如何有效的激勵(lì)

如何有效鼓勵(lì)員工國(guó)際醫(yī)藥商學(xué)院“他可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，他可以雇一個(gè)人到固定的任務(wù)崗位，他可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但他買(mǎi)不到熱情，他買(mǎi)不到發(fā)明性，他買(mǎi)不到全身心的投入，他不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。〞Darklettersagainstalightbackground.員工鼓勵(lì)歸納起來(lái)不外乎兩種方法：合理的薪酬制度和科學(xué)、系統(tǒng)的管理體系。但人的需求是多層次的，物質(zhì)需求只是最低層次的需求，因此薪酬的鼓勵(lì)作用有限；而管理一但制度化就變得生硬，用死的東西去管活的人不一定有效。讓我們認(rèn)識(shí)鼓勵(lì)！鼓勵(lì)的內(nèi)涵12鼓勵(lì)的環(huán)境員工鼓勵(lì)簡(jiǎn)單地說(shuō)，鼓勵(lì)就是把員工的“潛能〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?dòng)能〞的過(guò)程。換言之：就是調(diào)動(dòng)人的積極性。鼓勵(lì)〔Motivation〕：是經(jīng)過(guò)一定的手段使員工的需求和愿望得到滿(mǎn)足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其自動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揚(yáng)出來(lái)，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織到達(dá)既定的目的。概念PresentationSkillsDesignSkillVisualThinking二、鼓勵(lì)的心思內(nèi)涵三、鼓勵(lì)的實(shí)際內(nèi)涵從不同層面了解鼓勵(lì)的內(nèi)涵，包括以下三個(gè)方面：一、鼓勵(lì)的實(shí)際內(nèi)涵有些員工以為：鼓勵(lì)，不就是獎(jiǎng)勵(lì)嗎？激勵(lì)VS獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工或下屬的任務(wù)給予一定的表?yè)P(yáng)，或給予一定的金錢(qián)、獎(jiǎng)品、禮物等等，是對(duì)結(jié)果加以表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)的行為。比如，發(fā)放獎(jiǎng)金，送個(gè)紅包，買(mǎi)件禮品。鼓勵(lì)是從員工的內(nèi)在動(dòng)力出發(fā)，使員工在開(kāi)場(chǎng)任務(wù)時(shí)就充溢熱情，發(fā)揚(yáng)他們潛在的能量，是一種更深化的鼓勵(lì)員工任務(wù)的方式。因此，鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)是不同的。獎(jiǎng)勵(lì)偏重于事后，而鼓勵(lì)貫穿于事情的全過(guò)程；獎(jiǎng)勵(lì)是鼓勵(lì)的一個(gè)方面，但不是全部。員工的困惑：這困難、那困難--要錢(qián)；員工要求加薪--要錢(qián)；員工要求提升--加薪，還是要錢(qián)；員工辭職時(shí)--加薪就能處理問(wèn)題；員工業(yè)績(jī)提高--獎(jiǎng)金，提成，還是錢(qián)……歸根結(jié)底，鼓勵(lì)不就是給錢(qián)嗎？案例一：一位天才銷(xiāo)售員由于出色的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，在年終時(shí)根據(jù)公司的提成比例，領(lǐng)到了200萬(wàn)元的巨額獎(jiǎng)金。按照常理看，他應(yīng)該欣喜假設(shè)狂，大擺慶功宴。然而他一直沒(méi)笑起來(lái)，而是在一周內(nèi)分開(kāi)了公司。