企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的難點與對策

公司財務(wù)共享中心建設(shè)的難點與對策摘要：在新經(jīng)濟常態(tài)下，市場競爭日益激烈，大部分公司均面臨著挑戰(zhàn)，因此，如何高效管理公司，進(jìn)而使其競爭力與運轉(zhuǎn)效率提高，這是值得深度思考的問題。財務(wù)共享中心的創(chuàng)立能使公司運轉(zhuǎn)效率提高，縮減成本，提高內(nèi)控，實現(xiàn)信息共享。優(yōu)化資產(chǎn)的使用率，改善原先分散模式下的資源浪費問題。本文選用長虹集團作為實例，針對財務(wù)共享中心給公司帶來的影響展開深層次的探究。在有關(guān)理論的基礎(chǔ)上，研究長虹集團現(xiàn)在財務(wù)共享中心的實際狀況，諸如技術(shù)不完善、財務(wù)人才緊缺、內(nèi)部管理缺失等，由此給出某些自己的見解，并予以某些科學(xué)可行的方略與意見。核心詞：財務(wù)共享中心；內(nèi)部控制；分享整合引言隨著我國經(jīng)濟持續(xù)增加，我國跨境公司數(shù)量在持續(xù)增多。我國公司也迎來了更為錯綜復(fù)雜的競爭局勢，這些公司在內(nèi)控、管理制度以及創(chuàng)新經(jīng)營等方面也得到越來越多的重視。因此，財務(wù)共享中心由此誕生且日漸興起。首先，在國內(nèi)經(jīng)濟實力強大的國家或地區(qū)已有大概九成的公司著手創(chuàng)立了財務(wù)共享中心，諸如海爾、長虹等集團。財務(wù)共享中心事實上是把公司不同項目的財務(wù)工作流程匯總于特定的平臺與地點展開，諸如應(yīng)收、總賬、應(yīng)付等。通過推行此種管理模式有助于公司優(yōu)化業(yè)務(wù)效率，縮減成本開支，提高內(nèi)控能力，實現(xiàn)信息共享，優(yōu)化客戶的滿意感等諸多方面。通過不停的整合，財務(wù)共享中心能夠讓資源的使用率得到大幅提高，高效化解原先分散模式下資源浪費的問題。本文選用長虹集團作為實例，針對其財務(wù)共享中心給公司帶來的影響展開深度探究，有助于分析如何高效使用財務(wù)共享中心，進(jìn)一步精簡公司流程，優(yōu)化總體效率，縮減開支，增強公司管理能力，且讓公司所含有的競爭優(yōu)勢得以充足體現(xiàn)，提高市場適應(yīng)能力等。1有關(guān)概念及理論基礎(chǔ)1.1財務(wù)共享中心財務(wù)共享中心（FSSC），是近年來誕生且不停在大規(guī)模公司與跨境公司內(nèi)部得到運用和推廣的新型財務(wù)管理模式。為了助推FSSC的推行，公司內(nèi)部應(yīng)用更為有效的財務(wù)信息系統(tǒng)，讓財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)順暢流通與共享，協(xié)助財務(wù)人員提高對資金的監(jiān)督管理。共享中心屬于一種共享服務(wù)模式，其已經(jīng)在公司財務(wù)、采購、銷售以及人資管理等諸多部門得到進(jìn)一步運用，而財務(wù)共享中心是這些共享服務(wù)當(dāng)中運用最為普遍的一大領(lǐng)域。其把各個分支機構(gòu)的財務(wù)核算、報銷以及應(yīng)付應(yīng)收等有關(guān)業(yè)務(wù)匯總于財務(wù)共享中心，在這里完畢統(tǒng)計、計量以及報告等工作，不僅能夠確保財報統(tǒng)一規(guī)范，還無需在不同分支機構(gòu)創(chuàng)設(shè)財務(wù)部門，配備財會人員，有效縮減了運行成本，進(jìn)而減少公司壓力，產(chǎn)規(guī)模效益。或者說，財務(wù)共享中心便是運用對公司業(yè)務(wù)流程實施重塑等方式，把現(xiàn)在已有的財務(wù)資源與職能加以整合與科學(xué)分派，構(gòu)建一種半自主的個體單元，同時對有關(guān)的業(yè)務(wù)流程展開細(xì)分，進(jìn)而形成一種更為原則化的財務(wù)管理模式，如此能夠高效減少經(jīng)營開銷，優(yōu)化業(yè)務(wù)效率與服務(wù)能力，同時強化集團的總體實力。