集團企業(yè)實施資金集中管理的策略研究

社會經濟高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，集團企業(yè)已經成為當下社會廣泛存在的組織形式。集團企業(yè)具有規(guī)模大、涉及行業(yè)范圍廣、資金流量大等特點，資金是企業(yè)經營的基礎，采取資金集中管理模式，不僅能夠提升對集團企業(yè)各項資金的管控力度，實現資源配置優(yōu)化，同時還能夠提升企業(yè)對各類風險防控能力?；诖耍訌妼瘓F企業(yè)資金集中管理工作的研究具有十分現實的意義。一、集團企業(yè)實施資金集中管理的必要性分析(一)提高資金風險防控能力集團企業(yè)在實施資金集中管理模式中，改變傳統(tǒng)各子公司相互獨立的單一資金防御模式，構建多級資金防御體系，切實提升企業(yè)對資金風險的防范控制水平。在資金集中管理方式下，將集團資金作為一項重要的資源，實現集團總公司與各分公司之間資金資源共享、風險共擔，優(yōu)化了集團企業(yè)資金配置，提高了資金運作的效率。(二)加大資金管控力度資金管理是集團企業(yè)財務管理工作的關鍵內容，采取集中管理模式能夠增強集團總公司對各成員單位的財務管控。通過資金調配、管理、監(jiān)督等方式，能夠幫助集團企業(yè)對資金流向進行全面掌握，同時還能夠監(jiān)控企業(yè)經營活動，切實保障資金的安全性，為資金運作順利開展奠定基礎。(三)優(yōu)化內部資源配置集團企業(yè)實施資金集中管理，可以優(yōu)化內部各項資源配置，將資金用到集團企業(yè)發(fā)展關鍵環(huán)節(jié)，真正實現“好鋼用到刀刃上”，減少集團總現金數量，控制分公司、子公司銀行賬戶數量，通過投資等方式提高集團整體收益，盤活內部資金。資金集中管理能夠提高集團企業(yè)內部資金融通性，可以幫助各成員企業(yè)發(fā)現自身發(fā)展中的不足，促進其站在集團整體發(fā)展高度上處理投融資問題，還能夠為企業(yè)產業(yè)結構調整、經營決策等提供依據，為集團企業(yè)經營效益最大化奠定基礎。(四)增強企業(yè)與銀行合作的話語權統(tǒng)一資金結算是開展資金集中管理的重要體現，大大提升了集團企業(yè)的結算規(guī)模，隨之可以帶來銀行信用等級提升、還貸能力提高、融資水平改善等結果。另外，采用資金統(tǒng)一結算模式，利用內部調劑資金方式縮小銀行貸款規(guī)模，降低銀行利息等成本。企業(yè)還款能力提升、信用等級提升等還能夠幫助集團企業(yè)與銀行建立良好合作關系，可以申請減免手續(xù)費，切實降低企業(yè)財務成本支出。資金集中管理主要通過財務共享中心實現，將各子公司的財務數據集中到中心，通過中心辦理財務結算工作，能夠控制結算過程投入，便于統(tǒng)一管理。另外，還能夠將集團資金進行歸攏，在與銀行合作過程中也能夠獲得更大的話語權，在降低成本、提高融資能力等方面更具優(yōu)勢。二、集團企業(yè)資金集中管理現狀——以Q集團公司為例(一)資金使用效益低Q集團公司作為國資委控制的國有企業(yè)，以煤炭生產、貿易為主要業(yè)務。國有企業(yè)自身特殊性存在，在投資項目過程中需要經歷更加嚴格的監(jiān)管，一方面是出于對資金安全的考慮，另一方面是考慮資金效益問題。Q集團企業(yè)屬于典型的“風險厭惡者”，企業(yè)資金自由度相對民營企業(yè)來說不夠靈活，一般不考慮風險大收益高的項目，資金長期放到銀行賬戶中獲得利息收入。采用如此資金管理模式，會導致企業(yè)資金使用率較低，無法盤活內部資金活力，更無法為企業(yè)資產增值目標作出貢獻。因此，在保障資金安全基礎上，應該采取多元化的方式提升資金效益最大化，優(yōu)化存款組合模式，將沉淀資金盤活，這些都是集團企業(yè)實施資金集中管理中必須考慮的問題。(二)資金流動性不足資金流動性在很大程度上反映出企業(yè)資金回籠能力，如果資金流動性過高，則會導致資金使用效率下降，降低資金增值水平；如果資金流動性過低，則無法滿足集團企業(yè)資金收付需求，進而導致企業(yè)償債能力減低，對企業(yè)聲譽也會造成嚴重影響。Q集團企業(yè)擁有38家子公司，涉及行業(yè)范圍廣，在調查中發(fā)現其資金管控漏洞較多，導致集團中囤積了大量閑散資金。企業(yè)資金流動性風險原因包括兩種，即外部原因、內部原因。