組織行為學(xué)自學(xué)課件(自考版)

三，組織行為學(xué)的主要內(nèi)容

與考試題型(1,主要內(nèi)容簡介)專題1，組織行為學(xué)理論基礎(chǔ)專題2，組織結(jié)構(gòu)專題3，組織群體專題4，領(lǐng)導(dǎo)專題5，溝通專題6，激勵專題7，決策專題8，壓力與沖突專題9，組織變革1三，組織行為學(xué)的主要內(nèi)容

與考試題型(2,歷年考試題型)全國高等教育自學(xué)考試組織行為學(xué)(二)試題題型

一、單項選擇題（本題共20小題，每小題1分，共2分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。二、簡答題（本大題共7小題，選答基中6小題，每小題5分，共30分，多選答者，按前6小題評分）

三、論述題（本大題共3小題，每小題10分，共30分）

四、案例分析題(本題20分)2五，關(guān)于組織行為學(xué)的主要內(nèi)容3專題1組織行為學(xué)理論基礎(chǔ)

第一節(jié)組織行為學(xué)的范疇與方法一，組織行為學(xué)范疇（一）組織從動態(tài)來看—動詞從靜態(tài)來看—名詞（二）行為廣義的行為和狹義的行為廣義行為=可見性+內(nèi)隱性人的行為的5個特點：1，適應(yīng)性

2，多樣性；3，動態(tài)性；4，可控性

5，人的行為實質(zhì)是生理和心理因素與環(huán)境交互作用的結(jié)果。4專題1組織行為學(xué)理論基礎(chǔ)

第一節(jié)組織行為學(xué)的范疇與方法行為的分類：根據(jù)行為主體的不同可以分為3種行為：行為的主體是單個人—就是個體行為行為的主體是班組科室部門就是群體行為行為的主體是企業(yè)，學(xué)校，機關(guān)，醫(yī)院等，就是組織行為（三）組織行為—是指社會組織為實現(xiàn)創(chuàng)立時的宗旨,自行產(chǎn)生動機,采取行動和取得效果的過程.是動機,行為和效果的統(tǒng)一.1，組織行為的評價：組織行為的評價是一個有爭議的話題:釋永信關(guān)于釋延虎釋延豹的評價：

動機不好，效果也不好，是惡劣的組織行為動機雖好，因行為不對而效果不好，是不良的組織行為5專題1組織行為學(xué)理論基礎(chǔ)

第一節(jié)組織行為學(xué)的范疇與方法動機不好，但行動所引發(fā)的效果可能是好的，也是不良的組織行為2，組織行為的特征⑴組織行為的整體性；⑵組織行為的目的性；⑶組織行為效果的二重性⑷組織行為的協(xié)同性；⑸組織行為的約束性6專題1組織行為學(xué)理論基礎(chǔ)

第一節(jié)組織行為學(xué)的范疇與方法3，組織行為的構(gòu)成－管理行為，群體行為，個體行為組織行為學(xué)的研究內(nèi)容分為4各層次－⑴對個體行為的研究；⑵對群體行為的研究；⑶對組織行為的研究；⑷對社會環(huán)境的研究。4，組織行為的載體組織行為的載體是組織機構(gòu)5，影響組織行為的基本因素⑴感覺；⑵經(jīng)驗和結(jié)果；⑶學(xué)習(xí)；⑷動機；⑸認知過程；⑹個性和社會影響。7（四），組織行為學(xué)概念—組織行為學(xué)是研究組織的運行及規(guī)律的學(xué)科

1，組織行為學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展⑴1914年，吉爾布雷斯夫婦提出；⑵1924-1932年霍桑實驗提供理論支持；⑶1958年美國斯坦福大學(xué)萊維特發(fā)展；⑷

20世紀(jì)60年代逐漸成熟。－管理行為，群體行為，個體行為2，組織行為學(xué)和其他學(xué)科的關(guān)系及研究內(nèi)容（見教材P6圖1-1所示）（五）組織中的社會科學(xué)和行為科學(xué)概覽

主要涉及以下學(xué)科：心理學(xué)，社會學(xué)，人類學(xué)，政治學(xué)，歷史學(xué)和經(jīng)濟學(xué)（六）應(yīng)用行為科學(xué)的原因⑴情商和智商一樣重要；⑵人際關(guān)系不是亂拉關(guān)系，要科學(xué)依據(jù)支持；⑶重視心理因素和社會因素；⑷理解雇員才能夠管理好雇員。（七）行為科學(xué)目前面臨的尷尬⑴內(nèi)容龐雜難統(tǒng)一；⑵人的行為難預(yù)測；⑶影響因素難歸類；⑷人性假設(shè)難論證；⑸行為模型圖因人而異。（八）學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的重要意義（三個字：很重要。書上5點自己看）8第一節(jié)組織行為學(xué)的范疇與方法

二，研究方法（一）組織行為的研究方法概述：研究方法的三種類型和5個特征：三種類型：⑴按照研究的目標(biāo)不同；分為描述行研究，預(yù)測性研究，因果性研究；⑵按照應(yīng)用的廣度不同；分為理論性研究，應(yīng)用性研究，工作性研究；⑶按照可控性不同分為：案例研究，現(xiàn)場研究和實驗室研究。5個特征：①收集資料的客觀性；②觀察或?qū)嶒灄l件的可控性；③分析方法的系統(tǒng)性；④所得結(jié)論的再現(xiàn)性；⑤對未來的預(yù)見性。9（二）科學(xué)研究方法科學(xué)研究方法是一種實證研究方法，由在導(dǎo)出結(jié)論以前可以遵循的一系列邏輯步驟所組成?？茖W(xué)研究方法是行為科學(xué)研究中的重要方法：1，科學(xué)研究方法的步驟（見教材P12圖1-2）2，科學(xué)研究方法的評價所有的理論都被認為是臨時的，只有相對真理。10（三）理論與事實

理論是有關(guān)原因和結(jié)果的一種假定，人們對實踐的認識受人的智商及科技發(fā)展水平的影響，所以沒有絕對真理。

（四）自然科學(xué)和行為科學(xué)自然科學(xué)研究物質(zhì)現(xiàn)象，行為科學(xué)關(guān)注的是人類的思想和行為，后者比前者的解釋與預(yù)見將更加困難。11（五）歸納，演繹和經(jīng)驗研究

歸納—意味著對一次或幾次觀察結(jié)果進行概括，但是，無論多少次的觀察結(jié)果都是有限次的。演繹—是指依據(jù)大量信息對某一特定事件得出結(jié)論的過程。由于環(huán)境變化及演繹科學(xué)性等因素使得結(jié)論的指導(dǎo)意義值得懷疑。非經(jīng)驗主義科學(xué)依賴邏輯推理而不是通過實驗得出的結(jié)論被認為是自我證明。經(jīng)驗主義科學(xué)本身受數(shù)據(jù)來源，整理方式，測量誤差，研究人員偏好等因素對結(jié)論的正確性影響很大。12（六）行為科學(xué)的解說與預(yù)見

1，人類的行為是復(fù)雜的

2，人類行為的差異性與一致性

（七）行為模型（后面有模型，這里簡述）1，建立模型的優(yōu)點（4點①理性決策;②簡明易懂;③化繁為簡;④快速結(jié)論.）2，建立模型的缺點（3點:①情感因素難以囊括;②時過境遷難以適用;③削足適履有所舍棄.））3，模型的有效性:在一個模型被認為有效之前,這些結(jié)果不論在邏輯上還是在經(jīng)驗上都應(yīng)該同該種情形所面臨的環(huán)境條件相一致.13（八）實驗在行為科學(xué)中運用實驗法的可能性很小，即便是人類通過實驗概括出的一些方法也沒有普遍適用性。（簡述：后面馬上講霍桑實驗）1，行為科學(xué)實驗應(yīng)符合的要求（4點:①實驗環(huán)境同自然一致;②字樣有代表性;③結(jié)果測量精確;④識別結(jié)果的真正原因.）2，實驗法的優(yōu)點（4點:①經(jīng)濟合算;②可采用精確計量技術(shù);③實驗環(huán)境可控;④無關(guān)或復(fù)雜變量可以排除.

）3，實驗法的缺點（3點:①較小樣本代表性值得懷疑;②實驗條件無法完全模擬現(xiàn)實;③了解參與實驗者內(nèi)心世界的不可能性）14第二節(jié)科學(xué)管理，官僚行政管理和古典學(xué)派(一)何謂思想學(xué)派

一種思想學(xué)派由某一學(xué)科的許多學(xué)者，思想家和實踐者所組成。組織行為學(xué)的主要學(xué)派1，古典學(xué)派2，人際關(guān)系學(xué)派3，系統(tǒng)學(xué)派15(二)古典學(xué)派和新古典學(xué)派1,古典學(xué)派

通常將某一新學(xué)科先前的幾位學(xué)者的觀點統(tǒng)稱為”古典學(xué)派”古典并不意味是最好的.有3個特點:1,時間上出現(xiàn)早2,得出結(jié)論的論據(jù)充分3,得到學(xué)界較普遍認可2,新古典學(xué)派具有新思想的一些古典學(xué)派的追隨者.