1.2財務(wù)共享中心的核心要素和流程再造隨著社會邁進(jìn)信息化階段，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的弊端慢慢暴露出來，諸如在指導(dǎo)思想、理論根據(jù)、外部功效體現(xiàn)與內(nèi)部作用施展、運作機制等諸多方面，因而如何才能夠?qū)Ψ植加诓煌块T的財務(wù)資源實施有效科學(xué)的解決，同時實現(xiàn)規(guī)?；\轉(zhuǎn)，這些都是公司在財務(wù)管理領(lǐng)域所面對的全新問題。若要構(gòu)建財務(wù)共享中心需要考慮多方面的影響因素，特別是組織、戰(zhàn)略、人力資源以及業(yè)務(wù)流程等方面。運用財務(wù)共享中心來改善與重塑財會管理流程，其機制是將共享服務(wù)作為依靠，把流程加以改善與整合，從而讓財務(wù)核算系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)一化，在不同部門間實現(xiàn)財會信息的高效流通。當(dāng)中價值鏈包含基礎(chǔ)與輔助兩種類型的活動。其中存貨，采購，營銷等均屬于基礎(chǔ)活動，而這些基礎(chǔ)活動產(chǎn)生的財會信息要進(jìn)入財務(wù)核算系統(tǒng)當(dāng)中，借助財務(wù)管理模式，也就是財務(wù)共享服務(wù)讓業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)高效合理的重新組織，基于現(xiàn)在已有的財會項目與流程構(gòu)建形成規(guī)范統(tǒng)一的綜合型業(yè)務(wù)流程。如此會讓公司的運行管理效率得以提高，同時增強公司的成長力與競爭優(yōu)勢。2公司財務(wù)共享中心運用現(xiàn)狀—以長虹集團為例2.1財務(wù)共享中心建設(shè)發(fā)展?fàn)顩r長虹集團是在1985年創(chuàng)立的，其屬于一家綜合了彩電、軍工以及電子信息等多樣化業(yè)務(wù)的跨國集團，同時在正式改名成長虹電子控股集團，下文簡稱為“長虹集團”，由于長虹集團近些年不停拓展業(yè)務(wù)規(guī)模，其財會部門的員工數(shù)量持續(xù)增加，規(guī)模化財務(wù)管理變成了必然趨勢。長虹在就在內(nèi)部使用了ERP系統(tǒng)，并基于該系統(tǒng)對成本展開核算，對當(dāng)時的業(yè)務(wù)流程展開整合?；谠撓到y(tǒng)，長虹還進(jìn)一步開發(fā)了資金管理、財務(wù)業(yè)務(wù)等系統(tǒng)。如此財會信息能夠以統(tǒng)一形式及時報告給總部，供其研究和參考，協(xié)助管理層掌握公司的運行狀況。長虹集團在完畢了資金的統(tǒng)一調(diào)用分派和運行。該公司現(xiàn)在運用的是一款綜合多項功效的在線報銷系統(tǒng)。公司于在深圳構(gòu)建了財務(wù)共享中心，并在數(shù)據(jù)部開展試點工作，通過六個月的試點，獲得了較大的成效，因此公司在初就在全國范疇內(nèi)進(jìn)行推廣，至此，公司的財務(wù)共享服務(wù)中心正式成立。在剛創(chuàng)立階段，大部分員工還沒有形成平穩(wěn)的工作情緒，由于環(huán)境變化與業(yè)務(wù)集中后多個流程有所調(diào)節(jié)。為了優(yōu)化員工的業(yè)務(wù)效率，公司由下面三點入手化解問題：第一，改善流程；第二，實施績效考核，依循多勞多得原則；第三，由員工心理層面入手，對其進(jìn)行情感疏導(dǎo)。自起，長虹集團不僅完善財務(wù)共享中心，同時持續(xù)對本身運行狀況加以調(diào)節(jié)，讓兩者彼此互推共進(jìn)。長虹集團原先對核算流程與人力實施整合僅僅是某些表面上的變化，但是財務(wù)共享是會讓公司發(fā)生本質(zhì)性的變化。為了實現(xiàn)全方位建設(shè)，長虹組建了財務(wù)共享中心，讓財務(wù)共享實現(xiàn)逐步完善。