企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的困難及建議

目前，隨著企業(yè)快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始通過兼并、重組來成立企業(yè)集團(tuán)，既增加了市場占用份額，也使企業(yè)集團(tuán)享受了規(guī)模效益。同時，企業(yè)集團(tuán)在成立后，由于分支機(jī)構(gòu)遍布各地、經(jīng)營種類十分復(fù)雜，此外，各單位內(nèi)部管理模式不盡相同，這就對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理，特別是對資金管理提出了較高的要求。資金集中管理是指一些經(jīng)營規(guī)模較大、分支機(jī)構(gòu)眾多的企業(yè)集團(tuán)，通過建立資金管理制度，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部業(yè)務(wù)部門、下屬分支機(jī)構(gòu)資金的統(tǒng)一監(jiān)控與管理。在這樣的大背景下，企業(yè)集團(tuán)可以統(tǒng)一調(diào)配各部門、各分支機(jī)構(gòu)掌管的資金，從而從整體上提升企業(yè)集團(tuán)資金整體使用效率。一、集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的重要意義(一)提高集團(tuán)整體資金的使用效率企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施了資金集中管理后，可以了解集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)資金余額情況，通過將閑置的資金進(jìn)行整合、統(tǒng)一使用，既提高了企業(yè)集團(tuán)資金整體使用效率，又降低了資金融資成本，也相應(yīng)降低企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理成本。同時，集中管理后可以通過對資金使用情況進(jìn)行分析，并結(jié)合企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)、資金需求，制定企業(yè)資金管理目標(biāo)，使企業(yè)集團(tuán)提前通過規(guī)劃來彌補(bǔ)資金的缺口，避免企業(yè)集團(tuán)因資金短缺而出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。(二)對集團(tuán)資金進(jìn)行有效的監(jiān)控目前，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過快速的發(fā)展后，雖然在經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營多樣性方面取得了巨大的改變，但在實(shí)際運(yùn)營過程中一些管理細(xì)節(jié)仍然存在一定的瑕疵，其中，最為重要的就是沒有資金進(jìn)行有效的監(jiān)控，使下屬各關(guān)聯(lián)公司、分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門獨(dú)立掌握部門資金，在制定相關(guān)決策時并沒有考慮集團(tuán)整體的資金風(fēng)險。例如，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在資金管理中仍沿用著分散形式的資金管理模式，由于企業(yè)集團(tuán)沒有形成集中統(tǒng)一的監(jiān)控模式，下屬分支機(jī)構(gòu)在融資、投資過程中各自為政，根本沒有從企業(yè)集團(tuán)整體資金成本、風(fēng)險角度考慮，造成資金管理混亂。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施了資金集中管控后，可以實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門資金的統(tǒng)一管理，通過信息化技術(shù)了解各業(yè)務(wù)部門、下屬分支機(jī)構(gòu)資金余額、使用情況，避免資金浪費(fèi)及強(qiáng)化資金成本管控，降低企業(yè)集團(tuán)整體的資金風(fēng)險。(三)避免集團(tuán)內(nèi)部資金出現(xiàn)斷裂集中資金管理模式下，集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門、下屬各分支機(jī)構(gòu)的資金全部由集團(tuán)總部所監(jiān)控與管理，各部門資金支出需要得到集團(tuán)總部審批后方可辦理，各部門閑置資金也需要由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)劑使用，這樣既可以提高集團(tuán)整體財務(wù)風(fēng)險防范的能力，也可有效提高資金使用效率。同時，在集中模式下，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對各部門、下屬分支機(jī)構(gòu)資金的有效管控與動態(tài)監(jiān)控，可以避免因下屬分支機(jī)構(gòu)自行融資后無法償還而面臨資金鏈斷裂風(fēng)險，可以通過調(diào)劑集團(tuán)整體資金使其資金風(fēng)險防范能力得到有效的提升。