第三章管理環(huán)境

第三章管理環(huán)境第一節(jié)管理環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)文化第三節(jié)利益相關者、社會責任與企業(yè)管理倫理第一節(jié)管理環(huán)境分析知己知彼，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮。（孫子）企業(yè)的目的——創(chuàng)造顧客（德魯克）天宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身知天知地知利弊知彼知己識長短揚長避短趨利避害滿足顧客目標市場地彼己顧客深諳顧客第一節(jié)管理環(huán)境分析案例一、宏觀環(huán)境（PEST分析）二、行業(yè)環(huán)境三、競爭對手四、企業(yè)自身五、顧客（目標市場）案例美國通用汽車公司：70年代第一次石油危機（小型車），74年結束（恢復大型汽車）。通用對影響汽車行業(yè)的石油因素的未來走勢進行分析。開發(fā)出車身小、不費油的新型汽車。79年伊朗國內政局大動蕩、石油危機、福特、克萊斯勒陷入困境-通用卻在展銷時不到兩天庫存一掃而光，并且訂購數(shù)量達到22000多輛，給其帶來了巨大利益。2000年春節(jié)，美國聯(lián)邦食品和藥物管理局的一個顧問委員會緊急建議:應把含苯丙醇胺(英文縮寫“PPA”)的藥物列為禁藥。感冒藥市場由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批傳統(tǒng)強勢品牌突然退出市場，給許多生產(chǎn)感冒藥的企業(yè)帶來一個市場機會。正是這次大洗牌，使得象海王銀得菲等品牌一下躍出。一、宏觀環(huán)境（PEST分析）

一般環(huán)境，或稱宏觀環(huán)境，由比較強大的社會力量所構成，它可以影響微觀環(huán)境中的各種力量，它包括經(jīng)濟、技術、政治、法律及文化環(huán)境等。

1、政治與法律環(huán)境

2、經(jīng)濟環(huán)境

3、社會文化環(huán)境

4、技術環(huán)境舉例：醫(yī)藥行業(yè)的PEST分析1、政治與法律環(huán)境政治與法律環(huán)境包括社會制度、執(zhí)政黨的性質、政府的方針、政策、法律法規(guī)、政府機構以及各種組織，它們都會影響和支配社會各種組織及個人的行為，如管制企業(yè)的法令增多、政府機構執(zhí)行法律更為積極、公眾利益團體迅速成長等。2、經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境是指影響消費者購買能力和支出模式的因素，它包括收入的變化（人均GNP），消費者支出模式的變化等。3、社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。

4、技術環(huán)境技術環(huán)境是指影響新技術、創(chuàng)造新產(chǎn)品和營銷機會的力量，如技術變革的加速、創(chuàng)新的機會增加、研究開發(fā)的預算加大、注重小的改良、技術革新的管制法規(guī)增多等。

舉例：醫(yī)藥行業(yè)的PEST分析

P－政治與法律環(huán)境：我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度；新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。

E－經(jīng)濟環(huán)境：城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高，用于健康的支出比例上升；我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多元化。

S－社會環(huán)境：國民教育水平逐步提高，人們越來越多以科學的眼光看待藥品和保健品；人口結構呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和醫(yī)療問題受到重視。

T－技術環(huán)境：各種新型的萃取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用；生物醫(yī)學技術的發(fā)展可能出現(xiàn)一些新產(chǎn)品。二、行業(yè)環(huán)境：五力模型1、入侵者2、替代品生產(chǎn)商3、買方4、供應商5、現(xiàn)有競爭者舉例：汽車4S店波特五力模型分析五力模型一個行業(yè)內的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。這五種力量的合力決定了該行業(yè)的最終利潤潛力。五力模型圖（1）新進入者威脅ThreatofNewEntrants（5）產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry（4）供應商談價能力BargainingPowerofSuppliers（3）買方談價能力BargainingPowerofBuyers（2）替代威脅ThreatofSubstitutes1、入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于：①行業(yè)進入障礙②行業(yè)產(chǎn)品價格水平③行業(yè)對入侵者的報復能力④入侵者對報復的估計。①行業(yè)進入障礙（壁壘）第一、規(guī)模經(jīng)濟