自財務(wù)共享在公司得到應(yīng)用后來，公司擁有某些充裕的人手并將他們安排進(jìn)入采購、研發(fā)等不同業(yè)務(wù)部門，構(gòu)成公司價值鏈中的財務(wù)團體，承當(dāng)決策執(zhí)行與問題反饋工作。公司為全部產(chǎn)品成本及其整個生命周期均配備了財務(wù)人員，開發(fā)階段也有財務(wù)人員介入進(jìn)行成本預(yù)算與研究。在銷售報價環(huán)節(jié)，公司財務(wù)會對其合理性予以支持，另外，財務(wù)人員還將在采購期間對供應(yīng)方展開認(rèn)證。使財務(wù)在整個價值鏈中充足施展出其功效。長虹集團通過構(gòu)建財務(wù)共享中心，獲得了巨大的成效。由數(shù)量方面來說，財務(wù)共享能夠為公司經(jīng)營縮減50%-70%的成本，讓業(yè)務(wù)效率實現(xiàn)十幾倍的提高，最為核心的在于讓員工滿意度實現(xiàn)95%。這意味著長虹集團在財務(wù)共享方面的發(fā)展，總而言之，最重要的意義在于把會計核算業(yè)務(wù)匯總于財務(wù)共享中心，讓更多優(yōu)秀人才介入到公司財務(wù)戰(zhàn)略、管控等業(yè)務(wù)中來，極大的優(yōu)化了公司價值。2.2財務(wù)共享中心的內(nèi)部組織構(gòu)造整體來看，長虹集團財務(wù)共享中心模式重要由五大組構(gòu)成，詳見下圖：財務(wù)分析和決策長虹集團財務(wù)總監(jiān)財務(wù)分析和決策長虹集團財務(wù)總監(jiān)長虹財務(wù)共享中心長虹財務(wù)共享中心 應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款主數(shù)據(jù)管理銀行組應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款主數(shù)據(jù)管理銀行組總賬圖3-2中心內(nèi)部組織構(gòu)造圖中心各個團體所承當(dāng)?shù)穆氊?zé)詳見下述：應(yīng)收賬款（AR）：存在DC與IG之分，DC重要負(fù)責(zé)對象是外部供應(yīng)商，圍繞其訂單展開的一系列工作。而IG重要負(fù)責(zé)為內(nèi)部的工廠提供服務(wù)，流程涉及到：對收到的付款進(jìn)行解決，并做好賬目登記，開具發(fā)票，核算賬目并及時向客戶反饋，去除賬目，統(tǒng)籌稅收。應(yīng)付賬款（AP）：重要職責(zé)由三部分構(gòu)成，即NPP、PP與員工報銷。AP的工作量和人員規(guī)模均是最多的，也存在兩類：一是對外部供應(yīng)商的采購，境內(nèi)與境外采購都涉及在內(nèi)。而是面前公司內(nèi)部整個員工群體的費用報銷。流程涉及到：發(fā)票的匯總與嚴(yán)審、做賬、付款、核賬等。主數(shù)據(jù)管理（vendermasterdate）：重要職責(zé)可描述為對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行維護、對固定資產(chǎn)進(jìn)行盤查與清點等。銀行組（bank）：與以往會計解決中的出納基本等同。流程具體涉及到：現(xiàn)金收付，銀行結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)等?？傎~（GL）：對當(dāng)期期末關(guān)賬與財務(wù)報告進(jìn)行解決，普通來說，這部分工作規(guī)定員工必須含有較高的業(yè)務(wù)能力。長虹內(nèi)部的業(yè)務(wù)絕大多數(shù)集中在含有基礎(chǔ)性、多次重復(fù)性及解決規(guī)模較大的業(yè)務(wù)上，因而對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)所提出的規(guī)定也顯得較高。有能力實現(xiàn)數(shù)據(jù)的批量解決是長虹的核心原則。還必須強調(diào)的一點是，對共享服務(wù)中心提供支撐的信息平臺業(yè)務(wù)必須含有安全可靠性，為信息數(shù)據(jù)的傳輸、保存、檢查等功效提供實現(xiàn)保障，從而有力推動了財務(wù)工作的高質(zhì)量、高效率進(jìn)行。