有2個特點:1，主體堅持(基本原理假定和分析方法)2，部分偏離16二，科學(xué)管理(一）科學(xué)管理之父—泰羅1，泰羅（1856—1915）2，甘特（1861—1919）3，吉爾布雷思（1868—1924）莉蓮?吉爾布雷思（1878—1972）4，福特（1863—1947）科學(xué)管理之父︴泰羅現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父︴法約爾組織理論之父︴韋伯——西方古典管理理論的三位先驅(qū)17

1,科學(xué)管理理論產(chǎn)生背景

（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）生產(chǎn)技術(shù)日益復(fù)雜生產(chǎn)規(guī)模發(fā)展和資本的日益擴大企業(yè)的管理職能逐漸與資本所有權(quán)相分離專門的管理階層

學(xué)問

古典管理理論18科學(xué)管理之父泰羅（1856-1915,59歲）1、歷史背景2、代表人物介紹3、主要貢獻與評價4、泰羅的追隨者19泰羅簡介

——<美>弗雷德里克·泰羅(Frederick.Taylor，1856-1915)18歲輟學(xué)當(dāng)學(xué)徒，22歲到鋼鐵廠做機械工人，先后被提拔為工頭、中層管理人員和總工程師27歲獲得機械工程學(xué)士學(xué)位。經(jīng)驗對生產(chǎn)現(xiàn)場很熟悉，對生產(chǎn)基層很了解。結(jié)論單憑經(jīng)驗進行管理的方法是不科學(xué)的，必須加以改變。經(jīng)歷20科學(xué)管理之父泰羅泰羅在管理方面的主要著作有：《計件工資制》（1895）；《車間管理》（1903）；《科學(xué)管理原理》（1911）；《科學(xué)管理》（1912）。泰羅的突出表現(xiàn)讓人驚訝在7年的時間里連升8級，從一個普通工人先后升任記時員，技師，工長，車間領(lǐng)班，制圖部主任，總工程師等212,泰羅科學(xué)管理的五大原理1，在管理者和工人之間進行明確的任務(wù)和職責(zé)分工（定額）2，為各項工作確定科學(xué)的方法（工作及工具標(biāo)準(zhǔn)化））3，科學(xué)選擇工人來完成新設(shè)計的工作（激勵）4，對選用的工人進行培訓(xùn)（培訓(xùn)）5，鼓勵合作，并進行物質(zhì)刺激（管理）223,科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容1，通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率（工作日寫實與測時）2，必須為每項工作挑選第一流的工人

（適合于他的工作而又有進取心的工人被稱為第一流的工人；而在體力和智力不適合于他的工作而又不愿意努力工作的人被稱為非第一流的工人；）3，要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法4，采用鼓勵性的記件工資報酬制度（差別計件工資制度：未完成定額獲得計件單價80%報酬；超過了定額，按照計件單價125%給付報酬）5，工人和顧主雙方都必須認識到提高勞動生產(chǎn)率對雙方都有利（把對抗性的分蛋糕矛盾轉(zhuǎn)化為做大蛋糕的快樂。）6，把計劃職能同執(zhí)行職能分開（分工清晰，便于監(jiān)督，有利控制。）7，推行職能制和直線職能制8，組織機構(gòu)上的管理控制原理(把所有工作分為例外事件和例內(nèi)事件，高級管理者只處理例外事件）23244.泰羅的追隨者泰羅是科學(xué)管理的先鋒，其追隨者和同行也對科學(xué)管理作出了重要的貢獻亨利·甘特吉爾布雷斯夫婦福特25（二）亨利·甘特（1861-1919，享年58歲）主要貢獻：創(chuàng)造了甘特圖提出勞動報酬獎金制提出人是最為重要的因素認為企業(yè)應(yīng)將重點放在服務(wù)上26亨利·甘特的主要著作

（1861-1919）主要著作：1910年《勞動，工資與利潤》1916年《工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)》1919年《工作的組織》此外，他還發(fā)表了150多篇論文，有多產(chǎn)作家之稱27甘特圖甘特圖是一種用線條表示的計劃圖表；甘特圖現(xiàn)在還常用于編制進度計劃；計劃完成時間實際完成時間28弗蘭克·吉爾布雷思（1868-1924.享年56歲）

莉蓮·吉爾布雷思（1878-1972享年94歲）29吉爾布雷思夫婦的重要貢獻主要貢獻：吉爾布雷思重視工作效率，莉蓮重視勞動者心理作用首創(chuàng)拍攝電影的方法尋求最佳法，深入進行動作研究（17個基本動作）關(guān)心工作中人的因素，強調(diào)在應(yīng)用科學(xué)管理原理時必須首先看到工人的存在。30吉爾布雷思夫婦的主要著作

1,弗蘭克吉爾布雷思的主要著作：1911年出版《動作研究》；1917年《應(yīng)用動作研究》；

2,莉蓮著有：1916年《管理心理學(xué)》；

3,二人合著：1919年出版《疲勞研究》；1920年出版的《時間研究》。31亨利·福特（1863-1947.享年84歲）32亨利·福特的主要貢獻主要貢獻：是美國福特汽車公司的創(chuàng)建人汽車工業(yè)生產(chǎn)流水線的首創(chuàng)者利潤分享計劃的倡導(dǎo)者主要著作：1925年出版《我的生活和工作》；1926年《今天和明天》；1931年出版《前進》。33三，官僚行政管理

(一)組織設(shè)計組織設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作,它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分.1,組織設(shè)計的理論(1)企業(yè)組織理論大致經(jīng)歷了3個階段：古典組織理論；近代組織理論；現(xiàn)代組織理論。(2)組織理論和組織設(shè)計理論的區(qū)別與聯(lián)系：

組織理論被稱為廣義的組織理論或者大組織理論。

組織設(shè)計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論。34

(3)組織設(shè)計理論的類型:

組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論與動態(tài)的組織設(shè)計理論.

①靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制,機構(gòu)和規(guī)章等.②動態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究除了以上內(nèi)容主要研究人的因素.包括協(xié)調(diào),控制,評價,激勵及培訓(xùn)等.2,組織設(shè)計的內(nèi)容

（共8項內(nèi)容同學(xué)們自己看）①職能分析和職位設(shè)計;②部門化和部門設(shè)計;③管理層次和幅度分析設(shè)計;④決策系統(tǒng)設(shè)計;⑤橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計;⑥組織行為規(guī)范的設(shè)計;⑦控制系統(tǒng)的設(shè)計;⑧組織變革和發(fā)展規(guī)劃35

3,組織設(shè)計中的權(quán)變因素：

①企業(yè)環(huán)境；②企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略；③技術(shù)狀況；④企業(yè)規(guī)模；⑤企業(yè)年齡；⑥人員素質(zhì)。36(二)馬克斯·韋伯的著作和他在權(quán)力和權(quán)威方面的研究

——<德>馬克斯·韋伯（MaxWeber，1864－1920享年56歲）經(jīng)歷經(jīng)驗結(jié)論371.人物介紹

——<德>馬克斯·韋伯（MaxWeber，1864－1920）經(jīng)歷出生于德國貴族家庭，受過良好的教育和多次軍事演習(xí)；曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸劇＝?jīng)驗累積了很多組織管理的思想與社會學(xué)知識。結(jié)論運用行政組織概念研究管理行為，提出了理想的行政組織體系理論。38韋伯主要的管理學(xué)著作有：《新教的倫理》（1904）《社會和經(jīng)濟組織的理論》（1920）韋伯認為，理想的行政組織體系最符合理性原則，效率最高，在精確性，穩(wěn)定性，紀(jì)律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織形式392.韋伯的理想的行政組織體系的主要內(nèi)容⑴明確分工，規(guī)定權(quán)利

⑵等級鏈作用⑶慎重用人⑷委任管理者⑸管理者只是經(jīng)營者⑹理性人情⑺專職管理人員⑻嚴(yán)格紀(jì)律，明確職權(quán)40四，古典學(xué)派

（一）亨利·法約爾(1841-1925,享年84歲)古典學(xué)派的代表人物有3:

