第四章工程項目組織管理

第四章工程項目組織管理第一節(jié)概述一、工程項目組織的含義工程項目組織是指為完成工程任務(wù)而建立起來的，從事項目工作的組織系統(tǒng)。它包括兩個層面，一是項目業(yè)主、承包商等管理主體之間的相互關(guān)系，即通常意義上的項目管理模式；二是某一管理主體內(nèi)部針對具體工程項目所建立的組織關(guān)系。二、工程項目組織的特點具有臨時組合性特點，是一次性、暫時性的。項目目標和任務(wù)是決定項目組織結(jié)構(gòu)和運行的最重要因素。項目的組織管理既要研究項目各參與單位之間的相互關(guān)系，又要研究某一單位內(nèi)部的項目組織形式。項目各參與單位之間的組織關(guān)系主要是合同關(guān)系。項目組織較企業(yè)組織更具有彈性和可變性。項目組織管理較一般企業(yè)組織管理困難和復雜。三.工程項目組織的建立步驟1.確定工程項目管理模式：根據(jù)合同法、招標投標法等相關(guān)法律法規(guī)，以及建設(shè)項目法人責任制和建設(shè)監(jiān)理制度等，基本上已決定了項目建設(shè)各參與單位之間的相互關(guān)系。2.項目建設(shè)各參與單位根據(jù)項目特點和合同關(guān)系建立本單位的項目組織：確定項目管理目標。確定項目管理工作內(nèi)容。確定項目組織結(jié)構(gòu)形式。確定項目組織結(jié)構(gòu)管理層次和跨度。確定工作崗位和職責，配置工作人員。確定工作流程和信息流程。制定考核標準，規(guī)范化開展工作。第二節(jié)項目管理主體間的相互關(guān)系一、計劃經(jīng)濟體制下的項目管理組織模式1．工程建設(shè)指揮部負責制在我國計劃經(jīng)濟體制下，政府派出性質(zhì)的工程建設(shè)指揮部對項目建設(shè)進行管理和監(jiān)督的一種模式。（1）工程建設(shè)指揮部主要職責認真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)投資與建設(shè)的方針、政策、法規(guī)、規(guī)范和標準，按照國家計劃和批準的設(shè)計文件組織工程建設(shè)，統(tǒng)一領(lǐng)導，確保建設(shè)項目在國家核定的投資范圍內(nèi)，保質(zhì)、保量、按期建成投產(chǎn)，發(fā)揮效益。（2）工程建設(shè)指揮部的弊端不是一個獨立的經(jīng)濟實體，缺乏明確的經(jīng)濟責任制；是一個臨時組建的機構(gòu)，并非是一個專業(yè)化、社會化的管理機構(gòu)；基本上采用行政管理的手段，過于強調(diào)管理的指揮職能，忽視了客觀經(jīng)濟規(guī)律的作用和合同手段。2．建設(shè)單位自營自管制在建設(shè)單位內(nèi)部設(shè)立固定或臨時基本建設(shè)管理機構(gòu)，是目前建設(shè)單位進行工程建設(shè)活動普遍采用的一種組織管理模式?；ü芾頇C構(gòu)一般以企業(yè)的名義進行聯(lián)系，不獨立對外，實際上行使著建設(shè)單位的職能，職責和任務(wù)與指揮部大體相同。主要優(yōu)點：建設(shè)與生產(chǎn)緊密結(jié)合，充分利用企業(yè)的資源和有利條件，加快建設(shè)速度。不足之處：企業(yè)集生產(chǎn)、建設(shè)兩種職能于一身，往往無法正確核算生產(chǎn)與建設(shè)的效益；基建管理人員專業(yè)化程度低，不利于建設(shè)經(jīng)驗的積累。二、工程建設(shè)管理體制的改革1．建設(shè)項目法人責任制國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須組建項目法人。項目法人可按《公司法》的規(guī)定設(shè)立有限責任公司和股份有限公司。項目法人機構(gòu)的設(shè)置：項目建議書被批準后→項目法人籌備組，在項目可行性研究報告被批準后→正式設(shè)立項目法人，及時辦理公司設(shè)立登記。（1）項目法人的職責前期工作階段；設(shè)計階段；施工招標階段；施工階段；生產(chǎn)運營階段。（2）項目法人責任制的優(yōu)越性有利于實現(xiàn)項目決策的科學化和民主化；有利于拓寬建設(shè)項目的籌資渠道；有利于分散投資風險；有利于避免建設(shè)與運營的相互脫節(jié)；有利于促進招標承包和建設(shè)監(jiān)理等現(xiàn)代管理制度的健康發(fā)展。2．建設(shè)工程監(jiān)理制度1997年11月建設(shè)工程監(jiān)理制度納入《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定范疇，2000年12月建設(shè)部發(fā)布《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》。