2.3財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)內(nèi)容和成效（1）報賬審批集團過去的報銷流程相稱復(fù)雜，需要報銷人員填寫對應(yīng)的單據(jù)，提交后首先達(dá)成主管處，經(jīng)審核同意后，流向總部主管與財務(wù)處，由他們審核，最后的審批交由出納完畢。另外，財務(wù)工作者必須手動把單據(jù)一張不少的計入財務(wù)系統(tǒng)。由此不難看出一種問題，即財務(wù)工作者的輸入與銷售工作者的填寫本質(zhì)上屬于同一工作，實則重復(fù)性行為，并且過程的出錯率較高，從而之后需要進(jìn)行復(fù)核，使得工作量無形中大大增加。財務(wù)共享服務(wù)中心真正啟動后，職工在網(wǎng)上進(jìn)行報賬工作，網(wǎng)上提交有關(guān)申請，各級領(lǐng)導(dǎo)在線集中審批，一旦審批通過，就立刻支付對應(yīng)賬款，從而有助于出納效率的明顯提高。另外，在系統(tǒng)中，對審批過程設(shè)立嚴(yán)格，提供科學(xué)的參考原則，職責(zé)明晰，員工、管理人員及財務(wù)都能清晰看到單據(jù)審批狀態(tài)，在此狀況下，報銷審批公開化程度變得越來越大。（2）財務(wù)監(jiān)控、費用管理不僅如此，因?qū)徟鞒滔喾Q繁瑣、財務(wù)解決時效性不高，所涉資金支付量較大勢必明顯增加對賬工作、財務(wù)從業(yè)者的工作量，更容易出錯。另外，上級對報賬信息進(jìn)行審批檢查過程中，若是在缺少財務(wù)共享的狀況下要想及時把控卻是相稱困難的一件事情。并且啟動財務(wù)共享中心后，能夠觀看到每一筆費用的來龍去脈，及時追溯與分析，力求做到每筆費用的產(chǎn)生都是必須的，減少運行成本。由此一來，對公司管理層提出了更高規(guī)定，在內(nèi)控與預(yù)算方面他們必須引發(fā)高度關(guān)注，且以審計為手段，對公司的控制環(huán)境進(jìn)行真正意義上的優(yōu)化。（3）核算運行核算職能重要由三類構(gòu)成:解決總賬、解決收入及對營運進(jìn)行核算。公司參考已制訂的財務(wù)共享服務(wù)中心的原則，對原先的財務(wù)核算項目進(jìn)行整頓歸并后放在該中心，集團旗下的子公司無需設(shè)立會計崗位一職，該中心普通由三個部分構(gòu)成：計算核算總賬、計算核算應(yīng)付賬款及計算核算應(yīng)收賬款，該中心的啟動使總管領(lǐng)導(dǎo)對這三項業(yè)務(wù)開展的實際狀況含有更加全方面真實的理解，另外安排業(yè)務(wù)流程也屬于職責(zé)所在，不僅如此，還要承當(dāng)檢查會計核算的精確性、會計報表的時效性等方面的工作，推動財務(wù)共享的穩(wěn)健運行。總賬解決重要工作內(nèi)容可描述為對管轄公司的業(yè)務(wù)收入進(jìn)行負(fù)責(zé)并展開全方位核算工作，如期制訂好會計報表，復(fù)核，并且還需對經(jīng)營實際狀況與財務(wù)績效兩方面的信息的可靠性、精確性進(jìn)行鑒定。這當(dāng)中，核算掌管本部與外部機構(gòu)，所涉項目資金往來的核算，并且還需對會計核算與否違反國家會計準(zhǔn)則進(jìn)行鑒定。報表解決的重要內(nèi)容就是進(jìn)行會計的制訂與復(fù)合（存在月度的、季度的與年度的），同時還需為審計工作提供支持與協(xié)助，使得年度報告的預(yù)審對接工作成功完畢。往來管理的重要內(nèi)容是對管轄公司資產(chǎn)負(fù)債科目的精確性進(jìn)行負(fù)責(zé)，結(jié)合具體規(guī)定提取壞賬準(zhǔn)備。收入解決的重要內(nèi)容是對公司收入進(jìn)行核算以確保精確無誤，揭發(fā)公司有關(guān)信息。其中收入核算必須執(zhí)行高效精確的月度結(jié)算，根據(jù)管理實況對收入進(jìn)行編制，并核算報表，在此基礎(chǔ)上針對有關(guān)問題展開深度分析，除上述以外，還需對應(yīng)收賬款賬齡進(jìn)行分析，以一定時間為周期與總賬會計進(jìn)行核對與匯總。