戰(zhàn)略規(guī)劃手冊

**（公司）集團有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作手冊集團戰(zhàn)略規(guī)劃部十一月編制闡明為順應集團戰(zhàn)略管理工作的規(guī)定，集團戰(zhàn)略規(guī)劃部結(jié)合公司組織的“公司戰(zhàn)略與執(zhí)行”培訓課程的內(nèi)容，全方面、系統(tǒng)地為集團各公司、事業(yè)部制訂公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略提供理論根據(jù)，更加好地服務于經(jīng)營工作，特制訂本工作手冊。戰(zhàn)略的形成是一種科學的規(guī)劃過程，隨著外部市場環(huán)境的變化、產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)節(jié)、競爭格局的變化，公司需要不停完善和創(chuàng)新經(jīng)營模式。因此，公司需加強對經(jīng)營環(huán)境的研究分析，選擇適合的經(jīng)營領域，更加好地把握外部環(huán)境所提供機會，有效配備公司資源，持續(xù)獲得卓越績效。本手冊旨在協(xié)助各經(jīng)營單位在制訂戰(zhàn)略時提供理論分析工具，從信息收集與分析、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施及評定幾個階段提供規(guī)范化的工作流程，涉及公司內(nèi)、外部環(huán)境分析，競爭優(yōu)、劣勢分析，市場容量分析，競爭對手分析，價值鏈分析等提供理論根據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃工作是一種長久、循序漸進的過程，“長風破浪會有時,直掛云帆濟蒼?！?，相信憑著**人全心全意為人民藝術(shù)服務的信念，堅韌不拔的意志，認真執(zhí)著的專業(yè)精神，我們定能獲得持久的競爭優(yōu)勢，發(fā)明更加卓越的績效，一起邁向更美妙的明天！目錄一、戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖按照戰(zhàn)略管理的通用原則，構(gòu)建集團及各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃模型，對信息分析、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評定等過程進行動態(tài)管理，確保公司獲得持久競爭優(yōu)勢和卓越績效。使命、愿景使命、愿景SWOT,EFE,IF分析外部信息收集內(nèi)部信息收集擬定長久戰(zhàn)略目的制訂戰(zhàn)略實施方案，選擇戰(zhàn)略編制發(fā)展規(guī)劃、職能戰(zhàn)略制訂行動計劃戰(zhàn)略實施與控制測量、評價改善方案戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制評定、反饋資源配備二、戰(zhàn)略制訂過程（IAPSD）戰(zhàn)略制訂包含從收集信息到戰(zhàn)略方案決策幾個環(huán)節(jié)：IAPSD戰(zhàn)略制訂環(huán)節(jié)戰(zhàn)略分析制訂戰(zhàn)略方案方案論證與選擇戰(zhàn)略方案決策信息收集與整頓IAPSD第一步：（I，information），收集和輸入有關(guān)信息。普通戰(zhàn)略管理分三個層面收集信息：一是收集國家、地方對（文化）產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，獲取將來的國家政策、市場以及客戶的信息；二是收集行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條各利益有關(guān)方的信息，涉及競爭對手與合作伙伴的信息；三是收集公司內(nèi)部資源、競爭優(yōu)、劣勢等信息。可運用網(wǎng)絡搜尋、查閱報刊雜志、訪談等方式獲取戰(zhàn)略制訂所需的資料、數(shù)據(jù)。第二步：（A，analysis），戰(zhàn)略分析。在獲取充足的戰(zhàn)略制訂需求信息后，借助于分析工具，對下列幾個重點進行戰(zhàn)略分析：國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、客戶和市場的需求、盼望及機會，環(huán)境及競爭能力，影響公司服務及產(chǎn)品的重大技術(shù)變化，重點戰(zhàn)略資源的優(yōu)先配備、風險控制、品牌與價值鏈等因素。第三步：（P，plan），制訂戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略分析的基礎上，根據(jù)內(nèi)、外部信息的分析，結(jié)合商業(yè)模式的定位規(guī)定、市場發(fā)展變化趨勢及公司本身優(yōu)、劣勢，設計戰(zhàn)略規(guī)劃備選方案。第四步：（S，selection），方案論證、比較與選擇。戰(zhàn)略管理委員會召開“戰(zhàn)略管理研討會”，借助信息輔助決策系統(tǒng)，聽取外部專家意見，對備選方案進行分析評定，根據(jù)集團將來發(fā)展方向、核心競爭優(yōu)勢塑造、品牌等選擇、擬定戰(zhàn)略方案。第五步：（D，decision），戰(zhàn)略方案提交審議同意。各公司研究通過戰(zhàn)略選擇方案后，提交公司決策委員會審議、修訂。三、信息收集與分析階段慣用的工具（一）、外部信息收集與分析：第一步：PEST分析PEST分析的目的：從外部環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢中去尋找發(fā)展機會，感知變化可能帶給公司的威脅，提前做好準備進行調(diào)節(jié)。公司公司法律政治環(huán)境Political政治制度、體制；政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟政策；國際政治；外貿(mào)立法；對外國公司的制度；就業(yè)立法；……經(jīng)濟環(huán)境EconomicGDP的變化；利率;貨幣供應；通貨膨脹率；工資/物價控制；可任意支配收入；行業(yè)需求；市場需求；……技術(shù)環(huán)境Technological國家研發(fā)支出；行業(yè)研發(fā)支出；科技研究重點；專利保護；新產(chǎn)品；新技術(shù)的商品化；……社會文化、自然環(huán)境societal生活方式就業(yè)預期;保護消費者運動；結(jié)婚率；人口增加率；人口遷移；文化及亞文化……第二步：通過PEST分析，擬定公司在哪些市場領域發(fā)展，并通過綜合調(diào)研、評定，得出市場容量的理論數(shù)據(jù)：市場容量預測模型市場潛量預測的數(shù)學模型：市場潛量預測的數(shù)學模型：Q=nqp其中，Q為市場容量；n為特定產(chǎn)品或市場中購置者的數(shù)量；q為每個購置者某單位時間內(nèi)的購置量；p為產(chǎn)品的平均單價。