以法約爾提出的經(jīng)營六職能和管理五要素,林德爾的組織原則,明茨伯格的經(jīng)理角色理論為代表人物介紹主要貢獻與評價經(jīng)營的六種活動管理的五項要素管理的十四項原則411.人物介紹

——<法>亨利·法約爾(HenryFayol,1841-1925)

經(jīng)歷采礦工程師，由一名工程技術(shù)人員逐漸升任為礦長、公司經(jīng)理等高級管理者。曾在法國軍事大學(xué)擔(dān)任過管理教授，對社會上其他行業(yè)的管理進行過廣泛的調(diào)查。退休后，還創(chuàng)辦了行政管理研究中心。經(jīng)驗累積了管理大企業(yè)的經(jīng)驗和實證研究思想。結(jié)論經(jīng)營好一個企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的六個方面的職能。42法約爾的主要著作:法約爾的著述很多，1925年出版的《工業(yè)管理與一般管理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。法約爾的主要思想觀點:法約爾認為，人的管理知識可傳授，先學(xué)后干，先學(xué)后驗，其管理能力可先在學(xué)校，后在企業(yè)里得到，他強調(diào)從理論到實踐；他認為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗檢驗并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系。”；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公司企業(yè)，也適用于軍政機關(guān)和社會團體。這正是其一般管理理論的基石。432.貢獻

—一般管理理論的主要內(nèi)容經(jīng)營和管理的理論經(jīng)營和管理是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中經(jīng)營有六種職能，其中管理職能又包括五項要素44法約爾還分析了對不同管理層次管理者各種能力的相對要求，隨著企業(yè)由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計等方面能力的重要性則會相對下降。45五大管理職能計劃:

預(yù)測和制定行動計劃，首要職能，既要有長遠的指導(dǎo)計劃，又要有短期的行動計劃；組織:

企業(yè)為完成已確定的目標(biāo)而對企業(yè)資源進行的有效配置和組合；指揮:

對下屬予以指導(dǎo)和命令，充分了解下屬，對人員和組織結(jié)構(gòu)進行考核與調(diào)整；協(xié)調(diào):

聯(lián)合、統(tǒng)一及協(xié)調(diào)所有企業(yè)活動和個人活動的力量，使之趨向企業(yè)整體目標(biāo)；控制:

以計劃為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、修正和解決問題，要求及時迅速，并有相應(yīng)獎懲措施.46管理的十四項原則

勞動分工權(quán)力與責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個人利益服從整體利益人員報酬

集權(quán)

等級鏈秩序平等人員保持穩(wěn)定主動性團結(jié)精神

47等級鏈“跳板”原則：應(yīng)付統(tǒng)一指揮原則引起的聯(lián)絡(luò)方面的延誤。不同等級線路中相同層次的人員在各方上級都同意的情況下彼此了解情況的時候進行。48小結(jié)亨利·法約爾是直到本世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的大師，被后人尊稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。他最主要的貢獻在于三個方面：從經(jīng)營職能中獨立出管理活動；提出管理活動所需的五大職能和14條管理原則。這三個方面是其一般管理理論的核心。49（二）英國管理學(xué)家林德爾·厄威克50（二）英國管理學(xué)家林德爾·厄威克1，厄威克比較系統(tǒng)的歸納了泰羅，法約爾和韋伯等人的觀點，提出了組織設(shè)計的8條指導(dǎo)原則①目標(biāo)原則；②相符原則；③職責(zé)原則；④組織階層原則；⑤管理幅度原則；⑥專業(yè)化原則；⑦協(xié)調(diào)原則；⑧明確性原則。512，孔茨的15條組織設(shè)計原則

522，孔茨的15條組織設(shè)計原則

①目標(biāo)一致原則；②效率原則；③管理幅度原則；④分級原則；⑤授權(quán)原則；⑥職責(zé)的絕對性原則；⑦職權(quán)和職責(zé)對等的原則；⑧統(tǒng)一指揮的原則；⑨職權(quán)等級的原則；⑩分工原則；⑾職能明確性原則；⑿檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則；⒀平衡的原則；⒁靈活性原則；⒂便于領(lǐng)導(dǎo)原則。53（三）斯隆對現(xiàn)代管理理論的貢獻54（三）斯隆對現(xiàn)代管理理論的貢獻1，曾任通用汽車公司總經(jīng)理和董事長，事業(yè)部的首創(chuàng)人之一2，設(shè)計組織模型使得集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡3，1963年出版《我在通用汽車公司的年代》一書55（四）亨利·明茲伯格的著作這是較新的一個學(xué)派，主要通過觀察經(jīng)理的實際活動來明確經(jīng)理角色的內(nèi)容，同時受到管理學(xué)者和管理者的重視。該學(xué)派的推廣得力于亨利·明茨伯格。對經(jīng)理(從總經(jīng)理到領(lǐng)班)實際工作進行研究的人早就有，但把這種研究發(fā)展成為一個眾所周知的學(xué)派的卻是明茨伯格。56亨利·明茨伯格的著作和經(jīng)理工作的六個特點主要著作：1973年發(fā)表《經(jīng)理工作的實質(zhì)》1979年發(fā)表《組織的結(jié)構(gòu)：研究的綜合》經(jīng)理工作六個特點：①工作量大，步調(diào)緊張；②活動短暫，多樣而瑣碎；③喜愛現(xiàn)場的具體的非常規(guī)的活動；④喜歡用口頭聯(lián)系方式；⑤重視同外部及下屬聯(lián)系；⑥義務(wù)和權(quán)利相混合。57明茨伯格根據(jù)他自己和別人對經(jīng)理實際活動的研究，認為經(jīng)理扮演著10種角色;①掛名首腦角色；②領(lǐng)導(dǎo)者角色；③聯(lián)絡(luò)者角色(特別是同外界聯(lián)系)。①監(jiān)督者角色；②信息傳播者角色；③發(fā)言人角色。①企業(yè)家角色；②故障排除者角色；③資源分配者角色；④談判者角色(與各種人和組織打交道)。人際關(guān)系信息方面決策方面58第三節(jié)人際關(guān)系理論和權(quán)變方法人際關(guān)系理論認為，人和人之間的社會關(guān)系影響著員工的積極性必須以人為中心來強化管理。權(quán)變理論認為，沒有最優(yōu)的管理方法，要根據(jù)所處的情景以變應(yīng)變。59二、霍桑試驗—人際關(guān)系學(xué)說誕生霍桑試驗，是指從1924年～1932年在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑電話機工廠中進行的試驗。兩個時期1924年11月～1927年4月1927年4月～1932年5月四個階段車間照明試驗電話繼電器試驗訪談計劃試驗電話線圈裝配工試驗601.車間照明試驗時間：1924年11月～1927年5月目的：檢測照明強度對工人生產(chǎn)效率的影響方法：在不同的照明條件下進行相同的工作試驗對象：試驗組（照明強度變化）控制組（照明強度不變）試驗結(jié)果：照明強度變化對生產(chǎn)率幾乎沒有影響612.電話繼電器裝配試驗時間：1927年8月～1928年4月目的：驗證福利增加會影響工人生產(chǎn)效率方法：不斷提高福利的情況下從事一組工作試驗對象：一組女工試驗結(jié)果：產(chǎn)量增加不受福利變化的影響梅奧的解釋梅奧（GeorgeEltonMayo，1880－1949）原籍澳大利亞的美國心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授，1927年作為霍桑試驗第一階段的評價者被邀請參加試驗后續(xù)工作；梅奧認為第二階段試驗結(jié)果說明：（1）影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件，是工人自身；（2）自由的工作條件和融洽的人際關(guān)系使產(chǎn)量增加。623.訪談計劃試驗時間：1928年9月～1932年5月目的：工人對工作和工作環(huán)境、監(jiān)工和公司領(lǐng)導(dǎo)等方面的看法和意見及其對生產(chǎn)的影響方法：對職工進行訪問交談試驗對象：全公司范圍的二萬一千多名職工試驗結(jié)果：員工的工作績效受他人的影響發(fā)現(xiàn)離開感情就不能理解工人的不滿和意見；只有對照工人的個人情況和車間的環(huán)境才能理解工人的感情；解決職工不滿的問題將有助于生產(chǎn)效率的提高。634.電話線圈裝配工試驗時間：1931年11月～1932年5月目的：研究非正式組織的行為、規(guī)范及其獎懲對工人生產(chǎn)率的影響方法：對職工進行訪問交談試驗對象：十四名職工的工作小組試驗發(fā)現(xiàn)：非正式組織的存在大部分工人都有自己心中“合理的工作量”而有意限制產(chǎn)量；工人對不同層次的上級抱有不同的態(tài)度；組織內(nèi)存在小派系，但小派系之間卻有共同的行為規(guī)范。64霍桑試驗的結(jié)果：生產(chǎn)效率不僅受物理的、生理的因素的影響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。