第二、產(chǎn)品差別化

產(chǎn)品差別化是指現(xiàn)有企業(yè)通過廣告、產(chǎn)品質量、顧客服務等建立起的商標及顧客信譽上的優(yōu)勢。第三、控制銷售渠道第四、專有技術第五、最佳原材料來源的控制第六、政府政策

②行業(yè)產(chǎn)品價格水平（扼制價格）

第一、行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平第二、進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。第三、所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。③行業(yè)對入侵者的報復能力影響行業(yè)報復能力的因素：第一、行業(yè)的所處的發(fā)展階段。第二、行業(yè)的集中程度。第三、行業(yè)的退出障礙。④入侵者對報復的估計影響入侵者對報復估計的因素：第一、行業(yè)過去對入侵者的行為反應第二、入侵者對自身能力的估計2、替代品生產(chǎn)商替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構成威脅？在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。3、買方討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??？③產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉移成本大小？⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？⑥買方是否有采取“后向一體化”的策略？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？4、供應商討價還價能力影響因素主要有：①要素供應方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。③本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉移成本是否低？⑥要素供應者是否有“前向一體化”的策略？5、現(xiàn)有競爭者當：①大量且力量均等的競爭者；②低的產(chǎn)業(yè)增長速度；③高固定或庫存成本；④產(chǎn)品缺乏特色或無轉移購買成本；⑤生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；⑥形形色色的競爭對手；⑦高戰(zhàn)略利益相關性；⑧高退出障礙?，F(xiàn)有競爭者競爭激烈！汽車4S店波特五力模型分析

4S店，是指集整車銷售（sale）、零配件（sparepart）、售后服務（service）、信息反饋（survey）四位為一體的汽車銷售模式。4S營銷體系的誕生解決了大部分汽車經(jīng)銷商所面臨的問題，體系中既兼顧了產(chǎn)品，同時又加大了售后服務及信息反饋的力度，是汽車營銷體系新的發(fā)展方向。

4S店一般采取一個品牌在一個地區(qū)分布一個或相對等距離的幾個專賣店，按照生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一店內外設計要求建造，投資巨大，動輒上千萬，甚至幾千萬（幾億），豪華氣派。由于與汽車廠家共同組成汽車品牌聯(lián)盟，代表汽車品牌體現(xiàn)品牌價值，維持品牌忠誠度，為消費者提供專業(yè)的服務，近幾年來，各大品牌的4S店幾乎遍布于全國各大城市。4S店是一種新型營銷體系，也是時下中國汽車經(jīng)銷商在面對激烈國際競爭時主要的營銷手段。汽車4S店波特五力模型分析現(xiàn)有競爭者的威脅潛在競爭者的威脅替代品的威脅供應商議價能力客戶的議價能力現(xiàn)有競爭者的威脅

現(xiàn)有競爭者主要包括：①同地區(qū)同品牌和競爭品牌的汽車經(jīng)銷商；②汽車交易市場和汽車超市。汽車交易市場，由來自各地方的分散型經(jīng)銷商組成。通常車型齊全價格便宜，經(jīng)銷商多品牌銷售，多品牌代理，多網(wǎng)點銷售已經(jīng)形成一種新的發(fā)展趨勢。汽車超市品種多，往往利用一次性大批進貨或買斷車型等手段獲得價格比較優(yōu)勢，從而讓利于消費者。汽車超市和汽車交易市場不同，它統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一定價，統(tǒng)一流程等；而交易市場則是靠租金來維持。潛在競爭者的威脅新競爭品牌的上市同品牌新4S店的建立新建汽車交易市場替代品的威脅

如今，各地方政府為解決城市交通問題，大力發(fā)展公共交通事業(yè)，鼓勵消費者選擇使用其他交通工具，如選擇自行車、電動車、地鐵、巴士、出租車等方式。但這些對汽車的威脅不是很大。供應商議價能力