建設(shè)監(jiān)理單位的任務(wù)：1）前期工作階段。2）設(shè)計階段。3）施工招標階段。4）施工階段。5）竣工驗收階段。3．工程建設(shè)招投標制度推行工程建設(shè)招投標制度，是促使建筑市場各主體之間進行公平交易、平等競爭，以確保工程建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)工期，實現(xiàn)投資計劃的需要。4．工程建設(shè)合同管理制度為了使勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備供應(yīng)單位依法履行各自的責任和義務(wù)，在工程建設(shè)中必須實行合同管理制度。1999年3月15日全國人大通過《中華人民共和國合同法》，我國工程建設(shè)進入一個法制化和科學化的新時期。三、現(xiàn)階段工程項目管理基本模式以項目為中心，以合同為依據(jù)，以項目法人為發(fā)包主體，以承包商為投標承包主體，以監(jiān)理單位為咨詢管理主體，相互協(xié)作、相互制約的三元主體結(jié)構(gòu)，如圖所示。1.項目法人與政府部門的關(guān)系。2.項目法人與金融機構(gòu)的關(guān)系。3.項目法人與投資方的關(guān)系。4.項目法人與承包方的關(guān)系。5.項目法人與監(jiān)理單位的關(guān)系。6.監(jiān)理單位與承包方的關(guān)系。項目相關(guān)方組織關(guān)系四、不同發(fā)承包方式引起相關(guān)方組織關(guān)系的變化1.工程項目總承包:業(yè)主將工程設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等一系列工作全部發(fā)包給一家公司，由其進行設(shè)計、施工和采購工作，最后得到一個已達到使用條件的工程項目。2.設(shè)計施工分別總承包業(yè)主將工程設(shè)計、施工、設(shè)備采購等工作分別發(fā)包，分別簽訂承包合同，由監(jiān)理單位分別與承包單位進行監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)工作。業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)進行全過程監(jiān)理，也可以按設(shè)計階段和施工階段分別委托監(jiān)理企業(yè)。3.設(shè)計施工分別平行承包業(yè)主將項目設(shè)計和施工直接平行分包給若干設(shè)計、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)廠家，分別簽訂承包合同，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)，也可以按階段和專業(yè)分別委托多家監(jiān)理企業(yè)進行監(jiān)理。第三節(jié)工程管理主體內(nèi)的項目組織形式一、職能式項目組織形式1．職能式項目組織的含義企業(yè)主管根據(jù)項目需要從各職能部門抽調(diào)人員及其它相應(yīng)資源組成項目組織，項目組織沒有明確的項目主管經(jīng)理，項目工作的協(xié)調(diào)由處于職能部門頂層的部門主管來協(xié)調(diào)。項目組織的界限不十分明確，小組成員沒有脫離原來的職能部門，項目工作多屬于兼職性質(zhì)。一般職能式項目組織形式如圖所示。

職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖

2．職能式項目組織的優(yōu)點資源利用上具有較大的靈活性。有利于提高企業(yè)技術(shù)水平。有利于協(xié)調(diào)企業(yè)整體活動。3．職能式項目組織的缺點責任不明，協(xié)調(diào)困難。不能以項目和客戶為中心。技術(shù)復雜的項目，跨部門之間的溝通更為困難，職能式項目組織形式較難適用。二、線性項目組織形式1．線性項目組織的含義也稱為項目式組織形式，從企業(yè)組織中分離，并獨立成立若干項目組織，每個項目組織有明確的項目經(jīng)理，對上接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理的領(lǐng)導，對下負責項目的運作。項目式組織結(jié)構(gòu)如圖所示。2．項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點以項目為中心，目標明確。權(quán)利集中，命令一致，決策迅速。溝通更為簡潔。有利于全面型管理人才的成長。3．項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點機構(gòu)重復，資源閑置。