人際關(guān)系學(xué)派的主要觀點：1、人是復(fù)雜的人2、人與人之間的關(guān)系是影響員工士氣的主要因素3、非正式組織影響員工的行為4、通過提高工人“滿足度”來調(diào)動員工的積極性梅奧教授于1933年發(fā)表了《工業(yè)文明的中人類問題》一書，奠定了人際關(guān)系學(xué)說的基礎(chǔ)。65企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)圖66討論:非正式組織的益處?非正式組織的弊端?如何對待或處理非正式組織?67二，權(quán)變方法（一）權(quán)變理論權(quán)變理論的主要內(nèi)容：1，企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式選擇；

①英國的瓊·伍德沃德按照生產(chǎn)系統(tǒng)工藝技術(shù)的復(fù)雜程度把企業(yè)分成3種類型單件小批，大批和大量生產(chǎn)；長時期的流水作業(yè)生產(chǎn)。②美國的勞倫斯和洛希的分類法強調(diào)外部的影響；美國的赫里格爾和斯洛坎姆根據(jù)外部環(huán)境和工藝技術(shù)兩個方面的因素把企業(yè)分成四種模式（見黑板圖示）2，管理方式的選擇；麥格雷格1957年提出了X理論和Y理論；（見后）3，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇。682，管理方式的選擇權(quán)變理論認為，在人事管理方面必須按照不同情況采取不同方式人物介紹：道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor，1906-1964）是美國美國麻省理工學(xué)院教授，著名的行為科學(xué)家。1957年首次提出X理論和Y理論，并于1960年在《企業(yè)的人性方面》一文中對兩種理論進行了全面的比較和闡述。69理論觀點：X理論觀點人的本性是懶惰的，逃避工作；逃避責(zé)任，寧愿受人指揮；人以自我為中心；人慣于保守；人缺乏理性，易受人煽動；Y理論觀點人并非生來懶惰，要求工作是人的本能；在適當(dāng)條件下，人們愿承擔(dān)責(zé)任；人并非必然對組織目標(biāo)抵觸；人的潛力往往只有部分發(fā)揮；人能實現(xiàn)自我指揮和自我控制；70在管理中的運用：以X理論為根據(jù)的管理方式管理者關(guān)心勞動生產(chǎn)率、任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督等；管理者主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重；強調(diào)嚴(yán)密的組織、規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等；以金錢報酬來換取員工的效力和服從。以Y理論為根據(jù)的管理方式管理者不是純粹的指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，管理職能的重點是創(chuàng)造使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境；讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要；在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實行自我控制；讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。71超Y理論美國學(xué)者喬伊·洛爾施(JoyLorsch)和約翰·莫爾斯(JohnMorse)對X、Y理論進行了試驗，認為管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定，并據(jù)此提出了超Y理論。

試驗對象的性質(zhì)管理思想任務(wù)易測定的工廠任務(wù)不易測定的研究所X理論效率高（亞克龍工廠）效率低（卡美研究所）Y理論效率低（哈特福工廠）效率高（史托克頓研究所）結(jié)論：Y理論并不一定就比X理論好！不同的人對管理方式的要求不同：有的人希望正規(guī)化的組織規(guī)章條例去要求自己；有的人愿意自治，參與決策和發(fā)揮自己的能力；工作性質(zhì)和員工的素質(zhì)決定了管理理論的選擇72Z理論人物介紹：美國加州大學(xué)管理學(xué)院日裔教授威廉·大內(nèi)(WilliamOuchi)在研究分析日本的企業(yè)管理并比較美日兩國的管理經(jīng)驗后，提出了“Z理論”，并于1981年出版《Z理論》一書。A型組織特點短期雇傭；短期考核，快速升級；專業(yè)化職業(yè)經(jīng)歷；明確的控制；個人決策，個人負責(zé)；個人觀念。J型組織特點長期或終身雇傭；長期考核，逐步提升；非專業(yè)化經(jīng)歷；清晰的控制兼有積極的引導(dǎo)；集體決策，集體負責(zé)；整體觀念。73理論觀點：Z理論認為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是相一致的，兩者的積極性可融為一體。Z型組織——融合美國文化與日本管理經(jīng)驗：長期雇傭；職工參與管理；集體決策，個人負責(zé)制；上下級關(guān)系融洽；進行全面培訓(xùn)；全面考核，穩(wěn)步提升；控制機制靈活，手段規(guī)范。743，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇權(quán)變理論認為，在領(lǐng)導(dǎo)方式方面并不存在一種普遍適用的“最好的”或者“不好的”領(lǐng)導(dǎo)方式。必須按照不同情況采取不同方式權(quán)變方法的特點是：①強調(diào)按照不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)方式和管理體制。②把一個組織看成社會系統(tǒng)中的分析統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。從數(shù)學(xué)角度看，管理變量是環(huán)境變量的函數(shù)。輸入環(huán)境變量，就有一個對應(yīng)的管理變量（見教材P52表1-3）75瑪麗?福萊特是美國女管理學(xué)家（1868—1933），對社會工作感興趣，第一個意識到心理學(xué)有助于了解工人和管理人員的學(xué)問。

她從社會角度研究管理，認為管理本質(zhì)在于協(xié)調(diào)。

她的主要管理思想觀點：

1，通過利益的結(jié)合減少沖突；

2，變服從個人權(quán)力為遵守形勢規(guī)律；

3，通過協(xié)作和控制達到目標(biāo)；

4，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以領(lǐng)導(dǎo)者和擁護者的相互影響為基礎(chǔ)。

她的主要著作有：1918年《新國家》；1924年《創(chuàng)造性的經(jīng)驗》；1925年《作為一種職業(yè)的管理》；1929年《自由和協(xié)調(diào)》。（二）瑪麗·福萊特的著作76（三）組織設(shè)計的權(quán)變因素1，企業(yè)戰(zhàn)略；2，組織規(guī)模；3，技術(shù)水平；4，環(huán)境因素；（具體內(nèi)容見下頁）77四種權(quán)變因素及對策

企業(yè)戰(zhàn)略：如果組織選擇創(chuàng)新型戰(zhàn)略，采用有機型組織；如果采用防御戰(zhàn)略，宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)

組織規(guī)模：規(guī)模大—采用高型組織；規(guī)模小，宜采用扁平型組織

技術(shù)水平：單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)，采用有機式結(jié)構(gòu)；大量生產(chǎn)式企業(yè)采用機械式結(jié)構(gòu)

環(huán)境因素：穩(wěn)定環(huán)境，適合采用機械式組織結(jié)構(gòu)；變化環(huán)境采用有機式組織結(jié)構(gòu)78（四）決定論與戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變理論有兩個派生的學(xué)派：1，決定論（包含兩個子學(xué)派①技術(shù)決定論；②環(huán)境決定論）2，戰(zhàn)略選擇（該學(xué)派認為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完全取決于決策者的個人價值觀和信條）79（五）詹姆士?湯普森的著作詹姆士?湯普森的重要貢獻是提出了三種技術(shù)互賴類型。1，間接影響的波及型互賴關(guān)系（簡單組織，各部門之間相互依賴程度低，如大學(xué)各系棒球隊?？梢酝ㄟ^標(biāo)準(zhǔn)化的制度和決策程序的建立來協(xié)調(diào)相互關(guān)系）2，直接影響的連續(xù)型互賴關(guān)系（較復(fù)雜組織，各部門之間相互依賴程度中等，如快餐店的各業(yè)務(wù)部門之間?？梢酝ㄟ^共同擬訂計劃藍圖來協(xié)調(diào)部門間的工作）3，相互影響的交叉型互賴關(guān)系（最復(fù)雜組織，各部門之間相互依賴程度最高，如醫(yī)院各個部門之間。經(jīng)過各部門的互動和反饋來協(xié)調(diào)相互關(guān)系）80TheEnd!專題一完81專題1書面作業(yè)要求同學(xué)們熟悉習(xí)題集P18本專題案例研究（一）組織行為的復(fù)雜性案例和（二）化解部門內(nèi)部矛盾案例1，大學(xué)生日常行為分析二三例2，馬加爵行為分析之我見（請任選一題，兩周后交作業(yè)）82專題2組織結(jié)構(gòu)一，組織結(jié)構(gòu)透視（一）概念：組織結(jié)構(gòu)是指各種職位之間，各種職員之間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的模型及其安排體系，是指組織機構(gòu)的橫向分工關(guān)系及縱向隸屬關(guān)系的總稱。（二）組織結(jié)構(gòu)影響著人們的行為①霍桑實驗表明，改變督導(dǎo)方式就改變了人們的行為②德魯克說，一個人不稱職只能說不稱此職改換崗位可以改變他83組織結(jié)構(gòu)要素是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就組織內(nèi)部而言所要考慮的關(guān)鍵因素或者主要方面：包括—