人們開(kāi)場(chǎng)猜測(cè)他離任的緣由：有人說(shuō)他的錢(qián)夠花一陣子了，根本不需求再任務(wù)下去；也有人說(shuō)他一定是要另立門(mén)戶(hù)本人開(kāi)公司；還有人說(shuō)他一定是在獲獎(jiǎng)之后被另一家公司高薪聘走……事后人們才知道他分開(kāi)的真正緣由，他說(shuō)：在我獲獎(jiǎng)后，沒(méi)有一個(gè)人前來(lái)祝賀我，這真是一個(gè)糟糕的環(huán)境……巨額的獎(jiǎng)金沒(méi)有留住這位天才的銷(xiāo)售員，真正的罪魁禍?zhǔn)资遣徽{(diào)和的人際環(huán)境。金錢(qián)不是萬(wàn)能的鼓勵(lì)要素，它可以在提升和堅(jiān)持員工士氣中起到一定的作用，但絕不是主要的鼓勵(lì)作用。WheredoIgetImagesfrom?鼓勵(lì)與績(jī)效正向關(guān)聯(lián)績(jī)效高績(jī)效低員工受鼓勵(lì)的程度越高，他們的績(jī)效就越好鼓勵(lì)實(shí)際需求層次實(shí)際雙要素里實(shí)際強(qiáng)化實(shí)際X-Y實(shí)際“馬斯洛需求層次〞實(shí)際模型針對(duì)不同層次的需求進(jìn)展鼓勵(lì)生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求需求的次序：低層次需求高層次需求小王是某大學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的本科生，今年畢業(yè)后只身來(lái)到一個(gè)陌生的大都市謀求開(kāi)展時(shí)機(jī)。大大小小的招聘會(huì)參與了不少，網(wǎng)上也發(fā)了很多簡(jiǎn)歷，但都如石沉大海，杳無(wú)音訊。眼看兩個(gè)月過(guò)去了，小王身上的積存曾經(jīng)所剩無(wú)幾，心中非常焦急。終于，一家小公司看中了他，但公司位置比較偏遠(yuǎn)，待遇也不是很高，小王二話(huà)沒(méi)說(shuō)，答應(yīng)明天去上班。案例分析：在這個(gè)案例中小王面臨生存問(wèn)題的壓力，找到一份任務(wù)養(yǎng)活本人，曾經(jīng)成為了他當(dāng)前的第一需求。至于任務(wù)能否溫馨能否有開(kāi)展出路，曾經(jīng)顧不上思索這么多了案例一：〔三〕如何了解員工的需求問(wèn)題清單法埋怨分析法問(wèn)卷法問(wèn)題清單法是協(xié)助指點(diǎn)者了解員工需求和動(dòng)機(jī)的根本方法，指點(diǎn)者應(yīng)該在任務(wù)中首先羅列下屬能夠有的問(wèn)題清單，然后逐項(xiàng)分析和排除，直至發(fā)現(xiàn)下屬的需求順序和層次。問(wèn)題清單實(shí)例：他的教育程度和知識(shí)程度如何？他的智力和在任務(wù)中及任務(wù)以外的興趣如何？他能否經(jīng)常試圖表現(xiàn)本人在知識(shí)和了解方面的優(yōu)勢(shì)？他的社會(huì)位置如何？員工的埋怨是很重要的音訊來(lái)源，它可以暗示、甚至明示員工任務(wù)缺乏動(dòng)力的緣由，用于確定員工的需求及其程度。指點(diǎn)者必需在本人和員工之間發(fā)明互置信任和坦誠(chéng)的氣氛。這樣，員工才會(huì)將埋怨公開(kāi)地、明智地、建立性地、直接地表達(dá)出來(lái)。這樣，指點(diǎn)者才干用埋怨來(lái)處理及改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)動(dòng)力問(wèn)題。向員工發(fā)放精心設(shè)計(jì)的問(wèn)卷，經(jīng)過(guò)問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)和分析，了解員工的需求。鼓勵(lì)的雙要素實(shí)際問(wèn)題思索員工對(duì)薪酬不稱(chēng)心，加薪就能鼓勵(lì)他嗎？員工對(duì)任務(wù)條件有怨言，改善任務(wù)條件就能提高他的熱情嗎？與同事關(guān)系不好，處好關(guān)系就能提高積極性嗎？事情并不是這么簡(jiǎn)單。并不是一切的要素都可以提高員工的鼓勵(lì)程度。什么是雙要素實(shí)際鼓勵(lì)要素+維持要素鼓勵(lì)要素：使員工感到稱(chēng)心的都是屬于任務(wù)本身或任務(wù)內(nèi)容方面的，這些要素稱(chēng)之為“鼓勵(lì)要素〞維持要素：有些要素只能消除員工的不稱(chēng)心感，而不能鼓勵(lì)員工，這些要素稱(chēng)之為“維持要素〞。