(四)促使集團(tuán)內(nèi)部各單位戰(zhàn)略目標(biāo)一致通常情況下，企業(yè)集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量較多，各個成員單位多為了完成考核目標(biāo)、自身經(jīng)濟(jì)利益，無法避免做出有損企業(yè)集團(tuán)整體利益的事情。此外，不同下屬分支機(jī)構(gòu)在地區(qū)政策、行業(yè)類型、成長階段等方面存在較大差異，其資金的使用模式及資金需求也存在一定的差異。為了使企業(yè)集團(tuán)各下屬單位與集團(tuán)保持一致的目標(biāo)，并對一些經(jīng)營不善、處于清算邊緣的企業(yè)，可以通過資金集中管理來對其經(jīng)營方向、投資規(guī)模進(jìn)行限制，使有限的資金用于集團(tuán)主業(yè)上來，從而使集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的主要形式分析(一)由財務(wù)公司負(fù)責(zé)資金集中管理按照目前的法律規(guī)定，一些較大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)可以向人民銀行申請設(shè)立財務(wù)公司，財務(wù)公司不是正規(guī)的銀行金融機(jī)構(gòu)，它主要是對外提供投資咨詢等業(yè)務(wù)，隸屬于企業(yè)集團(tuán)，是企業(yè)集團(tuán)的子公司。財務(wù)公司在對外提供咨詢服務(wù)時，還可以獲取較好的投資發(fā)展機(jī)會，使自身融資、投資渠道得到拓寬。同時，由于財務(wù)公司隸屬于企業(yè)集團(tuán)，它可以成為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)施機(jī)構(gòu)，代替企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中核算中心，幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對下屬分支機(jī)構(gòu)資金的有效管理。(二)使用備用金形式進(jìn)行管理撥付備用金的方式主要是指企業(yè)集團(tuán)事先對各下屬分支機(jī)構(gòu)發(fā)放一定額度的現(xiàn)金，用于下屬分支機(jī)構(gòu)日常經(jīng)營，并由下屬分支機(jī)構(gòu)報賬人員定期持報銷憑證到企業(yè)集團(tuán)總部予以報銷。在這種資金管理模式下，企業(yè)集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu)不設(shè)立獨(dú)立的資金管理部門，其資金支出均將按照企業(yè)集團(tuán)資金支出標(biāo)準(zhǔn)予以控制。此外，這種模式適用于分支機(jī)構(gòu)與總部同屬同一城市或者距離適當(dāng)?shù)那闆r。(三)成立集團(tuán)內(nèi)部銀行一些規(guī)模較大的國有或民營企業(yè)集團(tuán)，為了對集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金統(tǒng)一管理，在內(nèi)部成立內(nèi)部銀行，統(tǒng)一由內(nèi)部銀行開展融資活動，在吸收下屬分支機(jī)構(gòu)資金后，將資金在企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)劑使用。內(nèi)部銀行在吸收下屬分支機(jī)構(gòu)閑置資金后，使提高企業(yè)集團(tuán)資金的整體使用效率，并降低下屬分支機(jī)構(gòu)融資成本，成為企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心及資金監(jiān)管中心。三、企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理中存在的問題目前，多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)開始實(shí)施資金集中管理制度，對下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一投資，并已經(jīng)取得了一定的成效。但在實(shí)施應(yīng)用過程中，由于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)、管理層重視程度等方面的影響，資金集中管理仍存在一定的問題。(一)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方式比較落后個別的企業(yè)集團(tuán)在對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)劑、管控中，并沒有運(yùn)用大數(shù)據(jù)、ERP等信息化系統(tǒng)，而是還在依靠人工進(jìn)行手動歸集、調(diào)撥資金，程序繁雜，效率低下，不能全面掌握下屬公司的資金情況，無法快速歸集并調(diào)撥資金到有需求的目標(biāo)單位，從而影響集團(tuán)對資金使用的有效管理，達(dá)不到資金集中管理的最理想狀態(tài)。