購置力預測模型某一地區(qū)購置力預測分析的數(shù)學模型：某一地區(qū)購置力預測分析的數(shù)學模型：Bi=++其中，Bi為i地區(qū)購置力占全國購置力的比例；yi為i地區(qū)可支配收入占全國的比例；ri為i地區(qū)零售占全國的比例；pi為i地區(qū)人口占全國的比例。第三步：行業(yè)競爭構(gòu)造分析，慣用工具：波特五力模型在對市場容量進行評定、預測將來的市場空間后，進一步分析行業(yè)競爭構(gòu)造，協(xié)助制訂者更清晰地判斷在行業(yè)中的定位、所處的位置，有效地提出競爭戰(zhàn)略。潛在進入者潛在進入者替代品供應商購置者行業(yè)競爭者與現(xiàn)在對手的競爭新進入者的威脅購置者討價還價的能力供應商討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務的威脅入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預期的反擊入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預期的反擊潛在進入者競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差別、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘產(chǎn)業(yè)競爭者決定供方力量的因素：投入的差別、供方和公司的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購置量有關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中公司前向整合相對于后向整合的威脅供應商決定替代威脅的因素：替代品相對價格體現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向替代品決定買方力量因素：買方的集中程度相對于公司的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于公司轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購置數(shù)量、產(chǎn)品差別、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵購置者第四步：核心外部因素評價矩陣（EFE矩陣）通過以上分析，找出影響公司發(fā)展的核心外部因素，列出權(quán)重和評分，找出核心的因素，并將其影響的分值進行量化。核心外部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)機會1．2．……n.威脅1.2.……n.合計評分涵義：評分值表達公司對各因素反映的程度。1=反映很差；2=反映為平均水平；3=反映超出平均水平；4=反映較好。運用闡明：無論是賦予各因素權(quán)重還是評分，都是主觀的，因此，盡管得出的數(shù)字是客觀的，仍要注意主觀判斷與客觀事實的差距，在使用過程中，采用團體決策，能夠做到盡量客觀和全方面。（二）內(nèi)部信息收集及分析分析工具一：行業(yè)價值鏈分析按照價值鏈分析原理比較公司和競爭對手的成本，為面臨的選擇提供了研究框架，在哪里能夠減少成本，在價值鏈上哪些環(huán)節(jié)能夠進行有效地競爭，哺育公司最能產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，與產(chǎn)業(yè)鏈上的利益有關(guān)方結(jié)成戰(zhàn)略同盟或合作伙伴關(guān)系，以獲得最大的協(xié)同效應。分析工具二：核心內(nèi)部因素評價矩陣：從公司的優(yōu)勢與劣勢兩個方面找出影響將來發(fā)展的核心因素，根據(jù)各因素影響程度大小擬定權(quán)重，按公司對各核心因素的有效反映程度對各核心因素評分，最后算出總的加權(quán)分數(shù)，表格以下：核心內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢1．2．……n.劣勢1.2.……n.合計評分涵義：1=重要劣勢；2=次要劣勢；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢。四、戰(zhàn)略制訂階段慣用的工具分析工具一：SWOT分析對公司的優(yōu)勢與劣勢進行客觀分析，分辨現(xiàn)在現(xiàn)狀與前景，從全局角度考慮公司與競爭對手的優(yōu)劣勢，協(xié)助公司將資源和行動聚集在本身的強項和有最多機會的地方。優(yōu)勢（S）弱勢（W）機會（O）S-O戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢運用機會W-O戰(zhàn)略運用機會克服弱勢威脅（T）S-T戰(zhàn)略運用優(yōu)勢回避威脅W-T戰(zhàn)略減少弱勢回避威脅分析工具二：波士頓矩陣BCGBCG增加/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高市場增加率低小大波士頓矩陣的象限特性：利潤：高、穩(wěn)定、增加中利潤：高、穩(wěn)定、增加中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增加率或投資以增加增加率30%市場增加率-10%10相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增加中現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負戰(zhàn)略：收獲/放棄充足理解了四種不同象限的業(yè)務特點后，還須進一步明確各項業(yè)務單位在公司中的不同定位，從而進一步明確其戰(zhàn)略目的。普通有四種戰(zhàn)略目的分別合用于不同的象限業(yè)務。