第六章 社區(qū)衛(wèi)生服務人力資源管理

第六章

社區(qū)衛(wèi)生服務的人力資源管理紹興第二醫(yī)院陳麗娜第一節(jié)概述一、衛(wèi)生人力資源的特點1.生物特性2.功能特性（1）主動獲得專業(yè)技能（2）積極提供衛(wèi)生服務3.動態(tài)性4.智力性5.社會性二、衛(wèi)生人力資源管理的主要職能1.制訂衛(wèi)生人力資源計劃2.有效配置衛(wèi)生人員3.創(chuàng)造衛(wèi)生專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展的機會4.改進衛(wèi)生人力的生活福利待遇。三、衛(wèi)生人力資源管理的基本方式1.行政法：建立在職工處于下屬地位，服從上級，并且對傳統(tǒng)的權威敏感的基礎之上。其特征是一連串的命令和規(guī)章制度。效力在于其控制力和效率2.市場法以機構和其職工之間清晰和直接的交換原則為基礎。在市場法占主導地位的機構中，職工有高度的流動性，他們的報酬依據(jù)其才能和貢獻而定。衛(wèi)生機構根據(jù)需要招聘職工，當雙方各自的利益協(xié)定好后，便履行協(xié)議。3.團體法以分享價值、分擔風險、共享報酬以及指導一致的集體行動為基礎。要求職工超越個人的直接自我利益，為一個團體和共同的目標努力。表6.1衛(wèi)生人力資源管理三種方法比較衛(wèi)生人力資源管理職能行政法市場法團體法職工權利建立在權利之上根據(jù)協(xié)議規(guī)定協(xié)商和輿論起作用升遷從基層上升到一定職位進出自由的雇傭關系橫向縱向同時發(fā)展的長期關系報酬根據(jù)工作崗位支付根據(jù)業(yè)績確定支付根據(jù)工齡、技能和利潤支付工作系統(tǒng)分工的勞動由一系列命令來協(xié)調(diào)通過小組或個人的協(xié)議來協(xié)調(diào)整個工作任務內(nèi)部協(xié)調(diào)第二節(jié)社區(qū)衛(wèi)生人力結構與配置年齡結構學歷結構職稱結構專業(yè)結構一、社區(qū)衛(wèi)生人力的能級結構模式及其形成能級結構表示事物系統(tǒng)內(nèi)部按個體能量大小形成的結構、秩序和層次。1.能級結構的基本模式?jīng)Q策層管理層執(zhí)行層2.能級結構的形成多方面了解和觀察人員的表現(xiàn)，對其穩(wěn)定的思想和行為作出客觀公正的評價詳細描述每個職位對人員能力的具體要求。二、社區(qū)衛(wèi)生人力的需求預測及其參照人力的需求依賴于衛(wèi)生服務機構的功能變化、服務量的變化及目前人力結構狀況?？蓞⒄掌渌麌一虻貐^(qū)的衛(wèi)生人力配置。三、人力結構的有效性及其評價有效性——形成團隊工作小組成員：家庭醫(yī)生、護理人員、社會工作者、健康教育宣傳員、心理醫(yī)生等。評價：1.小組氣氛不拘束，愜意，沒有明顯緊張感。2.小組成員人人參加與工作有關的討論。3.能互相傾聽發(fā)言，討論的中心議題較集中，當表達一種創(chuàng)新思想時，不會被取笑。4.工作任務被全體成員理解和接受。5.有意見分歧時，能坦誠對待，成員之間無互相攻擊。6.彼此間批評的意義在于消除小組完成工作的障礙。7.對本組工作及問題，不存在隱秘或被主宰的跡象。8.傾聽社區(qū)居民意見，修正不完善地方。第三節(jié)社區(qū)衛(wèi)生人力的招錄與使用一、招聘1.原則：公開、平等、競爭、全面。2.步驟：制定計劃明確招聘方式（廣告招聘、醫(yī)學院招聘）表6.2結構化面談表