稅務(wù)對接可理解對月度稅金計提狀況進(jìn)行梳理與匯總，及時跟蹤稅金上繳與清算狀況。核算運行是出于構(gòu)建成熟完備的核算體系的考慮，方便實現(xiàn)提高營運管理效率的目的。第一，要貫徹核算制度的設(shè)計、流程的調(diào)節(jié)變更、核算質(zhì)量的嚴(yán)格而全方面的檢查。設(shè)計制度要結(jié)合會計制度的動態(tài)變化，對各個項目的核算規(guī)則進(jìn)行貫徹。原則制訂在對各公司的會計核算規(guī)則含有充足理解后，使得核算口徑的原則也達(dá)成統(tǒng)一性，減少出錯率。流程調(diào)節(jié)變更依靠一線與共享信息，促成核算經(jīng)營走向一種新臺階。（4）數(shù)據(jù)中心/會計檔案長虹集團引入財務(wù)奉獻(xiàn)服務(wù)中心后，其會計檔案管剪發(fā)生了明顯變化，即由過去的零碎性特性進(jìn)入統(tǒng)一標(biāo)化的管理軌道，從而便于管理者、財務(wù)工作者對數(shù)據(jù)進(jìn)行真實而全方面的查找。并且但從檢查環(huán)節(jié)來說，調(diào)取效率非常高，該種新型會計檔案管理模式是值得推廣的，有助于公司在短時間內(nèi)發(fā)明更加可觀的經(jīng)濟收入。財務(wù)共享中心實現(xiàn)了把各地區(qū)實體的財務(wù)業(yè)務(wù)聚集在同一地方里進(jìn)行賬目解決，從某種意義上來說，這很大程度上取代了以往的會計檔案體系。在新型模式下，有必要強化會計檔案在各部門的基礎(chǔ)性工作，最后打造數(shù)字化平臺。3公司財務(wù)共享中心建設(shè)的難點和存在的問題3.1財務(wù)流程管控困難對于諸多大型集團公司來說，針對財務(wù)共享服務(wù)中心中的財務(wù)流程設(shè)定問題，需要和該公司的財務(wù)管理質(zhì)量、不同機構(gòu)中的經(jīng)費解決、資金結(jié)算分析以及財務(wù)款項運用等事項親密結(jié)合，關(guān)聯(lián)到諸多不同的流程，呈現(xiàn)出一定的復(fù)雜性，由此造成諸多公司進(jìn)行財務(wù)流程管控的過程當(dāng)中，容易受到獨立性公司的抵觸。此種現(xiàn)象，重要是在非財務(wù)共享的模式下，不同的分子單位在財務(wù)管理中，都有獨立業(yè)務(wù)管理權(quán)利。相似的業(yè)務(wù)無論是在開展方式還是在管理習(xí)慣上，都有著明顯的差別。而不同分子單位的財務(wù)個性化內(nèi)容，普通是不被允許應(yīng)用于財務(wù)共字服務(wù)模式中的。此種財務(wù)流程管控困難現(xiàn)象，不僅影響到常規(guī)的有關(guān)經(jīng)費結(jié)算和解決工作，使整體的工作效率下降，并且易于造成不同部門之間推卸責(zé)任，甚至妨礙到公司的財務(wù)管理工作開展。3.2信息技術(shù)不夠成熟首先，財務(wù)共享中心模式的建設(shè)是公司穩(wěn)步發(fā)展的前提條件，當(dāng)運用該模式以產(chǎn)生相對充裕的網(wǎng)絡(luò)資源及激增業(yè)務(wù)量時，也會引發(fā)問題的持續(xù)惡化及故障風(fēng)險的不停升級，為此公司在維護網(wǎng)絡(luò)資源及監(jiān)管方面的難度將與日俱增，需要持續(xù)不停注入大量科研資金，同時還需要提供優(yōu)勢的服務(wù)，在上述兩者均能做到位的狀況下才干維系公司的持續(xù)運作。后續(xù)由可拓展性方面入手，注入更大的科研力量。另首先，電子化程度欠缺。財務(wù)共享中心的重要任務(wù)集中在某些能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一解決、規(guī)范化、重復(fù)性的業(yè)務(wù)，因此實施機械操作，實現(xiàn)智能化是推動該種持久發(fā)展的第一要務(wù)。