Darklettersagainstalightbackground.Lightlettersagainstadarkbackgroundalsowork.Lotsofpeoplecan’treadthis–andeveniftheycould,itmakesyoureyeshurt.維持要素公司政策人際關(guān)系物質(zhì)任務(wù)條件工資福利鼓勵(lì)要素成就、賞識(shí)挑戰(zhàn)性的任務(wù)添加任務(wù)責(zé)任生長(zhǎng)、開(kāi)展的時(shí)機(jī)案例一：小張是一家投資公司的員工，任務(wù)仔細(xì)，業(yè)績(jī)突出。但最近不知道為什么，任務(wù)效率和積極性降低了，還時(shí)不時(shí)對(duì)同事發(fā)火。公司為了挽留他，老板自動(dòng)提出來(lái)給他加薪，一個(gè)月過(guò)去了，情況并沒(méi)有得到改觀。案例分析：老板專(zhuān)門(mén)找小張說(shuō)話(huà)后才得知，他在這個(gè)職位任務(wù)了三年，能輕松地處置一切相關(guān)的任務(wù)，所以覺(jué)得任務(wù)沒(méi)什么意思了。后來(lái)老板提升他做了部門(mén)經(jīng)理，雖然小張的壓力變大了，但是反而在任務(wù)中更加生龍活虎起來(lái)。從這個(gè)案例中可以看出，薪資曾經(jīng)不能鼓勵(lì)小張，他需求的是一些挑戰(zhàn)和開(kāi)展時(shí)機(jī)，才干添加他的任務(wù)動(dòng)力?！熬S持要素〞不夠，“鼓勵(lì)要素〞才是問(wèn)題的根本。當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)反復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或者消逝；原那么：1.要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需求采取不同的強(qiáng)化措施；2.小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目的，及時(shí)給予強(qiáng)化；3.及時(shí)反響。鼓勵(lì)的強(qiáng)化實(shí)際X-Y實(shí)際美國(guó)哈佛大學(xué)專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵(lì)的環(huán)境中〔按時(shí)付酬〕，員工的潛力只發(fā)揚(yáng)出20％－30％，但在良好的鼓勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻發(fā)揚(yáng)其潛力的80％－90％。1.鼓勵(lì)有助于吸引人才2.鼓勵(lì)有助于激發(fā)積極性3.鼓勵(lì)有助于提高任務(wù)績(jī)效鼓勵(lì)的作用員工鼓勵(lì)文化鼓勵(lì)籠統(tǒng)鼓勵(lì)工資〔獎(jiǎng)金〕福利獎(jiǎng)勵(lì)典范鼓勵(lì)感情鼓勵(lì)表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)目的鼓勵(lì)榮譽(yù)鼓勵(lì)興趣鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì)精神鼓勵(lì)參與鼓勵(lì)內(nèi)在鼓勵(lì)提升鼓勵(lì)鼓勵(lì)方式實(shí)施鼓勵(lì)需求營(yíng)造鼓勵(lì)的環(huán)境三個(gè)層面：企業(yè)、經(jīng)理、員工三個(gè)層面各自需求做出哪些努力？企業(yè)層面存在哪些不利于鼓勵(lì)的要素？經(jīng)理的管理方式如何影響到鼓勵(lì)？員工身上有哪些不利于鼓勵(lì)的要素？以如何采取應(yīng)對(duì)措施？企業(yè)層面存在的四種不利于鼓勵(lì)的要素文化要素投入要素機(jī)制要素培訓(xùn)要素經(jīng)理的七種不當(dāng)管理方式不與員工分享信息不尊重員工對(duì)公司消極態(tài)度控制員工溝通方式不恰當(dāng)缺乏對(duì)員工的支持對(duì)鼓勵(lì)不夠注重引起員工消極態(tài)度的五個(gè)要素；二、對(duì)管理者持抗拒態(tài)度一、缺乏平安感三、不擔(dān)任任四、害怕引起不好的后果五、以為獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有價(jià)值消極態(tài)度的五個(gè)要素如何來(lái)鼓勵(lì)？