編號姓名性別日期學校專業(yè)學位1.班級排名：〇前5%〇前20%〇前30%

前50%〇其他2.態(tài)度-激勵-目標：〇不理想〇一般〇良好〇優(yōu)秀

評語：是否向上、合作、活躍、目標導向3.溝通技巧：〇不理想〇一般〇良好〇優(yōu)秀

評語：是否誠懇、機智、說服力、印象深刻4.智力：〇不理想〇一般〇良好〇優(yōu)秀

評語：是否有洞察力、創(chuàng)造力、想象力、推理能力5.執(zhí)行能力：〇不理想〇一般〇良好〇優(yōu)秀

評語：是否從容不迫、有條不紊、表現(xiàn)突出6.決策能力：〇不理想〇一般〇良好〇優(yōu)秀

評語：是否思想成熟、獨立思考、符合邏輯、常識豐富、果斷7.對社區(qū)衛(wèi)生工作的興趣：〇不理想〇一般〇良好〇優(yōu)秀

評語：是否關注社區(qū)居民健康問題、具有同情心、了解社區(qū)文化8.總評：9.是否應該入選：10.推薦職位：1.2.3.二、錄用錄用測試方法：

1.能力測試

2.技能測試

3.人格與興趣測試

4.健康狀況檢查三、使用（一）職業(yè)生涯設計1.職業(yè)階段模型探索期、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)后期、衰退期2.職業(yè)發(fā)展管理（二）激勵1.激勵的原則：目標結合原則物質激勵與精神激勵相結合外部激勵與內(nèi)部激勵相結合正向激勵與負向激勵相結合按需要激勵原則民主公正1.人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。2.人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。3.當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。馬斯洛的需求層次理論2.激勵的方法物質激勵精神激勵目標激勵內(nèi)在激勵形象激勵榮譽激勵興趣激勵參與激勵第四節(jié)社區(qū)衛(wèi)生人力培訓崗前培訓在職培訓第五節(jié)社區(qū)衛(wèi)生人力績效評價

是按照一定標準，采用科學方法，檢查和評定衛(wèi)生工作人員履行專業(yè)職責、執(zhí)行崗位任務的程度，以確定其工作成績的一種管理方法。一、績效評價的資料來源1.客觀數(shù)據(jù)（效益性指標、結果性指標、產(chǎn)出性指標）2.人力資源管理資料（缺勤率、承擔重要工作的記錄、獲得群眾表揚等）3.評判數(shù)據(jù)（管理人員、社區(qū)人群）二、績效評價的方法

1.工作標準法

2.排序法

3.臨床審查法

4.目標管理法表6.3社區(qū)護理人員目標評價目標評價指標指標內(nèi)涵評估方法評價結果1.保證服務區(qū)的病人在家庭得到良好護理①建有服務區(qū)病人家庭病歷給已知病人建立規(guī)范的書面病歷查閱病例入戶訪談②定期入戶護理每星期周一周四入戶不少于30分鐘，將病人情況及護理情況書面記錄查閱資料訪談③使嚴重病人及時住院或轉診對不宜在家庭診治護理的病人，應根據(jù)情況作出住院或轉診決定查閱資料④病人或家屬是否滿意指病人或家屬對家庭護理的任何不滿的表示調(diào)查訪談第六節(jié)社區(qū)衛(wèi)生人力福利1.公共福利

醫(yī)保、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、傷殘保障、生育福利2、個人福利公積金、交通補助、特困補助3、有償假期4、生活福利馬斯洛《需要層次論》使職工感到十分滿意的因素：（1）工作上的成就感；（2）工作中得到認可和贊賞；（3）工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣；（4）工作職務上的責任感；（5）工作的發(fā)展前途；（6）個人成長發(fā)展的機會。案例5-1用人藝術