處于上游汽車廠商作為汽車4S店的供應商，通常具備較強的議價能力。

4S店的投資規(guī)模過大，嚴重依賴汽車品牌，經(jīng)銷商沒有差異化競爭，討價還價的余地太少，一旦某種品牌滯銷，經(jīng)銷商將面臨相當大的風險。汽車廠商經(jīng)常向4S店施加壓力，如不公平的商務政策、轉嫁庫存風險、返利不高等。殘酷的競爭與廠商的瘋狂加壓使得汽車經(jīng)銷商提升銷量顯得尤為重要，經(jīng)銷商將會積極拓展銷售、服務業(yè)務，以支撐4S店的龐大支出。庫存將會成為許多經(jīng)銷商要面對的主要問題?？蛻舻淖h價能力

汽車4S店面對的客戶主要包括二級網(wǎng)點和終端消費者。客戶經(jīng)常強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們會刺激經(jīng)銷商間互相競爭.。二級網(wǎng)點也可能同多個4S店合作?，F(xiàn)階段，汽車價格仍然是影響消費者買車的主要因素，誰的價格合理，能被消費者接受，誰就擁有價格主動權。價格變得越來越敏感，因此廠家通過對市場的關注，制定出有利于經(jīng)銷商的價格措施，消費者對車型的任何橫向對比，銷售人員都會按照最新的價格策略積極應對，解決消費者的顧慮。三、競爭對手1、競爭對手研究的第一步是識別競爭對手。2、競爭對手分析的目的是，認識行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反應以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。1.競爭對手研究的第一步是識別競爭對手識別行業(yè)內現(xiàn)有的競爭對手并非難事，但是識別潛在的競爭對手并非易事。（1）不在本行業(yè)、但可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)（2）進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)（3）其戰(zhàn)略實施會自然進入本行業(yè)的企業(yè)（4）那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或賣方競爭對手的分析－分析法四要素競爭對手的分析－分析法四要素競爭對手長遠目標競爭對手能做些什么及正在作什么將來的目標※我們的目標和競爭對手相比如何※未來目標的重點在哪里※對待風險的態(tài)度現(xiàn)行戰(zhàn)略※目前的競爭策略和模式※如果競爭結構發(fā)生變化目前的戰(zhàn)略能夠適應嗎？競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復行動的因素有哪些？假設對未來戰(zhàn)略環(huán)境變化的意識研究競爭對手對自己和行業(yè)的假設能力優(yōu)勢與弱點和對手相比的綜合能力如何四、企業(yè)自身1、波特的價值鏈模型2、基本活動的構成與評價指標3、輔助活動的構成與評價指標4、SWOT矩陣分析1、波特的價值鏈模型2、基本活動的構成與評價指標①輸入物流(inboundlogistics)——與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)——與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動；③輸出物流(outboundlogistics)——與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)——與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；⑤服務(service)——與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。練習輸入物流的評價指標（1）物資和庫存控制系統(tǒng)健全性；（2）原材料入庫工作的效率。生產(chǎn)作業(yè)的評價指標（1）與主要競爭對手相比，設備的生產(chǎn)率（2）生產(chǎn)過程的適當自動化程度（3）用以提高質量和降低成本的生產(chǎn)控制系統(tǒng)的效果（4）工廠、車間設計和工作流動設計的效率輸出物流的評價指標（1）產(chǎn)成品交貨和服務的及時性和效率（2）產(chǎn)成品入庫工作的效率市場營銷和銷售的評價指標（1）用以識別目標顧客和顧客需求的市場研究的效果（2）在銷售促進和廣告方面的創(chuàng)新（3）對可供選擇的分銷渠道的評價（4）銷售隊伍的能力及其激勵（5）關于質量形象和名譽的發(fā)展（6）顧客對品牌的忠誠度（7）在細分市場或整個市場中的優(yōu)勢程度服務的評價指標（1）促使顧客對產(chǎn)品改進進行投入的方法（2）對顧客意見反應的及時性（3）企業(yè)擔保和保證政策的合理性（4）對顧客進行教育和培訓的質量（5）企業(yè)提供零部件和維修服務的能力產(chǎn)成品交貨和服務的及時性和效率。