由于市場因素導致企業(yè)資金流動性不足屬于外部原因，企業(yè)往往無法憑借自身力量扭轉；而內部制度所導致資金流動性差屬于內部原因。Q集團企業(yè)與各子公司之間資金往來頻繁，且數額巨大，且應收賬款占比較大，以至于資金周轉率受到很大影響，加上固定期限貸款方式，進一步加劇了資金流行性不足的情況。(三)資金歸集不充分第一，在途資金沉淀問題。Q集團企業(yè)在資金集中管理實施過程中，制定“收支兩條線”相關管理制度，但實際執(zhí)行中，各子公司未能嚴格按照資金集中管理的要求，未能按照規(guī)定將資金上劃到總部，以至于大量資金在各子公司賬面上。還有大量在途資金，表明當前Q集團企業(yè)尚未實現資金集中管理目標。終其原因，是由于集團企業(yè)總部對下屬分公司缺乏有力的掌控，下屬公司與其他銀行開戶問題依舊存在，導致資金流向其他銀行，銀行處于自身原因未能及時付款，導致資金滯留在銀行當中，增加在途資金量。一些分公司未能站在集團角度，僅將部分資金上劃到集團總部賬戶中，導致下屬企業(yè)占用大量資金，影響集團企業(yè)資金歸集度。第二，票據資產問題。在企業(yè)融資、支付等環(huán)節(jié)中，票據發(fā)揮了重要作用，且往往具有提現作用。Q集團企業(yè)票據未能全部歸集到資金集中管理體系中，且市場經濟全面發(fā)展中，集團企業(yè)業(yè)務范圍擴大，企業(yè)票據持有量急劇增多，如果未能重視票據歸集管理工作，缺乏統(tǒng)一的票據管理制度，各下屬公司自行收取票據，容易導致票據不全等問題，給資金歸集帶來嚴重影響。(四)資金風險控制乏力Q集團企業(yè)存在眾多下屬企業(yè)，集團企業(yè)設立結算中心實現資金集中管理模式，但盲目投資問題仍然有存在的可能，因此而帶來資金風險。下屬分公司一旦出現經營風險，會導致資金風險集中到集團總部來，嚴重時會對整個集團企業(yè)資金鏈安全帶來影響。另外，在資金風險管理方面，Q集團企業(yè)未能設置完善的風險評估與防范制度，以至于企業(yè)資金風險管控工作未能獲得制度支持。很多下屬分公司對于重大財務事項匯報不及時，停留在事后報告層面，導致問題發(fā)生之初未能及時遏制，風險擴大對企業(yè)整體運營發(fā)展造成嚴重影響。(五)資金管理系統(tǒng)不完善在信息化技術全面發(fā)展過程中，推行企業(yè)管理信息化建設已經成為一種趨勢。Q集團企業(yè)開展資金集中管理過程中也能夠廣泛利用信息化技術，提高資金管理的精細化水平。Q集團企業(yè)業(yè)務范圍擴充，規(guī)模不斷增加，對信息化建設的需求也更加迫切。但目前企業(yè)資金管理系統(tǒng)不夠完善，集團總部對各下屬公司會計精細化管理不到位，尚未建立全面的資金信息管理平臺。當前，Q集團企業(yè)資金集中管理局限與資金核算方面，資金整合工作效率不足，未能發(fā)揮信息化系統(tǒng)優(yōu)勢，導致集團企業(yè)在資金集中管理方面水平低，企業(yè)資金管理平臺與外部銀行系統(tǒng)連接不足，對內也未能使用統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，總部無法有效掌控下屬分公司財務信息情況，削弱了集團企業(yè)財務會計分析能力、資金管控能力，給企業(yè)生產經營也會帶來不利影響。三、集團企業(yè)資金集中管理實施策略建議(一)建立多元化資金投放機制為了拓展集團企業(yè)收益，可以進一步拓寬企業(yè)資金投放范圍，積極引入多元化資金管控方式，提升資金集中管理水平。第一，企業(yè)需要加強對閑置資金的使用，通過理財產品等提高企業(yè)資金投資收益。在確保企業(yè)資金安全性的前提下，對自身風險承受能力、風險目標等進行充分考慮，確定企業(yè)投資的范圍，結合專業(yè)的調研結果，優(yōu)化自身投資項目組合。例如，在股票配置方面，可以適當進行風險對沖，控制風險的同時提升資金收益；第二，可以將目光放在安全性高但收益率相對較低的投資項目中，包括固定收益型金融產品，通過充分考察，選擇成立時間長、投資能力突出的機構，這部分收益往往高于銀行同期存款利息；第三，加強對企業(yè)資金投放安全性的評估，以定期、不定期評估結合的方式，根據評估結果對資金情況做出及時調整。尤其是對于高風險資金項目，相關管理人員應該隨時關注產品收益情況，評估項目潛在的風險，一旦發(fā)現風險因素，則需要靈活調整資金投放內容，避免資金風險擴大化。