1、發(fā)展以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目的，甚至不惜放棄短期收益，如果金牛類業(yè)務想盡快成為“明星”，就需增加資金投入。2、保持投資維持現(xiàn)狀，目的是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場份額、對于較大的“金牛”能夠此為目的，以使它們產(chǎn)生更多的收益。3、收縮這種戰(zhàn)略重要是為了獲得短期收益，目的是在短期內(nèi)盡量地得到最大程度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務應視具體狀況采用這種方略。4、放棄目的在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，方便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務。這種目的合用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務，須對其業(yè)務加以調(diào)節(jié)，以使其投資組合趨于合理。五、戰(zhàn)略決策階段慣用的工具分析工具：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）該分析工具能夠客觀地指出哪種戰(zhàn)略是最佳選擇。QSPM運用IFE、EFE矩陣分析、BCG分析、SWOT等分析的成果來進行戰(zhàn)略評價和選擇。建立QSPM的六環(huán)節(jié)：(1)在QSPM左欄列出公司核心外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與弱點。這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應最少涉及10個外部和10個內(nèi)部核心因素。(2)給每個外部及內(nèi)部核心因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應與EFE和IFE矩陣中的相似，權(quán)重在第二欄中。(3)考察匹配階段各矩陣并確認公司可考慮實施的備選戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略置于QSPM頂行，將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。(4)擬定吸引力分數(shù)(AS):AttractivenessScores用數(shù)值表達各組中各個戰(zhàn)略的相對吸引力。AS擬定法：依次考察各外部或內(nèi)部核心因素，提出“這一因素與否影響戰(zhàn)略的選擇”回答“是”，對這一因素對各戰(zhàn)略進行比較?；卮稹胺瘛?，不給該組戰(zhàn)略以吸引力分數(shù)。（1=沒有吸引力；2=有某些吸引力；3=有相稱吸引力；4=很有吸引力。）(5)計算吸引力總分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于權(quán)重乘以吸引力分數(shù)。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。(6)計算吸引力總分和(STAS)。吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰(zhàn)略中，哪種戰(zhàn)略最具吸引力。備選戰(zhàn)略組中各戰(zhàn)略吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略相對于其它戰(zhàn)略的可取性。通過建立QSPM，可避免核心因素不適宜地被無視或偏重，QSPM使人們注意到影響戰(zhàn)略決策多個重要關(guān)系，即使在建立QSPM過程中需進行主觀性決策，但這些較次的決策可能使最后戰(zhàn)略決策質(zhì)量更佳。同樣，QSPM分析也有其局限性：首先，它規(guī)定直覺性判斷和經(jīng)驗性假設，權(quán)重和最優(yōu)程度分數(shù)的擬定都要依靠主觀判斷，盡管這些判斷所根據(jù)的是客觀信息，但不同的戰(zhàn)略分析專家也可能應用相似的辦法得出不同的結(jié)論。QSPM的另一種局限性是其成果的科學性取決于它所基于的信息和匹配分析的質(zhì)量。第六部分戰(zhàn)略實施階段慣用的工具戰(zhàn)略實施重要與下面六個因素有關(guān)，即：價值觀；公司的組織機構(gòu)；公司文化；資源構(gòu)造與分派；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進入到公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，成為制度化的工作內(nèi)容。**戰(zhàn)略實施示意圖：使命、愿景使命、愿景戰(zhàn)略管理大綱中期發(fā)展規(guī)劃(3-5年)印刷股份公司發(fā)展規(guī)劃文化公司發(fā)展規(guī)劃藝品公司發(fā)展規(guī)劃職能戰(zhàn)略目的經(jīng)營目的市場,技術(shù)…目的行動計劃產(chǎn)品,人才…目的經(jīng)營目的行動計劃經(jīng)營目的市場,技術(shù),人才…行動計劃市場(品牌)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資本運作戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略部門目的部門目的部門目的部門目的員工績效評價與改善改善方法調(diào)節(jié)目的管理改善，調(diào)節(jié)規(guī)劃戰(zhàn)略層面規(guī)劃層面執(zhí)行層面七、戰(zhàn)略評定階段慣用的工具分析工具：平衡積分卡（BSC）平衡計分卡將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目的和能夠衡量指標，其中目的和評定指標來源于公司戰(zhàn)略，以愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，根據(jù)組織構(gòu)造，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各經(jīng)營單位在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面系列具體目的，并設立對應的四張計分卡，基本框架以下：財