在公司財務(wù)共享中心內(nèi)，推行的是線上線下相結(jié)合的審核模式，也就是說解決對紙質(zhì)單據(jù)展開審核之外，還需要在系統(tǒng)中進(jìn)行電子審批。在操作流程方面，也存在某些相對比較難以解決的問題，具體反映在：其一，員工在進(jìn)行有關(guān)費用報銷時，需要把報銷單與對應(yīng)的發(fā)票進(jìn)行統(tǒng)一粘貼和裝訂，然后郵寄給共享中心，由于國內(nèi)各個地區(qū)都有公司的員工，因此他們郵寄報銷單的時間存在差別，且還存在快遞丟失的現(xiàn)象，這除了會造成報銷單無法及時入賬之外，還會讓部分員工心懷不滿；其二，財務(wù)共享中心的員工需要將人工和系統(tǒng)結(jié)合在一起開展有關(guān)的工作，這就會存在一種現(xiàn)象，即系統(tǒng)完畢審批但尚未收到原始單據(jù)，或者有原始單據(jù)但系統(tǒng)并未審核通過，即兩者無法保持實時一致性，進(jìn)而使得諸多報銷申請被延誤解決；其三，員工在郵寄報銷單時尚有可能造成票據(jù)損壞的狀況，且有不少員工由于填寫不滿足有關(guān)規(guī)定而被打回，這就需要員工重新填寫，如此來回郵寄不僅耗費的人力財力，同時還影響了工作效率。3.3財務(wù)人才缺少且流失率高公司在構(gòu)建共享中心期間要獲得大量勇于創(chuàng)新與接受挑戰(zhàn)的員工。而不是聘任某些保守封閉的人來構(gòu)建。不能夠組織一批守舊或者過于謹(jǐn)慎的人來建立財務(wù)共享中心，這是由于由公司本身的發(fā)展歷程來說，倘若處在建設(shè)時期，員工的相稱核心的因素。因此大部分公司客戶規(guī)定為財務(wù)共享中心構(gòu)建起一支核心隊伍。公司在推行財務(wù)共享服務(wù)之后，反映出的最大問題便是欠缺財務(wù)方面的專業(yè)人才。首先，財務(wù)人員的工作同業(yè)務(wù)相脫節(jié)，變成輔助職位。財務(wù)人員不直接同營銷人員接觸，只是接觸某些數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)經(jīng)常難以精確反映出公司當(dāng)下實際的財務(wù)狀況，使得財務(wù)人員沒有方法把營銷業(yè)績的感性狀況呈現(xiàn)出來。同時由于業(yè)務(wù)流程細(xì)分，不同員工僅負(fù)責(zé)本身部分，每日開展同樣的、單調(diào)的工作，因此把財務(wù)共享中心形象的稱之為“財務(wù)工廠”，在某種意義上來看確實如此。并且大多數(shù)屬于較為基礎(chǔ)性的工作，長久下去不免會感到無趣厭倦，因而極易造組員工對工作喪失動力。不僅如此，由于公司追求原則化流程，造成分工越來越細(xì)化，對崗位專業(yè)性的規(guī)定有所減少，對技術(shù)純熟程度有著越來越高的規(guī)定，但只是憑借純熟的技術(shù)便想要升職是行不通的。因此，基層員工面臨的晉升空間非常有限。并且長久從事特定流程中某一環(huán)節(jié)的工作，讓財務(wù)人員難以持續(xù)擴充和豐富自己的知識體系。另外，財務(wù)總監(jiān)對最大程度的縮減與管控成本更為重視，造成大部分員工的福利被取消，使得員工薪酬長時間處在都市中下層次，在上述因素的綜合影響之下，公司員工的流失比例非常高。3.4公司業(yè)務(wù)考核機制存在缺點公司原先推行的考績制度已經(jīng)無法完全合用于公司現(xiàn)在的狀況。普通公司會在年初結(jié)合本身的戰(zhàn)略來制訂本年度的工作計劃與任務(wù)目的，待年末時管理層結(jié)合公司本年度的效益狀況與員工的實際體現(xiàn)來進(jìn)行評分，尚有些僅是依靠管理者對于員工的印象或是部門評價來決定員工績效。如此容易出現(xiàn)員工巴結(jié)上級的壞風(fēng)氣，讓真正付出努力的員工并未獲得應(yīng)有的回報，使得公司內(nèi)充滿著某些濫竽充數(shù)者的員工，讓團體總體喪失了應(yīng)有的活力。4財務(wù)共享中心運用優(yōu)化建議4.1重視財務(wù)流程管控并完畢資源信息的整合與分享針對公司財務(wù)共享中心建設(shè)的財務(wù)流程管控難點，應(yīng)進(jìn)一步重視財務(wù)流程管控，并完畢資源信息的整合與分享。