34鼓勵(lì)的原那么鼓勵(lì)的技巧——明確而堅(jiān)決的目的是鼓勵(lì)員工的助推劑一、擅長(zhǎng)向員工描畫(huà)籠統(tǒng)而生動(dòng)的愉快愿景二、設(shè)立讓下屬全力追求的目的三、最好讓愉快的愿景變得可望而不可及目的設(shè)定的要求詳細(xì)明晰明確可量化員工行動(dòng)有根據(jù)思想轉(zhuǎn)向明確鼓勵(lì)斗志、潛能提升士氣目的設(shè)定的意義如：“三步走〞“C轉(zhuǎn)A〞75%小案例：耶魯大學(xué)曾在1953年對(duì)當(dāng)年的畢業(yè)生進(jìn)展了一次有關(guān)人生目的的調(diào)查。沒(méi)有目的的學(xué)生占97%，有目的的學(xué)生僅為3%……20年后，跟蹤調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，3%有明確目的的學(xué)生在經(jīng)濟(jì)收入上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他97%的學(xué)生。明確而堅(jiān)決的目的可以產(chǎn)生強(qiáng)大的前進(jìn)動(dòng)力。——典范的示范作用是鼓勵(lì)員工的無(wú)聲言語(yǔ)一、為員工設(shè)立一個(gè)效仿的規(guī)范二、在關(guān)鍵時(shí)辰一定要做出好的典范三、用本人的行動(dòng)去點(diǎn)燃員工心中的熱情員工自尊心驅(qū)使向典范看齊干部：先想一步，先干一步基層管理者：“三員〞——指揮員、戰(zhàn)斗員、教練員管理者：1.身教重于言教：把“照我說(shuō)的做〞改為“照我做的做〞2.時(shí)辰嚴(yán)厲要求本人---用員工影響員工---用指點(diǎn)影響員工孔子曰：己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人

小案例：東芝董事長(zhǎng)“親征〞談業(yè)務(wù)東芝公司是世界上有名的大公司。一筆小業(yè)務(wù)引起客戶(hù)誤解，導(dǎo)致未能談成。為了讓員工養(yǎng)成小事不放棄的精神，雖然是一筆幾十萬(wàn)日元的小單子，東芝董事長(zhǎng)士光敏夫依然“御駕親征〞，登門(mén)向用戶(hù)負(fù)疚，并繼續(xù)維護(hù)客戶(hù)關(guān)系。士光敏夫不僅談成了業(yè)務(wù)，也為員工做出了表率。指點(diǎn)者是公司靈魂人物，下屬學(xué)習(xí)效仿的典范，要防止呵斥負(fù)面影響。

32員工鼓勵(lì)——細(xì)致入微的關(guān)懷才干讓員工在打動(dòng)中為他打拼一、在點(diǎn)滴之中表達(dá)出對(duì)員工的關(guān)愛(ài)管理員工的有效途徑不是用規(guī)那么，而是用情感。一個(gè)指點(diǎn)者勝利與否，不在于有沒(méi)有人為他打拼，而在于有沒(méi)有人心甘情愿地為他打拼二、為感到沮喪的員工注入自信心三、讓優(yōu)秀的員工為“情〞“鎖〞困小案例：對(duì)員工付出愛(ài)和真情著名企業(yè)家松下幸之助就是一個(gè)注重感情投資的人，他曾說(shuō)過(guò)：“最失敗的指點(diǎn)，就是那種員工一看到他，就像魚(yú)一樣沒(méi)命地逃開(kāi)的指點(diǎn)。〞他每次看到辛勤任務(wù)的員工，都要親身上前為其沏一杯茶，并充溢贊賞地說(shuō)：“太贊賞了，他辛勞了，請(qǐng)喝杯茶吧〞！正是這些小事上的真情流露使他獲得員工的擁護(hù)，并心甘情愿地為他效能。挪威人沙丁魚(yú)鯰魚(yú)鯰魚(yú)效應(yīng)：挪威人喜食沙丁魚(yú)，但捕撈的沙丁魚(yú)存活率不高。于是在沙丁魚(yú)水池中放入兇猛的鯰魚(yú)，沙丁魚(yú)因發(fā)現(xiàn)異己分子，緊張?zhí)痈Z從而水池動(dòng)搖氧氣充分，大大減少沙丁魚(yú)死亡率。管理者善用“鯰魚(yú)效應(yīng)〞，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，員