(二)沒有對特定對象進(jìn)行資金的有效監(jiān)控在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于集團(tuán)總部與下屬分支機(jī)構(gòu)在控股比例、控制力度方面的不同，對其進(jìn)行資金集中管理時也存在一定的差異。例如，總部對全資子公司就比非控制子公司監(jiān)控力度上要大得多。在這樣的資金管理理念背景下，由于監(jiān)管力度與理念上的差異，使一些非控制子公司并沒有完全按照集團(tuán)集中資金管理制度進(jìn)行管理，從而降低了企業(yè)集團(tuán)整體上的資金使用效率，并增加了資金風(fēng)險。(三)缺少必要的管理制度體系，監(jiān)督力度有待提升一些企業(yè)集團(tuán)由于沒有建立資金管理與控制制度，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金預(yù)算指標(biāo)存在不規(guī)范、不科學(xué)問題，無法對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用流程進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)控與規(guī)范。例如，企業(yè)集團(tuán)在對融資進(jìn)行審批時，由于制度本身不完善，沒有建立相應(yīng)的風(fēng)險防范與監(jiān)控機(jī)制，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)面臨資金風(fēng)險時，無法及時采取有效的防范措施。目前我國很多企業(yè)由內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)內(nèi)控工作，但這類機(jī)構(gòu)往往依附于財務(wù)部門，缺少審計的權(quán)威性和獨(dú)立性，其業(yè)務(wù)也只能停留在財務(wù)賬目的查驗(yàn)上，形同虛設(shè)，無法給企業(yè)提供有效的資金管理建議。(四)沒有設(shè)定明確的資金集中信息化管理目標(biāo)雖然大數(shù)據(jù)、云計算等信息化技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于人們生產(chǎn)生活及企業(yè)管理之中，但由于企業(yè)集團(tuán)對于資金集中信息化管理工作的漠視，在將資金集中管理與信息化結(jié)合過程中，只是簡單地使用了網(wǎng)銀支付或簡單的資金管理平臺。此外，沒有將信息化與集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制、預(yù)算管理、財務(wù)核算等全流程進(jìn)行結(jié)合，無法進(jìn)行全流程網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)鏈條操作，業(yè)務(wù)審批和會計核算也不能有效銜接。若資金集中管理中信息化建設(shè)缺乏，就無法及時準(zhǔn)確地對下屬公司的資金情況進(jìn)行了解、控制，降低了資金的管理和使用效率。(五)企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算編制不科學(xué)資金的預(yù)算管理是對未來一定期間企業(yè)集團(tuán)資金收支情況進(jìn)行預(yù)測，以資金預(yù)算指標(biāo)的形式來對業(yè)務(wù)部門、下屬分支機(jī)構(gòu)資金進(jìn)行調(diào)劑使用、統(tǒng)一核算，并由此來合理確定資金的需求量。而在實(shí)際的資金預(yù)算管理過程中，個別的企業(yè)集團(tuán)管理者并不重視資金預(yù)算管理工作，沒有結(jié)合自身管理需求與特點(diǎn)建立資金預(yù)算管理制度體系。同時，在編制資金預(yù)算時存在隨意性，沒有對市場行業(yè)、國家政策、內(nèi)部管理實(shí)際情況進(jìn)行廣泛的調(diào)查，使編制的預(yù)算指標(biāo)缺少可操作性。四、企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化資金集中管理的具體措施(一)完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理制度體系企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身分支機(jī)構(gòu)分布、資金流動等實(shí)際情況，選擇適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的資金集中管理模式，以此來對企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)控與管理。例如，一些規(guī)模中等的企業(yè)集團(tuán)可充分利用銀行金融機(jī)構(gòu)提供的服務(wù)，將下屬各分支機(jī)構(gòu)開設(shè)的銀行賬號納入“資金池”進(jìn)行統(tǒng)一管理，并由企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理、監(jiān)控。同時，將“資金池”功能與ERP信息化平臺相鏈接，提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率。(二)強(qiáng)調(diào)對下屬企業(yè)資金管理活動的監(jiān)控首先，在對控股子公司資金統(tǒng)一管理方面，企業(yè)集團(tuán)可通過使用上述財務(wù)公司、撥付備用金、“資金池”等統(tǒng)一監(jiān)管模式，強(qiáng)化對下屬機(jī)構(gòu)的資金監(jiān)控。