首先，制訂統(tǒng)一的財務(wù)流程管理政策，規(guī)范財務(wù)作業(yè)原則與流程。在此過程中，財務(wù)管理人員要將財務(wù)流程管控制度政策，嵌入到信息系統(tǒng)中，促使公司前段業(yè)務(wù)部部門能夠按照制度與原則流程進(jìn)行運行。同時，在財務(wù)流程管控和運行期間，根據(jù)公司內(nèi)部與外部的實際發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)一步實現(xiàn)對財務(wù)流程的優(yōu)化，避免財務(wù)管理過程中出現(xiàn)交錯重復(fù)的現(xiàn)象。另首先，提高財務(wù)操作流程的原則化水平。在財務(wù)流程制度統(tǒng)一和規(guī)范的基礎(chǔ)上，對原來不同子公司的財務(wù)流程、新接受財務(wù)業(yè)務(wù)的流程，進(jìn)行原則化和具體化。具體為，分析現(xiàn)有子公司財務(wù)流程的差別性，單獨收集非原則的財務(wù)流程并進(jìn)行綜合性的分析，在此基礎(chǔ)上對非原則流程的內(nèi)部，進(jìn)行協(xié)調(diào)，改善非原則流程并實現(xiàn)對公司財務(wù)各流程的統(tǒng)一。4.2完善信息技術(shù)應(yīng)用財務(wù)共享中心在建設(shè)發(fā)展期間，信息予以了強大的支撐。隨著共享服務(wù)效率的持續(xù)提高，可構(gòu)建某些有關(guān)的支持工具，把公司現(xiàn)在的管理系統(tǒng)展開整合，進(jìn)而增強業(yè)務(wù)流程的自動化水平，提高對風(fēng)險的監(jiān)督管理能力。不僅如此，隨著民眾對環(huán)保的認(rèn)知持續(xù)進(jìn)一步與國內(nèi)大力推廣數(shù)字化辦公，運用全數(shù)字操作方式在電腦上填寫申請表格，這對提高工作效率發(fā)揮了巨大作用。將來，財務(wù)共享中心勢必成為一種主流的發(fā)展趨勢。公司原先已開始推行在線自助服務(wù)系統(tǒng)，員工申請報銷不再受屆時空的限制，然后再逐步將原始單據(jù)在線下的傳遞取消，進(jìn)而節(jié)省成本?，F(xiàn)如今，實踐界最慣用的是檔案管理系統(tǒng)，其含有電子影像以及文獻(xiàn)歸檔的功效，能夠把掃描文獻(xiàn)以及影像存取結(jié)合起來。其特別合用于那些發(fā)票量多，每天需要解決的發(fā)票數(shù)量相稱巨大，對于此問題，借助OCR技術(shù)展開識別，便能夠獲取增值發(fā)票的數(shù)額，然后根據(jù)此數(shù)額實施倒序，對涉及數(shù)額較多的發(fā)票業(yè)務(wù)進(jìn)行重點審查，而對涉及數(shù)額小的發(fā)票可在內(nèi)審過程中進(jìn)行抽查。運用上述辦法，能夠讓增值稅審核工作的效率提高最少30%。同時，針對財務(wù)憑證，無需同傳統(tǒng)會計普通全部打印出來，而是通過構(gòu)建電子檔案管理體系，讓全部有關(guān)記賬憑證的信息得以更便捷、高效的檢索到，還能夠讓財務(wù)共享中心縮減開支、優(yōu)化業(yè)務(wù)效率的目的得以實現(xiàn)。4.3優(yōu)化財務(wù)人才管理第一，為公司員工設(shè)計內(nèi)部職位晉升渠道，有助于員工在公司內(nèi)部實現(xiàn)更久遠(yuǎn)的發(fā)展。管理人員應(yīng)當(dāng)借助一系列激勵方法，推動員工在不同部門間流動，倘若長久讓一種員工在相似的崗位中解決相似的內(nèi)容，則他們內(nèi)心的消極情緒會越來越明顯。第二，定時輪崗。在公司內(nèi)部對有關(guān)工作崗位展開進(jìn)一步細(xì)分，當(dāng)員工在某個團體中工作的時間足夠長，且已完全掌握其它崗位所需的知識技能，則能夠讓他們進(jìn)行輪崗，進(jìn)而提高他們工作的熱情，同時對強化團體合作也發(fā)揮了重要作用。另外，由人才培養(yǎng)的視角而言，公司需要為員工發(fā)明更多的升職機會，進(jìn)而提高他們對公司的歸屬感與忠誠度。