部門劃分；工作專門化；

管理跨度；指揮鏈；

集權(quán)和分權(quán)；正規(guī)化；

職位界定；職位描述等組織結(jié)構(gòu)要素84

部門劃分是建立組織的基礎(chǔ)，是指按照不同的工作任務(wù)類別將組織中的人員進行分工的過程，按照部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同，主要有以下幾種劃分方法：

1，按照職能劃分（國務(wù)院各部委-見下頁圖）

2，按照產(chǎn)品劃分（企業(yè)各產(chǎn)品事業(yè)部）

3，按照顧客劃分（服務(wù)業(yè)各部門多用）

4，按照地區(qū)劃分（跨國公司多用）

5，以利潤為中心劃分部門（各部門模擬企業(yè)）（一）部門劃分85國務(wù)院部門劃分861，業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)；

2，職能管理機構(gòu)；

3，行政事務(wù)機構(gòu)；

4，領(lǐng)導(dǎo)決策機構(gòu)；

（二）組織機構(gòu)的類型87

1，所謂工作專門化就是進行勞動分工，它有兩層含義：首先使不同的人從事不同職位類型的工作。其次，每個人只從事工作活動的一部分，而不是全部活動。

2，20世紀(jì)60年代后，由于過分強調(diào)分工的作用，出現(xiàn)了“物極必反”現(xiàn)象；應(yīng)當(dāng)通過工作豐富化措施增強員工的滿意度。（三）工作專門化88（四），（五）管理層次和管理幅度管理幅度是指一個管理者能夠直接而有效地管理下屬的可能人數(shù)。1，管理幅度受限的原因：隨著下屬人數(shù)的增加，，組織內(nèi)部的相互關(guān)系極其復(fù)雜性也會增加，而且增加的比例越來越大；管理者直接指揮的下屬越多，管理者需要加工和處理的信息量激增，管理工作的效率就會下降。因此，管理幅度實際上是受限的。892，影響管理幅度的因素⑴下屬人員所受的教育和訓(xùn)練⑵授權(quán)的程度與性質(zhì)⑶計劃的程度與性質(zhì)⑷組織變革的速度⑸客觀標(biāo)準(zhǔn)的運用⑹信息溝通的方法⑺個別接觸的情況903，管理幅度和組織層次的關(guān)系組織層次與管理幅度成反比，與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越寬，組織層次就越少管理幅度越窄，組織層次越多在管理幅度一定的情況下，組織規(guī)模越大，組織層次越多組織規(guī)模越小，組織層次越少914，兩種典型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)管理幅度和管理層次的關(guān)系，我們設(shè)計出兩種典型的組織結(jié)構(gòu)一種是管理幅度大，組織層次少的扁平型結(jié)構(gòu)；一種是管理幅度窄，組織層次多的錐型結(jié)構(gòu)（也叫陡峭型或者高型結(jié)構(gòu)）925，扁平型與錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點比較比較因素扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)縱向溝通優(yōu)差橫向協(xié)調(diào)差優(yōu)工作效率優(yōu)差激勵性差優(yōu)成本優(yōu)差93錐型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點與扁平型相反

扁平型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：信息溝通快，辦事效率高，管理成本低，缺點是橫向協(xié)調(diào)差，不能向下級提供詳細具體的指導(dǎo)，，缺乏激勵性（因為晉升機會少）錐型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：有利于橫向協(xié)調(diào)，可以向下級提供直接具體的指導(dǎo)，晉升的機會多因而激勵性大；缺點是縱向信息溝通慢，工作效率低，管理成本高（因為需要更多管理人員）94美國管理學(xué)家孔茨說，如果一個有4096名操作工人的組織，將其管理幅度由4擴大到8，將會減少兩個管理層次，并能節(jié)省800個管理人員。

假設(shè)管理幅度=4

假設(shè)管理幅度=8

14

16164825664102451240964096

操作工人=4096操作工人=4096

管理者人數(shù)1365管理者數(shù)585人

95（六）指揮鏈（前面講過，略）。。（七）集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)并非那個好那個不好，重要的是看情景。（見教材P74，重點是引例2—4），（八）正規(guī)化正規(guī)化是指組織中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。由于個人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定程度成反比，因而，工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工選擇自己工作方式的權(quán)限就越小，因此，工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工不需要考慮其他的行為方式的選擇。96（九）職位，職權(quán)和職責(zé)職位—指某人在組織層次中所處的位置（一般分為高中基三層）職權(quán)—指由一定的正式程序所賦予的某個職位的權(quán)力（特點是在其位，有其權(quán)）職責(zé)—指在組織結(jié)構(gòu)處于某一職位的某人因完成某一項任務(wù)，職能或者接受委派而被賦予的責(zé)任理想的情況是職位=職權(quán)=責(zé)任97（十）職位界定概念--職位界定就是確定組織中職位類型與數(shù)目的活動，是對組織中執(zhí)行一定職務(wù)的位置所進行的分析和設(shè)計。1，職位界定的必要性—科學(xué)合理設(shè)置職位，避免職位不足和職位過剩2，職能分析—對企業(yè)組織各部分功能，作用，任務(wù)和責(zé)任的分析研究（有5個步驟）3，職位界定的3條基本原則①責(zé)任權(quán)力對應(yīng)；②處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系；③防止越權(quán)行為98（十一）職位描述

職位描述就是指工作說明書，是指對處于某個職位的人所應(yīng)當(dāng)做的工作或者實際所做的工作進行的詳細描述。其主要內(nèi)容包括10項：

①職位名稱及其所在部門；②任職資格；③在管理層次中的地位；④該職位向誰負責(zé)；⑤該職位的工作目標(biāo)；⑥職員的職責(zé)；⑦該職位的上司和下屬；⑧與相關(guān)職位的分工協(xié)作關(guān)系；⑨同哪些工人，職員及監(jiān)督者和管理者進行聯(lián)系；⑩授權(quán)情況。99三，組織結(jié)構(gòu)形式的選擇（一）直線型結(jié)構(gòu)（二）參謀型結(jié)構(gòu)（三）職能型結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（五）矩陣型結(jié)構(gòu)（六）多維立體結(jié)構(gòu)（七）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)小型組織適應(yīng)大型組織采用跨國公司采用100（一）直線型結(jié)構(gòu)是集權(quán)制的一種組織結(jié)構(gòu)形式，也稱直線制。特點：結(jié)構(gòu)形式簡單，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)參謀機構(gòu)。①圖形：見教材P80圖2—9②適用范圍：小型企業(yè)③優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，效率較高，一頭領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任明確。④缺點：行政領(lǐng)導(dǎo)者精力有限各種職能一人負責(zé)力不從心101（二）參謀型結(jié)構(gòu)參謀型結(jié)構(gòu)是指設(shè)立專門的參謀人員或者專門的參謀機構(gòu)作為直線型管理者參謀和助手的一種組織結(jié)構(gòu)形式，又分兩種類型：

1，助理式參謀機構(gòu)

①圖形：教材P80圖2—9②適用范圍：有一定成長性的小企業(yè)

③特點：助理自身沒有獨立職權(quán)，但可以在經(jīng)理授權(quán)的情況下以經(jīng)理的名義開展工作，沒有在等級結(jié)構(gòu)中構(gòu)成一個獨立的層次（總裁辦公室連線及職能部門與員工之間的連線應(yīng)為虛線）

④優(yōu)點：加強了經(jīng)理的控制和管理效率。

⑤缺點：助理與經(jīng)理之間權(quán)責(zé)不清。1022.直線參謀型結(jié)構(gòu)直線參謀型結(jié)構(gòu)(也稱直線—職能型結(jié)構(gòu))是指通過建立獨立的參謀型部門來對直線型管理者提供支持所形成的組織結(jié)構(gòu)，也被稱為直線職能制結(jié)構(gòu)。(要注意標(biāo)出虛線)

①圖形：教材P83圖2—11②適用范圍：多數(shù)中小企業(yè)采用.