不利于項目組織之間及其與外界的溝通。不利于企業(yè)領(lǐng)導整體協(xié)調(diào)。三、矩陣式項目組織形式1．矩陣式組織結(jié)構(gòu)的含義職能式組織和項目式組織是兩種極端的情況，矩陣式組織將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目式組織的水平結(jié)構(gòu)，構(gòu)成類似于數(shù)學矩陣的管理組織系統(tǒng)。（1）強矩陣組織類似于項目式組織，因此，也稱項目矩陣，項目成員來自不同的職能部門，根據(jù)項目的需要，全職或兼職地為項目工作。在強矩陣組織中，項目經(jīng)理直接向企業(yè)最高管理層或大項目經(jīng)理負責，并由最高管理層授權(quán)，在項目活動的內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力。而職能部門對各種資源作出合理地分配和有效地調(diào)度。職能部門經(jīng)理既要對他們的直線上司負責，也要對項目經(jīng)理負責。（2）弱矩陣形式也稱職能矩陣。與職能組織形式不同的是除項目經(jīng)理被授權(quán)負責項目的協(xié)調(diào)以外，職能經(jīng)理負責項目大部分工作，以及哪些人做哪些工作，何時完成工作。項目成員不是從職能部門直接調(diào)派過來，不是項目全職人員，而是在職能部門為項目提供服務(wù)。項目所需要的技術(shù)、資源及其他的服務(wù)，都由相應(yīng)職能部門提供。（3）平衡矩陣形式在強矩陣和弱矩陣兩個極端形式之間是平衡矩陣形式，這是一種經(jīng)典的矩陣形式，項目經(jīng)理負責設(shè)定需要完成的工作，負責制定項目計劃，分配任務(wù)，監(jiān)督工作進程。職能部門經(jīng)理負責人事安排和項目完成的方式，并執(zhí)行所屬項目部分的任務(wù)。2．矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有專門的項目經(jīng)理管理項目，克服了職能式組織責任不明，無人承擔項目全部責任和協(xié)調(diào)困難的被動局面。各項目可以共享各個職能部門的技術(shù)儲備，擺脫項目式組織形式資源閑置的困境。當項目不再需要時，項目人員有其職能歸宿。對環(huán)境變化和項目需要能夠迅速地作出反應(yīng)。平衡了職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)力，企業(yè)領(lǐng)導可從總體上對資源進行統(tǒng)籌安排，以保證系統(tǒng)總目標的實現(xiàn)。3．矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點權(quán)力的均衡容易加劇項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的緊張局面，甚至在管理人員之間造成對立?？珥椖糠窒碣Y源會導致沖突和對稀缺資源的競爭。項目經(jīng)理在執(zhí)行過程中要將項目和職能部門的責任及權(quán)利分清楚，卻不是件容易的事。由于責任不明、權(quán)利不清，項目的成功將受到懷疑。矩陣式組織與命令統(tǒng)一的管理原則相違背，項目成員至少受到兩個上級領(lǐng)導，當他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。項目經(jīng)理需要花費相當多的時間用在與各職能部門之間的協(xié)調(diào)上，會影響決策的速度和效率，在平衡矩陣中尤其如此。四、項目組織結(jié)構(gòu)的選擇一般在充分考慮各種組織結(jié)構(gòu)的特點、企業(yè)特點、項目的特點和項目所處的環(huán)境等因素的條件下，才能作出較為適當?shù)倪x擇。職能形式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。當一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模較大、技術(shù)復雜時，則應(yīng)選擇項目式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織形式融合了前兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，在充分利用企業(yè)資源，進行技術(shù)復雜、規(guī)模巨大的項目管理時呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。第四節(jié)項目經(jīng)理一、項目經(jīng)理的類型與設(shè)置項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，他的