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務用以識別目標顧客和顧客需求的市場研究的效果。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務對顧客意見反應的及時性。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務物資和庫存控制系統(tǒng)健全性。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務與主要競爭對手相比，設備的生產(chǎn)率。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務在銷售促進和廣告方面的創(chuàng)新。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務產(chǎn)成品入庫工作的效率。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務生產(chǎn)過程的適當自動化程度。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務對顧客進行教育和培訓的質量。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務用以提高質量和降低成本的生產(chǎn)控制系統(tǒng)的效果。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務關于質量形象和名譽的發(fā)展。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務在細分市場或整個市場中的優(yōu)勢程度。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務原材料入庫工作的效率。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務工廠、車間設計和工作流動設計的效率。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務對可供選擇的分銷渠道的評價。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務銷售隊伍的能力及其激勵。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務顧客對品牌的忠誠度。A內勤B外勤C生產(chǎn)D銷售E服務3、輔助活動的構成與評價指標①企業(yè)基礎設施(firminfrastructure)——包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)——包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術開發(fā)(technologydevelopment)——包括基礎研究、產(chǎn)品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購(procurement)——指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。企業(yè)基礎設施的評價指標（1）對新產(chǎn)品市場的機會和潛在環(huán)境威脅識別的能力（2）用以實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略計劃體系的質量（3）對價值鏈內及價值鏈間的各價值活動協(xié)調和整合的能力（4）獲得成本相對低廉的資本的能力（5）信息系統(tǒng)對制定戰(zhàn)略的或日常的決策的支持水平（6）有關企業(yè)一般環(huán)境和競爭環(huán)境的信息獲取的及時性和準確性（7）與公共政策制定者和企業(yè)利益相關者間的關系（8）企業(yè)公共形象和組織公民行為人力資源管理的評價指標（1）各級員工的招聘、培訓和激勵程序和政策的效果（2）組織報酬制度的合理性（3）良好的工作環(huán)境，以使保證員工缺勤最小化和員工在理想崗位間的流動（4）與工會的關系（5）管理人員和技術人員的積極性（6）一般員工積極性和工作滿意度技術開發(fā)的評價指標（1）在引導產(chǎn)品和過程創(chuàng)新上，研究與開發(fā)的成功性（2）研究開發(fā)人員與企業(yè)其他部門間工作關系的質量（3）技術開發(fā)的及時性(能否按時完成)（4）實驗室和其他設施的質量（5）實驗室工程師和科學家的資格和經(jīng)驗（6）激勵創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的工作環(huán)境采購的評價指標（1）以降低對單一供應商依賴性而開發(fā)多采購渠道的能力（2）原材料采購：以最恰當?shù)臅r間、以盡可能低的成本、以可接受的質