以事業(yè)留人1、工作中給他們施加一定的壓力。2、有施展的地方，而且還不夠用，并積極創(chuàng)造條件培訓。和分到?？频耐瑢W相比只是知識面的不同，沒有“等級”的差別。同時“放電”與“充電”相結合，并根據(jù)他們的性格、興趣，送到?？漆t(yī)院相關科室進修。3、隨著時代的發(fā)展又給他們開闊眼界的機會，只要英語口語能力強可以去全科醫(yī)學發(fā)展較好的國家如美國、加拿大等參觀學習。4符合條件者、通過碩士研究生錄取分數(shù)線的送到醫(yī)科大學讀在職全科醫(yī)學碩士研究生。讓他們感到在社區(qū)站工作是大有作為的。以情留人努力增大感情投資，營造“以情感人、以情留人、以情引人”的良好氛圍?！笆繛橹赫咚馈?。只要單位能時時處處關心他們，那他就會對你這個單位產(chǎn)生感情。×醫(yī)師經(jīng)濟困難，因地區(qū)拆遷一時找不到周轉房，正在焦急之時，中心主任親自出面幫忙找房源，給予困難補助，幫助她度過難關?！玲t(yī)師的“后院之火”很快平息，她不僅工作努力，而且考上了在職全科醫(yī)學碩士研究生，目前能講一口流利的英文和俄文，每次外國朋友來參觀，都為*醫(yī)師的學識和口語能力而伸出大拇指，大有趕超中心林主任趨勢，向新的高點“沖刺”。以待遇留人福利待遇——CHS中心的福利優(yōu)于醫(yī)院本部，勞保用品的數(shù)量、質量優(yōu)于醫(yī)院本部，每年還組織一次外出旅游休息；改善就醫(yī)環(huán)境，為工作人員提供安全、舒適的工作環(huán)境。獎金發(fā)放——向一線傾斜。社區(qū)衛(wèi)生服務工作以預防為主，為了鼓勵大家去做沒有經(jīng)濟效益的工作，即基本公共衛(wèi)生服務工作在進行質量考核后給予一定的獎金基數(shù)；人才啟用1、“壓擔”又“加冕”，給新站長壓擔子的同時，按其職責范圍正式“加冕”——授予權力，為他們施展才華提供尚方寶劍。2、挑重擔是每一個人才都希望做,并且樂意做的事。3、一代人才有一代人才的歷史使命，關鍵在于決策者如何發(fā)揮他們的才智，激發(fā)他們的熱情，培育他們的能力。因才定崗×醫(yī)師在進行全科醫(yī)師培訓前曾當過解剖教員，又在康復中心進修過肢殘康復，在香港伊麗莎白醫(yī)院研修康復醫(yī)學半年，一提康復×醫(yī)師滔滔不絕，表現(xiàn)出隱性潛力。當時社區(qū)衛(wèi)生服務中心六位一體缺少康復人才，于是林主任決定成立康復醫(yī)學科，給×醫(yī)師授予重任，讓他在一年中，將中心康復工作抓起來，使中心六位一體工作能落到實處。經(jīng)過將近一年的努力，康復醫(yī)學科從無一個病人到工作人員目前整天應接不暇，腦卒中后遺癥肢殘康復、骨折后的功能康復、老年骨關節(jié)病的康復等等，工作開展的有聲有色。人才搭配中心社區(qū)×站人員變動，需要增加一名大夫，要從兩名候選大夫中挑選一名，甲醫(yī)師大本畢業(yè)，主治醫(yī)師，年齡稍長，性格較內(nèi)向，乙醫(yī)師大專畢業(yè)，醫(yī)師，性格較外向，從各種條件來看甲大夫比乙大夫稍強，但最后決定由乙大夫到社區(qū)×站，1、甲大夫和該站長的年齡相差不大,不能很好形成“梯隊”。2、甲大夫的性格與該站長的性格均較內(nèi)向，不善于交流。而乙大夫的性格卻能與該站長的性格起到互補的作用.人才流失的啟示1、權力是把雙刃劍，需要科學和適度。2、在不恰當?shù)臅r機調(diào)動了工作。應因才定崗，而且不能拔苗助長，能力是需要逐漸培養(yǎng)的。案例5-2激勵機制的根本某社區(qū)衛(wèi)生服務站是1999年8月29日建站，當時社區(qū)衛(wèi)生服務站還不像現(xiàn)在如此深入老百姓人心，他們僅僅是抱著觀望和試試看的想法來進門找“全科醫(yī)生”的（老百姓還不懂全科醫(yī)生是啥），那當時的門診量可想而知，一天10個左右病人，不到1000元的業(yè)務收入。