(二)對資金流動進行全面監(jiān)督第一，集團企業(yè)制定完善的費用支出體系，確定支出管理標準，各分公司必須嚴格按照標準執(zhí)行。對于預算之外的費用支出應該由集團報銷。若累計報銷總額超出財務預算上限，則分公司在申請中需要清楚備注費用用途，經嚴格審批后予以報銷。對于超出國家規(guī)定范圍的津貼、獎金等，集團總部不予報銷；第二，集團總部應該加強對各個分公司監(jiān)控，將賬戶集中管理落實到位。建立規(guī)范的開戶銷戶流程，對二級子公司進行嚴格審核，子公司開戶與銷戶流程都必須詳細記錄和保存。對于各下屬子公司賬戶資金周轉情況，均應該由集團公司進行監(jiān)理，評估資金風險；第三，建立更加完善的資金集中管理制度，在具體執(zhí)行中進行逐步完善。一方面，需要設立專門的資金集中管理部門，明確資金集中管理流程，能夠根據企業(yè)實際情況、外部市場發(fā)展需求等，細化資金集中管理制度，明確各項資金管理權限等，保證制度的可操作性、可執(zhí)行性；另一方面，進一步提升資金審批流程，可以利用OA辦公系統(tǒng)等，結合各成員企業(yè)情況，進一步完善企業(yè)資金審批流程。(三)改進資金歸集制度第一，融資方面，集團企業(yè)應該要求各個分公司編制年度融資計劃，統(tǒng)籌安排分公司的融資額度、合作銀行等，對分公司融資授權進行信用備案，對于非預算范圍內融資需求，則按月審批。進一步強化與各大銀行的戰(zhàn)略合作，對下屬企業(yè)融資授信問題做好統(tǒng)籌管理，進一步優(yōu)化融資流程；第二，建立有效的資金集中管理考核機制，起到良好的約束作用。要求企業(yè)做好內部宣傳工作，由總公司對下屬分公司資金集中管理落實情況加以考察，配合相應的激勵制度，如存貨貸款利率優(yōu)惠、信貸優(yōu)惠、業(yè)務辦理方便等，鼓勵各分公司能夠積極主動地參與到集團企業(yè)資金歸集工作當中。通過設定科學的考核指標，將下屬企業(yè)資金集中管理考核結果與績效掛鉤，進一步提升其對資金歸集工作的熱情；第三，規(guī)范票據管理，鼓勵下屬分公司申請銀行承兌匯票，降低企業(yè)整體資金成本，同時提高融資效率，保證票據管理走向精細化，讓出票時間、付款時間更精準，也保證票面金額與內容符合企業(yè)實際全國。積極采用信息化技術，推行電子票據，建立電子匯票系統(tǒng)，提升票據信息傳遞的效率，也避免紙質票據在保管、傳遞中的不安全性。(四)完善資金風險防控體系第一，建立完善的資金集中管理風險識別及預警機制。積極采用事前、事中、事后全面風險控制方式，事前應該對各項資金計劃進行審查分析；事中則監(jiān)督企業(yè)各項經營活動，控制業(yè)務流程；事后對業(yè)務流程中存在問題進行分析，總結工作中的優(yōu)缺點，積累經驗。第二，建立資金集中管理評價機制，在法律框架下結合自身企業(yè)情況，設立專門的資金風險管控部門，保證各項資金內部控制工作落到實處。在實際運營中還需要不斷優(yōu)化資金內部控制制度體系，對制度執(zhí)行落實情況進行跟蹤考核，對各下屬子公司資金使用行為加以規(guī)范，進一步保障資金的安全性；第三，采用“3+1”信貸風險管理模式，事前需要對客戶進行評級，根據評級結果授予相應額度；中期合理安排債權保障方案，通過有效的風險對沖方案，避免應收賬款風險問題；后期對應收賬款實施追蹤，確?？蛻裟軌蚣皶r償還，減少資金風險。(五)優(yōu)化集團資金信息管理系統(tǒng)第一，進一步規(guī)范企業(yè)業(yè)務流程，對集團企業(yè)信息管理系統(tǒng)進行有效整合。Q集團企業(yè)應該將所有財務信息聯系起來，對人力資源信息、客戶信息、生產經營信息等進行整合、匹配；提高企業(yè)內部信息管理系統(tǒng)與外部金融機構系統(tǒng)之間的有效銜接，有利于信息反饋，提高了集團企業(yè)對資金的監(jiān)控力度，還能夠幫助集團企業(yè)領導掌握更加全面的財務數據，為各項決策提供依據，提高自身對市場經濟環(huán)境的應對能力。第二，應該對集團企業(yè)內部軟件進行整合，在現有財務軟件基礎上，啟用資金集中管理等功能板塊，發(fā)揮“金蝶軟件”優(yōu)勢，拓寬企業(yè)資金集中管理系統(tǒng)功能范圍，對各下屬分公司進行資金監(jiān)控，為實現集團企業(yè)戰(zhàn)略目標而奠定基礎；第三，做好軟件