàn)實(shí)和真實(shí)的本質(zhì)、人性的本質(zhì)、人類活動的本質(zhì)和人際關(guān)系的本質(zhì)），成為企業(yè)文化研究的重要理論基礎(chǔ)。

在測量研究方面，他主張定性研究，認(rèn)為文化不能通過問卷調(diào)查來評測，因?yàn)椴⒉恢缿?yīng)該問什么，也不能確定回答的可信性和有效性;面對問卷調(diào)查，人們說不出深層的價值觀和基本假設(shè)；文化可以通過個人和小組面談的過程來評測，這種方式是高效的:文化評測要針對組織的具體問題，否則就沒價值。

沙因建議評測企業(yè)文化的步驟如下：組建一個包括組織成員和專家的小組;提出企業(yè)的問題，聚焦于可以改善的具體領(lǐng)域(問題)；確保小組成員理解文化的層次模型；確定組織文化的表象；確定組織外顯價值觀；研究價值觀與組織表象的匹配度，從不匹配處探查深層次的潛在假設(shè)；如果探查效果不理想，重復(fù)以上步驟，直到理想為止。最后，評測最深層的共享假設(shè)，發(fā)現(xiàn)哪些假設(shè)有助于或阻礙目標(biāo)問題的改善。

鄭伯塤的組織文化價值觀量表組織文化價值觀量表（valuesinorganizationalculturescale，簡稱VOCS）鄭伯塤的組織文化價值觀量表簡介最早在我國進(jìn)行量化研究的是臺灣大學(xué)的鄭伯教授，他在沙因研究的基礎(chǔ)上設(shè)計了組織文化價值觀量表(ValuesinOrgnizationalCultureScale，VOCS)，VOCS量表包含科學(xué)求真、顧客取向、卓越創(chuàng)新、甘苦與共、團(tuán)隊精神、正直誠信、表現(xiàn)績效、社會責(zé)任和敦親睦鄰九個維度。鄭伯塤對這九個維度進(jìn)行因子分析后，發(fā)現(xiàn)可得到兩個高階維度：外部適應(yīng)價值(包括社會責(zé)任、敦親睦鄰、顧客取向和科學(xué)求真)和內(nèi)部整合價值(包括正直誠信、表現(xiàn)績效、卓越創(chuàng)新、甘苦與共和團(tuán)隊精神)。VOCS量表是完全本土化的量表，在中國組織文化測量方面具有開創(chuàng)性。鄭伯塤還應(yīng)用OCVS量表，通過不同的契合度計算方式，考察了組織價值觀和個體結(jié)果變量之間的關(guān)系，但是比較抽象，不易得到被訪者的理解。

部門文化可能導(dǎo)致企業(yè)分化

在倡導(dǎo)價值回歸、重塑社會公平與正義的年代，企業(yè)文化建設(shè)無疑是最佳的選擇。明晰企業(yè)核心價值觀，統(tǒng)一企業(yè)成員的價值判斷，并進(jìn)而形成統(tǒng)一的做事方式，塑造企業(yè)成員的良好風(fēng)范，不僅企業(yè)管理能夠走上正軌，而且對外形象也能大大改觀。建設(shè)積極健康的企業(yè)文化對企業(yè)有百利而無一害。然而在具體建設(shè)方式方法上，卻總是出現(xiàn)違背常識或原則的舉動。其中令我最不能理解的就是各部門爭相建設(shè)企業(yè)文化。從忽視企業(yè)文化建設(shè)到各部門爭相建設(shè)企業(yè)文化，畢竟是一個進(jìn)步，按理說，我不應(yīng)該潑涼水;不過看到有人走入死胡同而不言語，似乎又與我的價值觀不相符。故躊躇再三，還是決定一吐為快。企業(yè)文化說到底是企業(yè)的文化，連老板文化都不一定能算得上企業(yè)文化，更何況部門主管呢?但現(xiàn)實(shí)中卻常常有讓人噴飯的“創(chuàng)新”!新年到了，各部門都在制訂新年規(guī)劃，有部門主管居然在工作設(shè)想中列入了“負(fù)責(zé)建設(shè)本部門企業(yè)文化”的舉措，并且列入其工作之首!有同單位其他部門的主管感到其做法太出格，求證于我，問我的意見。我據(jù)實(shí)以告，毫不保留地坦誠個人觀點(diǎn)：這不但錯誤，而且有害。一個企業(yè)只有一個核心價值觀，只有一個企業(yè)文化，而不可能各部門“各自為政”。連企業(yè)文化建設(shè)也要獨(dú)立于企業(yè)之外，另搞一套的人，不可能很好地融入整個企業(yè)團(tuán)隊，他視標(biāo)新立異為創(chuàng)新，處處與眾不同，久而久之，他會把他的部門搞成一個小團(tuán)體。在他的部門，“山高皇帝遠(yuǎn)”，他就是一切，聽他的就是好員工;不聽他的，可能就要被排擠。整個部門都是他的私人領(lǐng)地，企業(yè)的決策能不能貫徹，要看他的心情行事，員工受不受重用，要看他的臉色行事。你說，這樣的部門，這樣的主管，這樣的部門文化對企業(yè)是有利還是有害呢?“的確是這樣!張老師分析得太對了。他這人就是這樣，什么都和別的部門不一樣?！逼髽I(yè)人員回應(yīng)說。和別人不一樣，也并不一定都不好，關(guān)鍵是與眾不同帶來的業(yè)績有何變化。如果他的部門業(yè)績超過別的部門，他的下屬工作積極性高于其他部門員工，別的部門不嫉妒，都樂意以他為榜樣，這就是企業(yè)所樂于見到的結(jié)果。如果相反，就是企業(yè)的悲哀。他的部門業(yè)績最差，但他總能找出冠冕堂皇的理由，好像業(yè)績差的原因都在企業(yè)，而不是他的部門或他自己?？磥?，標(biāo)新立異的部門文化確實(shí)有問題!任何一個企業(yè)只能有一個統(tǒng)一的企業(yè)文化，如果部門“各自為政”，甚至搞獨(dú)立王國，企業(yè)就會被分化。文化管理就是企業(yè)文化管理的簡稱

現(xiàn)在，除了企業(yè)管理這個領(lǐng)域在別的領(lǐng)域是很少提到文化管理的，在這種情況下，企業(yè)文化管理這個詞是可以簡稱為文化管理的。類似的情況是戰(zhàn)略管理這個詞，在別的領(lǐng)域是很少用到這個詞的，我們現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣了用戰(zhàn)略管理代替企業(yè)戰(zhàn)略管理。當(dāng)然，為了突出，我們還是在用企業(yè)文化管理這個詞。不過，我在后面的行文中如果出現(xiàn)文化管理，那它指的就是企業(yè)文化管理。

認(rèn)識企業(yè)文化管理的三個基本問題

有關(guān)企業(yè)文化管理的問題很多，無論是學(xué)習(xí)還是討論，如果不對這些問題進(jìn)行歸結(jié)，就會有漫無邊際的感覺，會很吃力。如果對這些問題進(jìn)行歸納總結(jié)，大體上是可以分為這樣三個問題：企業(yè)文