創(chuàng)業(yè)之初，是社區(qū)衛(wèi)生服務中心全額保證社區(qū)衛(wèi)生服務站醫(yī)務人員的工資、福利（因為出診所以有車補、飯補、服裝補等）；每人每月管理居民做健康教育、健康促進保底費300元，另外基本醫(yī)療收入的30%作為績效工資提成，這樣算下來，在站里工作的待遇比在醫(yī)院的平均收入只高不低。為了了卻后顧之憂，中心還為社區(qū)站配備了飲水機、冰箱、微波爐、熱水器，把站里弄得像家一樣，我們每個全科醫(yī)生護士都是家庭成員，共同維護家庭利益，這或許也是團隊精神（teamwork）的一部分吧。他們開動腦筋，開展各種可行性措施，讓老百姓信服你心甘情愿的來站里看病，只要有信譽就不愁社會效益、經(jīng)濟效益上不去?，F(xiàn)在這個社區(qū)站每天病人車水馬龍，每月績效工資2000元是很平常的事情。年終歲末，中心社區(qū)部、支持部、行政后勤部均依照自己的質量標準考核各站的工作。其內(nèi)容涉及：門診量、公共衛(wèi)生服務量（免費服務）、慢病管理、出診服務、家庭病床、護理、康復、藥品管理、行政管理、財務管理等方面。每項目中分若干具體內(nèi)容，設立不同得分值，各部門按照標準考核，評出分數(shù)，各部門得分數(shù)相加出總分，根據(jù)總分排出名次。根據(jù)獎項不同，給予500—3000元獎勵不等。

對于那些總在后面“打狼”的提不起來的站（不是硬件資源差，而是主觀能動性差），沒獎項那是自然，除此之外，我們也要點名說說（大會、小會批評，當眾和私下均有），若“死不悔改”，那中心主任可就該實施人員調(diào)動了，既缺少了每月“小康”的收入，又損失了發(fā)展的事業(yè)，每個人也都會掂量一下孰輕孰重的。充分體現(xiàn)中心領導關懷和增加職工凝聚力。每年組織職工外出旅游，費用按每人工齡長短部分承擔。當月退休的職工可享受一次旅游待遇。平時不常見面的職工們可以增進友誼，也是利用旅游的機會領導與群眾打成一片，再者也是緊張的醫(yī)療生活的放松。

人事管理與人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)的人事管理是以“人事行政為主體”，是對人的工作過程的管理。人力資源管理在此基礎上也關注人力資源的積極性與成長性。人事管理與人力資源管理的比較人事管理人力資源管理注重人管理對象管理內(nèi)容管理方案勞資關系成果成本員工以事業(yè)為中心的績效考核例行從屬、對立過程資源勞資雙方開發(fā)員工的潛能在競爭挑戰(zhàn)中不斷變動平等、和諧衛(wèi)生人力資源管理的基本功能1、獲?。盒l(wèi)生人力資源規(guī)劃、招聘與錄用2、整合：使衛(wèi)生人力之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認同的過程。3、獎酬：根據(jù)衛(wèi)生人力工作績效考核結果，公平地向衛(wèi)生人力提供合理的，與他們各自的貢獻相稱的工資、獎勵和福利衛(wèi)生人力資源管理的基本