量水平進行采購的能力（3）有關工廠、機器和廠房采購的程序和制度（4）租賃與購買標準合理性4、SWOT矩陣分析

SWOT分析法，即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。

SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。4、SWOT矩陣分析（舉例）內部能力外部環(huán)境優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略內部能力外部環(huán)境優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）SO戰(zhàn)略（增長型）WO戰(zhàn)略（扭轉型）ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營）WT戰(zhàn)略（防御型）優(yōu)勢有力的戰(zhàn)略有利的品牌形象和美譽被廣泛認可的市場領導地位專利技術成本優(yōu)勢強勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質客戶服務優(yōu)秀產(chǎn)品質量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購劣勢沒有明確的戰(zhàn)略導向陳舊的設備超額負債與恐怖的資產(chǎn)負債表超越競爭對手的高額成本缺少關鍵技能和資格能力利潤的損失部分內在的運作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品組合市場規(guī)劃能力的缺乏機會服務獨特的客戶群體新的地理區(qū)域的擴張產(chǎn)品組合的擴張核心技能向產(chǎn)品組合的轉化垂直整合的戰(zhàn)略形式分享競爭對手的市場資源競爭對手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額覆蓋新技術開發(fā)通路品牌形象拓展的通路威脅強勢競爭者的進入替代品引起的銷售下降市場增長的減緩交換率和貿易政策的不利轉換由新規(guī)則引起的成本增加商業(yè)周期的影響消費者購買需求的下降人口與環(huán)境的變化案例：某公司員工滿意度SWOT分析內部能力外部環(huán)境優(yōu)勢S認同并遵守公司制度熱愛學習，力求上進員工心地無私劣勢W薪酬待遇在行業(yè)中偏低加班較多，導致員工疲憊企業(yè)文化建設薄弱機會O組織結構正在調整，股份制改造和上市機會威脅T技術人才和熟練工流失人員素質低SO戰(zhàn)略成立人力資源部，強化人力資源管理后備干部的選拔、培養(yǎng)ST戰(zhàn)略成立培訓部，通過持續(xù)的培訓提升員工素質；引入高素質人才WO戰(zhàn)略聘請管理顧問，大力推進企業(yè)文化建設，建立科學合理的績效考核與薪酬制度WT戰(zhàn)略高薪挽留部分人才五、顧客（目標市場）①市場容量分析②市場交易便利程度分析1、總體市場分析③確定細分變量并細分市場④細分結果描述2、市場細分⑤評價各細分市場⑥選擇目標市場3、目標市場確定⑦為各細分市場確定可能的定位概念⑧產(chǎn)品定位選擇4、產(chǎn)品定位市場細分的含義：

市場細分是根據(jù)消費群體的某些特征，將整個市場劃分為一個一個的子市場。市場細分的方法：（1）按一個主要影響需求的因素劃分；（2）按兩個以上影響需求的因素劃分。高低低高0③④①②年齡收入市場細分的目的市場細分確定目標市場市場定位目標市場是某企業(yè)的服務對象及范圍。

市場定位，就是給一種產(chǎn)品安排一個在目標市場的顧客心目中獨特的、理想的位置，也就是解決如何進入目標市場并占據(jù)什么地位的問題。市場定位的方法：①根據(jù)產(chǎn)品特色定位

②根據(jù)專門用途定位

③與同類產(chǎn)品對比定位

第二節(jié)企業(yè)文化一、企業(yè)文化理論的興起二、企業(yè)文化的內涵三、企業(yè)文化的表現(xiàn)形式及功能四、建設企業(yè)文化的途徑一、企業(yè)文化理論的興起20世紀70年代，日本在資源嚴重缺乏的情況下，創(chuàng)造的經(jīng)濟增長奇跡引起了許多美國學者的研究興趣，到20世紀70年代后期，形成了美日管理比較研究熱潮。一、企業(yè)文化理論的興起1981帕斯卡爾和阿索斯《日本企業(yè)的管理藝術》7‘S模型威廉?大內《Z理論》企業(yè)文化由其傳統(tǒng)和風氣構成1982沃特曼和彼得斯《追求卓越》

改進7‘S模型1982迪爾和肯尼迪《美國企業(yè)文化》指出企業(yè)文化的構成要素二、企業(yè)文化的內涵

企業(yè)文化是一定文化背景下的企業(yè)價值觀滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理等各個方面所形成的企業(yè)個性。三、企業(yè)文化的表現(xiàn)形式及功能1.企業(yè)文化的表現(xiàn)形式

組織價值觀、組織精神、倫理規(guī)范以及組織素養(yǎng)2.企業(yè)文化的功能⑴整合功能⑵適應功能⑶導向功能⑷發(fā)展功能⑸持續(xù)功能四、建設企業(yè)文化的途徑1．發(fā)揮企業(yè)家在企業(yè)文化建設中的主導作用2．加強培訓，廣泛宣傳，樹立共同價值觀3．成立機構，建立制度和規(guī)范，完善企業(yè)文化建設的運行機制第三節(jié)利益相關者、社會責任與企業(yè)管理倫理一、利益相關者二、社會責任三、管理倫理一、利益相關者1.利益相關者的界定2.利益相關者的分類3.企業(yè)對利益相關者的責任4.利益相關者的主要協(xié)調內容1.利益相關者的界定