③特點：首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和參謀部門均實行直線制領(lǐng)導(dǎo)。而職能部門和業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)監(jiān)督關(guān)系，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。

④優(yōu)點：保持了直線制統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的效率，發(fā)揮了職能制的專業(yè)知識集合。

⑤缺點：下級各部門的積極性和主動性受到限制，信息傳遞線路長，容易出現(xiàn)官僚主義，部門之間橫向協(xié)調(diào)差。103（三）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)是指當(dāng)參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)

①圖形：教材P84圖2—12②適用范圍：由于先天弊端，在實際工作中沒有單獨推廣，但其思路在其他組織形式中得到應(yīng)用。

③特點：業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)者配有通曉業(yè)務(wù)的參謀機構(gòu)作為助手，并且可以向下發(fā)號施令。

④優(yōu)點：實現(xiàn)了專業(yè)化分工，利于發(fā)揮專家作用。

⑤缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮。泰羅的職能工長制其實就是職能性結(jié)構(gòu)的前身。104（四）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是指在總部下面設(shè)立有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。

①圖形：教材P85圖2—14②適用范圍：500強百分之七十六采用

③特點：可以靈活地按照產(chǎn)品或者地區(qū)（顧客）劃分事業(yè)部；每個事業(yè)部獨立經(jīng)營，單獨核算；同時就是利潤中心；公司高層與事業(yè)部既有集權(quán)又有分權(quán)；

④優(yōu)點：專于精而業(yè)于勤，專一，主動，競爭是其高效的法寶。

⑤缺點：機構(gòu)重疊，容易產(chǎn)生本位主義。105（五）矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)是指把按職能劃分的部門同按照產(chǎn)品（工程項目，服務(wù)項目等）劃分的小組結(jié)合成矩陣的一種組織形式。

①圖形：教材P88圖2—15②適用范圍：適用于需要集中各個方面的專業(yè)人員參加完成項目或者任務(wù)。

③特點：矩陣結(jié)構(gòu)中的職員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目組根據(jù)需要隨時成立或解散，適應(yīng)性很強。

④優(yōu)點：縱橫結(jié)合，適應(yīng)性強，靈活機動，配合默契。

⑤缺點：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上雙重關(guān)系會引發(fā)矛盾。106（六）多維立體型結(jié)構(gòu)多維立體型結(jié)構(gòu)是直線型，參謀型，矩陣型，事業(yè)部型與不同時間和空間結(jié)合在一起的一種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)形式。

①圖形：教材P90圖2—16②適用范圍：適用于多種產(chǎn)品開發(fā)，跨國經(jīng)營的跨國巨型公司。

③特點：該組織包括三類管理機構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。

④優(yōu)點：三個中心協(xié)調(diào)一致，抗風(fēng)險能力強。

⑤缺點：超巨型公司適應(yīng)性不強。107（七）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)。。

①圖形：教材P91圖2—17②適用范圍：適用于服裝，玩具等領(lǐng)域的企業(yè)

③特點：基本思想是借力，雙贏和共生。有兩舉格言：a可以租賃，何必擁有；b不在所有，重在所用

④優(yōu)點：有較大的靈活性，將外部資源為我所用

⑤缺點：缺乏控制力，不利于對創(chuàng)新性技術(shù)保密108教學(xué)實踐：不拘一格:現(xiàn)實生活中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖--蘋果公司109（一）正式組織和非正式組織

（二）機械式組織和有機式組織四，組織的類型110。正式組織正式組織是依照有關(guān)管理部門的決定，命令指示為完成特定的任務(wù)而建立的組織正式結(jié)構(gòu)指正式組織的結(jié)構(gòu)形式優(yōu)點：等級結(jié)構(gòu)明確決策程序化，可預(yù)期性強缺點：籌建成本高，適應(yīng)變化能力差非正式組織非正式組織是指依據(jù)個人的興趣和愛好等自發(fā)建立的組織，該組織沒有明確的等級結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分非正式結(jié)構(gòu)是指非正式組織成員之間的縱橫關(guān)系的總稱優(yōu)點：成員自主意識強，溝通良好，有滿足感。缺點：可能傳播流言蜚語，形成角色沖突111。機械式組織是指設(shè)有嚴(yán)格的等級層次，決策高度程序化權(quán)力高度集中化，操作高度標(biāo)準(zhǔn)化，組織結(jié)構(gòu)僵化的四化組織；優(yōu)點：有時通過標(biāo)準(zhǔn)化可以提高效率，組織穩(wěn)定性和可預(yù)見性好缺點：是非人格化有機式組織是指一種相對分散，分權(quán)化的，具有靈活性和適應(yīng)性的兩性組織優(yōu)點：能夠根據(jù)情況的變化快速調(diào)整，員工有較大的自主權(quán)。以人為本，靈活應(yīng)變。缺點：穩(wěn)定性和可預(yù)見性比較差112課堂討論:非正式組織的益處?非正式組織的弊端?如何對待或處理非正式組織?聯(lián)系實際談?wù)勀闵磉叺姆钦浇M織及其對你的影響113

第二節(jié)組織設(shè)計方面的近期實踐一，虛擬組織二，矩陣組織三，操作小組結(jié)構(gòu)四，流動勞動力五，其他靈活性組織結(jié)構(gòu)六，專業(yè)人員的組織結(jié)構(gòu)114

三操作小組結(jié)構(gòu)操作小組結(jié)構(gòu)是日本人的思想觀點在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用。最大的優(yōu)點：協(xié)同效應(yīng)；最大的缺點：容易滋生本位主義。其理念是①組織結(jié)構(gòu)使得組織的每個部分只從事部分職能而使連續(xù)的管理被割裂；②分工使生產(chǎn)過程枯糙從而轉(zhuǎn)向人際關(guān)系中（小組）尋求滿足。需要具備的條件是：①小組成員要制訂出一個共同遵守的契約；②小組成員之間在各方面要相互影響；③成員之間相互支持，觀點相同；④小組內(nèi)部做到工作分配和責(zé)任分擔(dān)公平；⑤對該小組負責(zé)人進行良好的監(jiān)管方面的訓(xùn)練。115

四，流動勞動力（一），概念—組織日益增加兼職的，臨時的，特設(shè)的或者不簽定合同的勞動力被稱為流動勞動力。（二）核心勞動力與外圍勞動力核心勞動力由全日制的長期雇員組成；外圍勞動力由短期受雇或訂立兼職合同的勞動力組成（三）流動勞動力的優(yōu)缺點①不用關(guān)注養(yǎng)老金的發(fā)放，職位晉升，年薪提高和醫(yī)藥費用的支付②不適用的非固定工容易被解雇。③缺點是臨時雇員缺少對工作的責(zé)任心。116（四）管理流動勞動力的對策（教材P102共5點）（五）改善流動勞動力的工作績效（同頁共5點）五，其他靈活性組織結(jié)構(gòu)（一）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（前文已述）（二）蜂窩狀結(jié)構(gòu)和母性結(jié)構(gòu)蜂窩狀結(jié)構(gòu)－公司業(yè)務(wù)多為松散聯(lián)合體或者協(xié)作形式。可以靈活增刪。優(yōu)點適應(yīng)環(huán)境能力強，缺點缺乏忠誠度。母性結(jié)構(gòu)－以通才經(jīng)理為中心招收年輕可塑性強的職員培訓(xùn)發(fā)展所形成的公司。優(yōu)點是忠誠度高，缺點是適應(yīng)環(huán)境能力差。（三）查爾斯?jié)h迪的著作1，三葉草組織－①核心職員；②合同職員；③臨時職員。2，“聯(lián)合”組織－是指三葉草組織內(nèi)部各小組實現(xiàn)聯(lián)合而建立的組織。通過加強聯(lián)合增強競爭力。3，“三I”組織－是指擁有①思想；②信息；③智力為基礎(chǔ)的組織，它是一個學(xué)習(xí)型組織。117六，專業(yè)人員的組織結(jié)構(gòu)（一）專業(yè)人員組織結(jié)構(gòu)面臨的問題①績效和專業(yè)能力評價難；②如何發(fā)揮其專長難；③專家與組織結(jié)構(gòu)的整合難。（二）專業(yè)人員與直線人員的關(guān)系①外行管內(nèi)行雙方都難；②直線領(lǐng)導(dǎo)容易忽略專家的建議；③“行政”與“專業(yè)”明確劃分難。（三），專家與組織的協(xié)調(diào)一致有兩種可以選擇的方式①專家適合組織要求；②組織適應(yīng)專家要求；118

七，日本的企業(yè)管理（一），日本企業(yè)管理發(fā)展的歷程：①傳統(tǒng)管理階段（1868-20世紀(jì)初）②泰羅制的引進和科學(xué)管理階段（20世紀(jì)初-40年代中期）③美歐先進管理方法的引進和現(xiàn)代管理階段（1946-現(xiàn)在）119日本式的現(xiàn)代管理具體經(jīng)歷