第三，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。員工除了扮演“員工”這個本質(zhì)角色外，還扮演了公司參加者的角色，他們可覺得公司的運行發(fā)展提供某些建議。諸如，找出工作中出現(xiàn)的問題與弊端，同時給出對應(yīng)的建議方略，這不僅是他們參加公司發(fā)展的一種體現(xiàn)，同時對培養(yǎng)他們的問題分析與解決能力也含有重要作用。4.4建立適應(yīng)財務(wù)共享中心的績效考核體系構(gòu)建與財務(wù)共享中心相匹配的考績體系，運用對財務(wù)人員展開客觀、全方面的績效評定，讓員工工作實現(xiàn)定量，能夠協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)本身在實務(wù)期間的問題，優(yōu)化本身工作技能，還能夠讓管理者及時掌握工作當(dāng)中出現(xiàn)的不正常狀況，同時予以快速的應(yīng)對解決，進(jìn)而讓財務(wù)共享中心的總體績效水平得到改善。可根據(jù)BSC理論來構(gòu)建績效考核體系，也就是由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新這四大維度入手展開設(shè)計。以下圖：客戶：客戶：客戶滿意度、客戶溝通、收到投訴的數(shù)量財務(wù)：營業(yè)收入完畢比率、凈利潤完畢比率FSSC績效管理FSSC績效管理體系內(nèi)部內(nèi)部流程：業(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、解決每筆交易所用時間、入賬的精確性與及時性學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新：培訓(xùn)有效度、學(xué)習(xí)時長圖5-1合用于財務(wù)共享中心的績效管理考核指標(biāo)基于上述四個方面的敘述，針對不同考核指標(biāo)加以健全，讓財務(wù)共享中心完全全方位評定的目的。有關(guān)流程方面的績效考核指標(biāo)屬于整個財務(wù)共享中心考核最基礎(chǔ)，最核心，更是最受重視的部分，能夠確保服務(wù)的效率與精確性提高，從而優(yōu)化財務(wù)總體的解決能力；財務(wù)方面的績效考核指標(biāo)不僅能夠助推財務(wù)目的的達(dá)成，把財務(wù)人員的具體工作內(nèi)容同采購、營銷人員的業(yè)務(wù)原則維持統(tǒng)一，互相對應(yīng)，產(chǎn)生協(xié)同作用，讓不同部門間的信息實現(xiàn)更快速順暢的流動，提高內(nèi)部關(guān)聯(lián)，便于為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。另外，可在公司財務(wù)共享中心中為每名應(yīng)收會計專門負(fù)責(zé)一家分公司的全部賬務(wù)工作，由于各家分公司的編碼與賬戶不同，倘若應(yīng)收會計承當(dāng)幾家分公司同一業(yè)務(wù)，不停的切換會讓工作效率大大減少，也容易出錯，因此應(yīng)當(dāng)針對營銷人員也應(yīng)當(dāng)按照公司作為單元來分派業(yè)務(wù)，如此能夠讓團體間的合作交流更為暢通，讓業(yè)務(wù)效率得到有效的改善。5結(jié)論共享服務(wù)模式僅歷經(jīng)了幾十年的建設(shè)與發(fā)展，便實現(xiàn)如此明顯的成績，特別是在財務(wù)共享模式中，已變成國內(nèi)外公司縮減開支，優(yōu)化效率的有效工具，堅信在后來財務(wù)共享中心將實現(xiàn)更加長久、高速的發(fā)展，同時服務(wù)能力將有所提高，服務(wù)內(nèi)容日趨多樣化。普通狀況下，財務(wù)共享服務(wù)這種模式多運用在規(guī)模較大的外資公司或是跨境公司，由于這類型公司持續(xù)向外拓展，因此通過對某些冗余的機構(gòu)及其人員進(jìn)行撤銷裁減，把有關(guān)業(yè)務(wù)整合至財務(wù)共享中心，能夠明顯減少人