利益相關者是指與某一企業(yè)存在一種或多種經(jīng)濟利益關系的個體和群體，而不管這種利益關系是直接的還是間接的。利益相關者廣義含義指凡是能影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的人或團體都是利益相關者。股東、債權人、經(jīng)營者、雇員、供應商、經(jīng)銷商、競爭對手、消費者、政府部門、相關的社會組織和社會團體、周邊的社會成員等，都可納入這一范疇。組織的利益相關群體組織雇員顧客工會股東社區(qū)供應商媒體政府貿易和行業(yè)協(xié)會競爭者社會和政治活動團體2.利益相關者的分類（1）支持型的利益相關者（2）邊緣型的利益相關者（3）不支持型的利益相關者（4）混合型的利益相關者（1）支持型的利益相關者特點：合作性強，威脅性低范圍：股東、債權人、經(jīng)營者、員工與顧客等，此外還可能包括供應商和提供服務者企業(yè)戰(zhàn)略：按照參與性管理原則或權力分散原則，讓他們進入企業(yè)共同治理機構，參與經(jīng)營管理（2）邊緣型的利益相關者特點：對企業(yè)的威脅與合作這兩方面的可能性都較低范圍：包括雇員的職業(yè)聯(lián)合會、消費者利益保護組織以及那些未經(jīng)組織起來的股東等。企業(yè)的戰(zhàn)略：“監(jiān)控”，以確保環(huán)境不會發(fā)生根本改變（3）不支持型的利益相關者特點：對企業(yè)的潛在性威脅較高，而合作的可能性較低范圍：存在競爭關系的相關企業(yè)、工會及新聞媒體等。企業(yè)的戰(zhàn)略：防備。（4）混合型的利益相關者特點：對企業(yè)的潛在性威脅和潛在性合作的可能性都較高。范圍：包括緊缺的雇員、顧客等。企業(yè)的戰(zhàn)略：“協(xié)作”，通過開展最廣泛的協(xié)作，提高這類相關者的支持度。3.企業(yè)對利益相關者的責任（1）經(jīng)濟責任（2）法律責任（3）社會責任（1）經(jīng)濟責任效用最大化：股東財富最大化員工報酬最大化政府稅收最大化銀行利息所得最大化（2）法律責任

企業(yè)作為市場經(jīng)濟的組織主體和經(jīng)濟法人，應當遵循市場經(jīng)濟的規(guī)則和秩序，而法律就是這種規(guī)則和秩序的最基本的表達形式。（3）社會責任①對消費者的責任，如提供物美價廉的產(chǎn)品與服務等；②企業(yè)對政府的責任，如依法納稅等；③對員工的責任，如在人力資源開發(fā)、福利、安全、社會保障等方面的義務；④對公共設施建設和使用所承擔的責任；⑤對資源與環(huán)境的責任，如合理開發(fā)和使用、保護環(huán)境、維護生態(tài)平衡等；⑥對社會慈善事業(yè)和其他公益性事業(yè)發(fā)展的責任等。4.利益相關者的主要協(xié)調內容（1）股東（2）消費者（3）交易伙伴（4）政府（1）股東協(xié)調股東關系的具體工作包括兩個方面：①及時向股東通報企業(yè)的有關情況，求得他們的理解、信任與支持；②進行持續(xù)的股東調查，了解他們對企業(yè)經(jīng)營狀況的熟悉程度，廣泛征求股東對企業(yè)的意見和建議，對股東合理的需要和要求盡量予以滿足。（2）消費者協(xié)調消費者關系的具體工作包括四個方面：①及時向消費者傳遞有關企業(yè)的信息；②了解消費者的需求及其變化；③保護消費者權益；④加強對消費者需求和消費行為的科學分析。（3）交易伙伴協(xié)調供應商關系的具體途徑主要包括：①尋求和發(fā)展雙方的共同利益；②制定正確的采購政策；③保持與供應商的密切聯(lián)系。協(xié)調經(jīng)銷商關系的具體途徑主要包括：①根據(jù)企業(yè)的銷售狀況和發(fā)展前景，不斷發(fā)展和完善經(jīng)銷關系網(wǎng)絡；②多加溝通，促進互信，據(jù)以制定和調整企業(yè)的產(chǎn)品銷售政策；③加強對經(jīng)銷商的業(yè)務培訓；④為經(jīng)銷商提供相關服務⑤當經(jīng)銷商面臨銷售困難，陷入危機時，企業(yè)應給予有力的支持和援助。（4）政府協(xié)調政府關系的具體工作包括五個方面：①企業(yè)應及時了解和熟悉政府頒布的各項政策法令；②自覺遵守政府的各項法規(guī)條令，規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；③主動與有關部門工作人員保持經(jīng)常聯(lián)系，協(xié)調關系；④主動向政府有關部門通報企業(yè)經(jīng)營情況，為政府制定有利于企業(yè)發(fā)展的政策和法令提供依據(jù)；⑤主動協(xié)助政府解決一些社會問題，求得政府的信賴。二、社會責任1．企業(yè)社會責任的爭議2．西方的轉變3．影響企業(yè)承擔社會責任的因素4.企業(yè)社會責任報告舉例1．企業(yè)社會責任的爭議（1）企業(yè)社會責任的定義（2）兩種社會責任觀的比較（3）社會責任發(fā)展階段模型（1）企業(yè)社會責任的定義