了3個階段（一）整頓和準(zhǔn)備階段（二）引進和推行階段（三）發(fā)展和改進階段1945-19541955-1970年1971年以后120日本管理現(xiàn)代化的道路1，培養(yǎng)管理專家2，進行組織和制度創(chuàng)新3，改進管理方法121日本企業(yè)管理的優(yōu)缺點四點優(yōu)點：1，管理者在企業(yè)內(nèi)部實行輪崗制度多方鍛煉使其自身綜合素質(zhì)得到提升2，終身雇傭制可以提高員工對企業(yè)的忠誠度3，為了保證公司的員工不被解雇，公司竭盡全力開拓市場4，注重團體激勵而不是個體激勵三點缺點：1，歧視女職員2，終身雇傭名不符實3，強調(diào)一致順從會窒息創(chuàng)新。122企業(yè)文化理論

（補充內(nèi)容，自學(xué)不講）企業(yè)文化的興起企業(yè)文化“四重奏”企業(yè)文化的內(nèi)涵美、日企業(yè)文化的對比21世紀(jì)企業(yè)文化的發(fā)展趨勢123（一）企業(yè)文化的興起

時代背景：日本經(jīng)濟的崛起70年代末80年代初，日本經(jīng)濟實力的強大對美國的經(jīng)濟霸主地位構(gòu)成了威脅。在這種形勢下，美國人不得不開始反思是什么力量促使了日本經(jīng)濟的持續(xù)、高速增長，日本人憑借什么在戰(zhàn)后短短二十幾年時間內(nèi)實現(xiàn)了經(jīng)濟的崛起？美國的反思美國企業(yè)傾向于戰(zhàn)略計劃，組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等方面的硬件管理，缺乏對人的重視，因而管理僵化，阻礙了企業(yè)活力的發(fā)揮。而日本經(jīng)濟的崛起，是因為在日本企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是日本的企業(yè)文化。124（二）企業(yè)文化“四重奏”1981年《z理論》威廉·大內(nèi)1982年《戰(zhàn)略家的頭腦—日本企業(yè)的管理藝術(shù)》理察德·帕斯卡爾&安東尼·阿索斯1982年《企業(yè)文化》泰倫斯·迪爾&艾倫·迪爾1982年《追求卓越—美國企業(yè)成功的秘訣》托馬斯·彼得斯&小羅伯特·沃特曼——這四本書被合稱為企業(yè)文化研究的“四重奏”125結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略制度人員共同的價值觀風(fēng)格技能《戰(zhàn)略家的頭腦—日本企業(yè)的管理藝術(shù)》

（重奏一省略，重奏二）

7-S模型：1、戰(zhàn)略strategy2、結(jié)構(gòu)

structure3、制度

systems4、人員

staff5、技能

skills6、風(fēng)格

style7、共同的價值觀

superordinategoals硬件軟件126重奏三：《企業(yè)文化》主要觀點：

企業(yè)文化是管理成敗的關(guān)鍵。

企業(yè)文化是一個企業(yè)內(nèi)部人們共同持有的價值標(biāo)準(zhǔn)、信念、態(tài)度、作風(fēng)和行為準(zhǔn)則的總稱。企業(yè)文化五要素：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、習(xí)俗和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)。啟發(fā)對策：通過對美國近80家公司的調(diào)查得出一個重要的結(jié)論：強大的文化幾乎一直是美國企業(yè)持續(xù)成功的幕后驅(qū)動力。對企業(yè)的管理，首先是對企業(yè)文化的管理，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)區(qū)別和診斷自己的企業(yè)文化，把主要時間用來思考企業(yè)的價值觀，并將協(xié)調(diào)不同價值觀的沖突作為自己的主要職責(zé)。127企業(yè)文化五要素企業(yè)環(huán)境：企業(yè)經(jīng)營所處的極為廣闊的社會和業(yè)務(wù)環(huán)境，包括市場、顧客、競爭者、政府、技術(shù)等狀況。英雄：有兩類，第一類是和公司一起誕生的"共生英雄"，第二種類型是企業(yè)在特定的環(huán)境中精心塑造出來的，稱為"情勢英雄"。價值觀：一個組織的基本概念和信仰，它以具體的辭語給職工規(guī)定出成功之路，并在組織內(nèi)制定出成功的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心或基石。習(xí)俗和儀式：企業(yè)各種日?；顒又薪?jīng)常反復(fù)出現(xiàn)、人人知曉而又沒有明文規(guī)定的東西，是有形地表現(xiàn)出來而程式化了的并顯示內(nèi)聚力程度的文化要素。文化網(wǎng)絡(luò)：是指企業(yè)內(nèi)部以軼事、故事等形式來傳播消息的非正式渠道，是和正式組織機構(gòu)相距甚遠的隱蔽的分級聯(lián)絡(luò)體系。企業(yè)環(huán)境

英雄

價值觀習(xí)俗、儀式文化網(wǎng)

絡(luò)128

通過對美國最優(yōu)秀企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)這些公司都以公司文化為動力、方向和控制手段，取得了驚人的成就，使眾多美國企業(yè)重新找回了失落的信心。位列美國80年代初的最暢銷書榜首。

8項經(jīng)營管理的原則：重奏四：《追求卓越—美國企業(yè)成功的秘訣》樂于采取行動接近顧客自主和企業(yè)家精神發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)率領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以價值準(zhǔn)則為驅(qū)動力發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短組織結(jié)構(gòu)簡單，公司總部精干寬嚴(yán)相濟，張馳結(jié)合129（三）企業(yè)文化的概念廣義的企業(yè)文化：

指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化和精神文化的總和。狹義的企業(yè)文化：

指企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中形成，并為本企業(yè)職工自覺遵守和奉行的共同價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、精神支柱、倫理道德、典禮、儀式及智力因素和文娛生活的總和。核心內(nèi)容：

企業(yè)價值觀130企業(yè)文化的三個層次精神文化度物制化文質(zhì)化文機器設(shè)備、產(chǎn)品人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)制度行為規(guī)范、

價值觀131企業(yè)文化的九大功能企業(yè)文化

功能優(yōu)化功能導(dǎo)向功能維系功能約束功能協(xié)調(diào)功能激勵功能凝聚功能教化功能增譽功能132（四）美、日兩國企業(yè)文化對比日本美國企業(yè)

價值觀工作獻身、和親一致、順應(yīng)同化競爭、民主、公平企業(yè)風(fēng)格歸屬意識強

“從一而終”從業(yè)人員歸屬意識弱、重視個人能力、求新、求變企業(yè)

組織模式以集團為單位，職務(wù)規(guī)范線條粗；個人權(quán)、責(zé)不明確；職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)意識弱以個人為主，職務(wù)規(guī)范嚴(yán)格；個人責(zé)、權(quán)明確；職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)意識強133（五）21世紀(jì)企業(yè)文化發(fā)展的六大趨勢適應(yīng)“結(jié)盟取勝，雙贏模式”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)與生態(tài)文化有機的結(jié)合更注重于樹立良好的企業(yè)形象更注重于企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍中升華出來，更重視人134組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽征求創(chuàng)意1，指導(dǎo)思想：知無不言，言者為師志在獲獎，重在參與2，內(nèi)容：請同學(xué)們做一回深大校長，利用組織行為學(xué)所學(xué)知識為我校設(shè)計高效的組織結(jié)構(gòu)3，獎勵：從平時成績中拿出16分作為獎勵。每個班級選出前15位獲最佳設(shè)計獎A，（得滿分16分）其他依次為B-14分;C-12分D-10分;未參與者不得分（得0分）4，評選過程：擬從本班產(chǎn)生5位評委，和老師一起組成6人的評委會。135走上講臺話組織

我的地盤我做主1，組織結(jié)構(gòu)重要嗎？2，畫出深圳大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)圖并分析其優(yōu)缺點3，做一回深大校長：為深圳大學(xué)設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)圖136組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽實施細則1，大賽準(zhǔn)備時間為兩周，即從本周起到11月15日2，參賽形式：推薦的組合方式為兩人一組。鼓勵一人獨立完成，如果作品內(nèi)容厚重或者原因特殊最多不可超過三人為一組。3，評分等級：大賽分別設(shè)最佳設(shè)計獎（A）；優(yōu)秀設(shè)計獎（B）；設(shè)計獎（C）；鼓勵獎（D）；四個獎項，分別獎勵16，14，12，10，不參與者不得分(F)。137組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽實施細則4，評選方式：所有設(shè)計作品須在課堂上展示，評委當(dāng)場亮分。(參考以下思路:采用去掉一個最高分，去掉一個最低分的方式以剔除可能出現(xiàn)的非客觀因素，如遇評委參與組的作品，去掉評委的評分。)5，評委的產(chǎn)生及名額：擬從本班同學(xué)中產(chǎn)生評委5名（也可以考慮在兄弟班產(chǎn)生）和老師一起組成6人評委會。老師權(quán)重百分之五十,同學(xué)評委權(quán)重各百分之十.評委的產(chǎn)生擬采用同學(xué)自報與老師選拔相結(jié)合的方式。為了避免參賽人員與評委溝通產(chǎn)生先入為主等不公正因素，最終公布評委名單的時間是比賽當(dāng)天。6，比賽需要主持人2名（男女各一）；記分員監(jiān)票員2名（男女各一）138組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽廣告