其次，在對非控股子公司、境外參股、合資公司資金管理過程中，企業(yè)集團(tuán)可通過行業(yè)主管部門、政府機(jī)關(guān)與國外境外下屬單位進(jìn)行溝通，并可以向金融主管部門申請跨境資金集中管理相關(guān)資質(zhì)，使國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)可以通過“資金池”有效地對境外分支機(jī)構(gòu)、子公司進(jìn)行資金監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體上的資金集中管理。(三)建立、健全企業(yè)集團(tuán)資金內(nèi)部控制制度企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身資金集中管理需求，在內(nèi)部建立起統(tǒng)一的資金內(nèi)部控制制度體系，以此來規(guī)范下屬單位資金使用流程，降低資金風(fēng)險。首先，在資金管理制度中應(yīng)明確各業(yè)務(wù)部門、各下屬單位在資金集中管理中的具體職責(zé)、義務(wù)，通過明確流程來促使資金集中管理制度的有效執(zhí)行。其次，建立嚴(yán)格的資金預(yù)算審批機(jī)制，在業(yè)務(wù)部門、下屬單位調(diào)整資金預(yù)算、提出資金預(yù)算申請時或者進(jìn)行重大購置、投資等經(jīng)濟(jì)決策時，必須得到相應(yīng)權(quán)限的管理人員進(jìn)行批準(zhǔn)，并且獲得股東大會、董事會集體決策。再次，強(qiáng)化內(nèi)部審計與績效考核，制度中應(yīng)明確成立的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)相應(yīng)職能與工作流程，通過定期對業(yè)務(wù)部門、下屬單位資金使用情況、財務(wù)核算情況、預(yù)算管理與內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行審計與監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在的資金浪費(fèi)、預(yù)算執(zhí)行不到位、串通舞弊等潛在資金風(fēng)險點(diǎn)，并通過相應(yīng)的獎懲來調(diào)動起業(yè)務(wù)部門、下屬單位認(rèn)真執(zhí)行資金管理制度的積極性。(四)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中信息化管理目標(biāo)在大數(shù)據(jù)、云計算等信息化時代背景下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)抓住此次信息化改革的契機(jī)，結(jié)合自身資金集中管理特點(diǎn)與實(shí)際情況，將資金預(yù)算編制與申請、資金報銷、財務(wù)核算、內(nèi)部控制等內(nèi)容融入ERP信息化平臺之中，通過互聯(lián)網(wǎng)及平臺實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門、下屬單位資金有效監(jiān)控。同時，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該通過信息化平臺來實(shí)現(xiàn)對資金相關(guān)數(shù)據(jù)的分析與考核，掌握資金流動情況，及時發(fā)現(xiàn)資金風(fēng)險，運(yùn)用信息化手段對資金集中管理是必然的，可以增強(qiáng)相關(guān)管理制度的保證力，提高預(yù)算計劃的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性，在風(fēng)險管理方面，也提高了一定的防范能力，降低資金風(fēng)險，提高資金的流動性，從而推動資金集中管理穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。(五)提高企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算編制管理水平企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極地對業(yè)務(wù)部門、下屬單位經(jīng)營收支、投資與融資活動資金需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，通過編制項(xiàng)目預(yù)算、資金收支預(yù)算的手段來控制資金支出規(guī)模，并由總部財務(wù)人員對資金支出進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，并積極地對預(yù)算支出差異進(jìn)行分析，查找差異形成的真正原因。(六)強(qiáng)化財務(wù)與資金風(fēng)險防范企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立起科學(xué)、規(guī)范的資金風(fēng)險防范體系。首先，對資金集中管理中存在的各項(xiàng)風(fēng)險進(jìn)行分析與評估，針對中高風(fēng)險制定詳細(xì)的風(fēng)險防控措施，并且要確保制定的風(fēng)險防控措施得到嚴(yán)格執(zhí)行，防