企業(yè)的社會責任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對相關利益方（消費者、員工、社會和環(huán)境）的社會責任，包括遵循商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、重視員工合法權益、保護環(huán)境和節(jié)約資源等。（2）兩種社會責任觀比較古典觀社會經(jīng)濟觀利潤一些社會活動白白消耗企業(yè)的資源；目標的多元化會沖淡企業(yè)的基本目標——提高生產(chǎn)率而減少利潤。企業(yè)參與社會活動會使(1)自身的社會形象得到提升；(2)與社區(qū)、政府的關系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤。股東利益不符合股東利益。企業(yè)參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處符合股東利益。承擔社會責任的企業(yè)通常被認為其風險低且透明度高，其股票因而受到廣大投資者的歡迎權力企業(yè)承擔社會責任會使其本已十分強大的權力更加強大企業(yè)在社會中的地位與所擁有的權力均是有限的，企業(yè)必須遵守法律、接受社會輿論的監(jiān)督責任從事社會活動是政治家的責任，企業(yè)家不能“越俎代庖”企業(yè)在社會上有一定的權力，根據(jù)權責對等的原則，它應承擔相應的社會責任社會基礎公眾在社會責任問題上意見不統(tǒng)一，企業(yè)承擔社會責任缺乏一定的社會基礎企業(yè)承擔社會責任并不缺乏社會基礎，近年來輿論對企業(yè)追求社會目標的呼聲很高資源企業(yè)不具備/擁有承擔社會責任所需的資源，如企業(yè)領導人的視角和能力基本上是經(jīng)濟方面的，不適合處理社會問題

企業(yè)擁有承擔社會責任所需的資源，如企業(yè)擁有財力資源、技術專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持（3）社會責任發(fā)展階段模型階段一階段二階段三階段四所有者和雇員供應商、所在社區(qū)管理者競爭者、以及社會顧客

圖管理者的負責對象更小社會責任更大2．西方的轉變（1）從外部環(huán)境看，這種轉變一個強有力的刺激是企業(yè)為了避免昂貴的法律訴訟或不良公眾形象對企業(yè)信譽造成的負面影響。（2）從內部原因看，企業(yè)講求社會責任是為了提升自身競爭能力的一種需要。3．影響企業(yè)承擔社會責任的因素促使企業(yè)積極承擔社會責任的主要因素包括：（1）從企業(yè)的利益相關者需要來看，企業(yè)是社會的細胞，社會的進步離不開經(jīng)濟的發(fā)展。（2）從企業(yè)自身的角度來看，企業(yè)社會責任有利于企業(yè)提高形象，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（3）對企業(yè)國際化的