為失敗找原因可以有100條，而所有成功者中只有一條亙古不變的金科玉律，那就是—因為我做了投入地做一次，發(fā)現(xiàn)自己請同學(xué)們“當(dāng)”一回深大校長,活用所學(xué)知識--為深圳大學(xué)設(shè)計高效的組織結(jié)構(gòu)圖139組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽評分細則作品滿分為100分，分別按照以下四個子項打分，然后相加為該作品的最后成績。1，實踐環(huán)節(jié)—主要看作者是否走出課堂拜實踐為師，滿分25分2，理論環(huán)節(jié)—主要看作者對教材7種組織結(jié)構(gòu)理論是否融會貫通，運用是否駕輕就熟3，新建模型的創(chuàng)新性，滿分25分4，新建模型的可行性，滿分25分大賽成績按照加權(quán)記分，老師打分占百分之五十，同學(xué)評委百分之五十（每人百分之十）140組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽實施細則03國貿(mào)三班大賽組委會構(gòu)成如下：大賽評委5人：楊振良；齊慧；盧旺；藍少清程博大賽主持人：曲魏；張湛湛記分員：阮秋紅監(jiān)票員：湯美怡自由人：2個劉愛華；李希宏141組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽實施細則03國貿(mào)二班大賽組委會構(gòu)成如下：大賽評委5人：袁應(yīng)紅；莊建武；肖鷗揚；孫婷婷；龐增湖大賽主持人：黃韻宇；李鵬記分員：黃珊；監(jiān)票員：黃思華自由人：林穎東；林麗潔142組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽實施細則03國貿(mào)一班大賽組委會構(gòu)成如下：大賽評委5人：戴環(huán)球；馬路；孫立強；上官則雅；黎慧大賽主持人：畢曉聰；劉穎杰記分員：謝玲敏監(jiān)票員：程曦自由人：黃章欽；李新超143組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽獲獎名單03國貿(mào)三班獲得最佳設(shè)計獎的同學(xué)有11人（組）藍少清（3人）；曲魏（2人）；胡夢莎（3人）蔡芬玉；李琳；卓曉洲；楊振良（2人）；梁潔權(quán)；劉愛華；詹偉玲；（2人）齊慧；獲得優(yōu)秀設(shè)計獎的同學(xué)有7人（組）羅琳；張曉；李燕平（2人）；韓鋮；梁聰；游文佳（2人）；李卓玉（全部參賽總?cè)藬?shù)為27人）144組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽獲獎名單03國貿(mào)二班獲得最佳設(shè)計獎的同學(xué)有10人（組）黃珊（2人）；黃思華（2人）；唐卓奇；龐增湖（2人）；黃卓霖（2人）；黃韻宇（3人）；曾秀蓮（2人）；李豪彬（2人）曾濤（2人）文鏡安（2人）獲得優(yōu)秀設(shè)計獎的同學(xué)有8人（組）傅美金；許楊陽（2人）；張鸝（2人）；何蕾；莊建武；卓婕蘭（2人）；林曉君；陳麗玉（2人）（全部參賽總?cè)藬?shù)為32人）145組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課程大賽獲獎名單03國貿(mào)一班獲得最佳設(shè)計獎的同學(xué)有11人（組）黃曉婷（2人）；馬路（2人）；詹華鋒（2人）曹吟雯（2人）；馬慶祖；黃爽（2人）；蔡金洪（3人）黃與秋（2人）彭瑤（2人）黃章欽；楊超（2人）獲得優(yōu)秀設(shè)計獎的同學(xué)有9人（組）戴環(huán)球；張志榜；上官則雅；吳穎（2人）；蘇松鈞；盧華；林穎東（2人）；陳志光；葉盛漩（2人）（全部參賽人數(shù)為33人）146

組織結(jié)構(gòu)作品設(shè)計大賽講評--創(chuàng)新是一個民族的靈魂如果你只是為了應(yīng)付考試而學(xué)習(xí)，那將是老師的悲哀。如果你只是為了獲取文憑而學(xué)習(xí)，那是你自己的悲哀。如果你為了創(chuàng)新而學(xué)習(xí)，那你將沒有悲哀。如果你是一個優(yōu)秀的學(xué)生，各門功課優(yōu)秀但卻沒有創(chuàng)新，那么你只是這個世界的六十億分之一。如果你的每門課程合格但卻能夠創(chuàng)新，那么你將是這個世界的唯一。創(chuàng)新型社會話創(chuàng)新147本次大賽的六大創(chuàng)新1,變紙上談兵為“軍事演習(xí)”2，契合正式組織與非正式組織3，大賽組委會就是一種創(chuàng)新型的組織結(jié)構(gòu)形式4，學(xué)生做評委加權(quán)記分法授權(quán)又約束5，作品登臺演示，全方位展現(xiàn)自我實力6，師生互動，發(fā)現(xiàn)人才，增進友誼148本次大賽的三大成果1，真正實現(xiàn)了“三個走出去”2，開鑿了同學(xué)橫向交流的通道3，變被動地接收知識為主動地汲取知識本次大賽的三點遺憾1，挖掘不夠深入，橫向比較不夠細化2，組織結(jié)構(gòu)圖不夠規(guī)范，直線指揮關(guān)系與職能參謀關(guān)系混淆3，許多同學(xué)沒有參與是我最大的遺憾149TheEnd!專題二完150專題3組織群體第一節(jié)群體的形成與發(fā)展一，群體研究的歷史性發(fā)展（一）群體的概念群體是指為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)。兩個或者兩個以上相互依賴和相互作用的個體的組合。（二）產(chǎn)業(yè)疲勞研究疲勞研究是指為達到合理的使用和保護人的勞動能力的目的，以勞動生理學(xué)和勞動心理學(xué)的理論為基礎(chǔ)，對產(chǎn)業(yè)勞動者作業(yè)疲勞的產(chǎn)生防止和消除等方面進行研究。151關(guān)于疲勞本質(zhì)的四種解釋

引起疲勞的原因四種解釋：①疲勞物質(zhì)積累論；②能量消耗論；③物理化學(xué)變化協(xié)調(diào)論；④中樞神經(jīng)論。原因：⑴作業(yè)強度大??；⑵作業(yè)速度；⑶作業(yè)持續(xù)時間的長短；⑷環(huán)境條件；⑸作業(yè)時刻；⑹操作者身體素質(zhì)；⑺勞動態(tài)度。1525關(guān)于疲勞測定通常有以下3種測定方法：⑴生理指標(biāo)的測定；（勞動能量消耗的測定；肺呼吸量和脈搏數(shù)的測定；血液成分變化的測定；高溫環(huán)境和重體力勞動中人體水分消失量的測定）⑵心理指標(biāo)的測定；（閃光融合頻率測定，皮膚電流傳導(dǎo)測定和光聲刺激反應(yīng)時間測定）⑶勞動動作的測定；（作業(yè)速度降低，動作路徑改變，動作準(zhǔn)確度降低等）153實驗一：時間知覺測定

目的：測定個體對時間的知覺能力。

儀器：EP702時間知覺研究控制器；數(shù)字計時器。

步驟：

1.將時間知覺研究控制器與數(shù)字計時器接通，打開開關(guān)。

2.在控制器上選擇聲，光，或聲光同時出現(xiàn)；連續(xù)，間斷或始末；并設(shè)置頻率。

3.主試按動扳鍵，呈現(xiàn)一定時間的聲或光刺激，要求被試用手中的控制器復(fù)制相同時間的聲或光。在選擇始末時，被試按住控制器不放開，直至被試認為時間到再放開。

4.記下標(biāo)準(zhǔn)時間和復(fù)制時間的讀數(shù)，求出誤差。重復(fù)10次，求出平均誤差。討論：本實驗還可進一步比較不同情緒狀態(tài)下如緊張，焦急，輕松等的時間知覺的差別。154實驗二：閃光融合頻率測定

目的：測定個體對頻率的知覺能力。

儀器：EPJ三色閃光融合頻率測試儀

步驟：

1.打開電源，選擇一種光的顏色。

2.頻率選擇遞增10Hz，看著燈光，按動手中的開關(guān)，直至頻率增大到眼睛感覺不到光的閃動，記錄此時的頻率