管理學(xué)原理課件第9章

第9章9控制系統(tǒng)機(jī)械工業(yè)出版社華章分社《管理學(xué)》（中國(guó)版）?2009機(jī)械工業(yè)出版社華章分社學(xué)習(xí)目標(biāo)闡述典型的組織控制系統(tǒng)的屬性描述在組織中應(yīng)用的各種控制類型解釋不同的控制如何與組織的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)進(jìn)行匹配列出針對(duì)控制衡量標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡屬性，并解釋為什么這一方法很有用討論非正式或者私下渠道控制方法

控制控制:是一種過(guò)程，管理者通過(guò)它標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人和團(tuán)體的活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn):組織持續(xù)追求的一種績(jī)效要求子目標(biāo):可以幫助組織到達(dá)或者是超越主要目標(biāo)的目標(biāo)一個(gè)典型的控制系統(tǒng)建立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)采取糾偏行動(dòng)測(cè)評(píng)績(jī)效采取正強(qiáng)化措施績(jī)效與目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之間的差異根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)比較績(jī)效績(jī)效到達(dá)或者超過(guò)了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)災(zāi)難方案Source:USATodaySnapShots建立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)的組織是根據(jù)層級(jí)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)的在贏利性企業(yè)中，最高層的主要目標(biāo)通常是用盈利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)來(lái)表示的這些目標(biāo)通常都是被分成分解成能夠應(yīng)用于個(gè)人或者團(tuán)體的分目標(biāo)和主要目標(biāo)一樣，子目標(biāo)應(yīng)該是精確的、可測(cè)量的、有針對(duì)性、有挑戰(zhàn)性，卻能切實(shí)可行的，并且規(guī)定具體的時(shí)期遠(yuǎn)大而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

很多人都或多或少的有很多目標(biāo)，但是他們都有一個(gè)遠(yuǎn)大而有挑戰(zhàn)的目標(biāo)〔aBigHairygoal,BHG)嗎一個(gè)遠(yuǎn)大而有挑戰(zhàn)的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了個(gè)人所在職業(yè)，不斷地促使個(gè)人不辭辛勞地去取得這個(gè)目標(biāo)?成功的勇氣：三次不可能奧運(yùn)會(huì)的成功秘訣?，在這本書里，魯本·岡薩雷斯揭示了當(dāng)他決定參加奧運(yùn)會(huì)時(shí)，他怎么把持之以恒的管理理念運(yùn)用到體育持之以恒的例子：在他銷售復(fù)印機(jī)的生涯中，他自己給休斯頓的每一棟建筑的每一層的每一個(gè)辦公司都打過(guò)兩次，以到達(dá)他給自己設(shè)定的目標(biāo)Source:BusinessWeekOnline,October6,2006到達(dá)你自己的遠(yuǎn)大而有挑戰(zhàn)的目標(biāo)老實(shí)地問(wèn)自己：這只是一個(gè)愿望，或者是夢(mèng)想，還是一個(gè)遠(yuǎn)大而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？告訴自己：退卻并不是一種選擇堅(jiān)持并繼續(xù)奮斗努力將自己置身于成功人士的氣氛中岡薩雷斯曾說(shuō)，通向自己的BHG路徑可以簡(jiǎn)略概括為首先，你夢(mèng)想著它；其次奮斗掙扎；最后能取得成功保持集中Source:BusinessWeekOnline,October6,2006績(jī)效測(cè)評(píng)當(dāng)建立目標(biāo)，次級(jí)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)之后，組織就必須根據(jù)這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)評(píng)績(jī)效然而，這并不像說(shuō)起來(lái)那樣簡(jiǎn)單。信息系統(tǒng)必須收集必要的數(shù)據(jù)，然后將數(shù)據(jù)編制為可用的形式，傳送給組織內(nèi)恰當(dāng)?shù)娜藛T將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效水平按照日，周，月，季度或者年為時(shí)間單位編制成為報(bào)表進(jìn)行報(bào)告在過(guò)去的三十年間，計(jì)算機(jī)信息技術(shù)取得了巨大的進(jìn)步，管理者也似乎擁有了處理不完的信息比較績(jī)效與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)控制過(guò)程的下一步就是比照實(shí)際績(jī)效水平與制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否相符如果績(jī)效符合目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，說(shuō)明績(jī)效良好。不過(guò)，管理者必須確定報(bào)告的績(jī)效是通過(guò)與組織的價(jià)值觀相一致的方式取得如果報(bào)告所顯示的績(jī)效低于目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，那么管理者就需要找產(chǎn)生差異的原因采取糾偏行動(dòng)實(shí)際績(jī)效與最終目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)存在差距，會(huì)促使管理者采取糾偏行動(dòng)當(dāng)實(shí)際績(jī)效輕易超過(guò)目標(biāo)時(shí)，那么可采取的糾偏行動(dòng)就包括提升目標(biāo)值當(dāng)實(shí)際績(jī)效略低于目標(biāo)時(shí)，管理者通常會(huì)根據(jù)深入的調(diào)查結(jié)果，選擇改變戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)策略或人事安排等行動(dòng)在組織主要目標(biāo)未能到達(dá)時(shí)候，最優(yōu)選擇并不總是在組織中進(jìn)行劇烈的變革提供正向強(qiáng)化如果到達(dá)甚至超越了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)被到達(dá)甚至超越，管理者需要及時(shí)地向?qū)Υ俗鞒龇瞰I(xiàn)的員工提供正向強(qiáng)化正向強(qiáng)化包括口頭表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、提升工資、發(fā)放獎(jiǎng)金或者提供更為廣闊的職業(yè)前景等提供正向強(qiáng)化與采取糾偏行動(dòng)在公司的控制系統(tǒng)中發(fā)揮著同等重要的作用控制的途徑人員控制科層控制產(chǎn)出控制文化控制鼓勵(lì)控制市場(chǎng)控制人員控制人員控制:

人員控制包括通過(guò)人員間的檢查和直接監(jiān)督，確保員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)采取與組織目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)一致的行為人員控制有時(shí)會(huì)非常主觀，管理者通過(guò)觀察和解讀其下屬的行為對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)然而，人員控制有其嚴(yán)重的局限性。過(guò)度的監(jiān)管會(huì)產(chǎn)生反作用。員工有可能反感嚴(yán)密監(jiān)管，反而在有更多人身自由的情況下工作效率更高科層控制科層控制:通過(guò)成文規(guī)定和程序的正式系統(tǒng)進(jìn)行的控制德國(guó)偉大的社會(huì)學(xué)家馬克思?韋伯第一個(gè)描述了科層控制的本質(zhì)科層控制的實(shí)現(xiàn)以準(zhǔn)那么的建立為前提，這些準(zhǔn)那么詳細(xì)規(guī)定了什么是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)可以做的以及不可以做的幾乎所有的大型組織都會(huì)采用一些科層控制提問(wèn)德國(guó)偉大的社會(huì)學(xué)家馬克思?韋伯第一個(gè)描述了______控制的本質(zhì)文化人員科層產(chǎn)出產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制:.為各部門或個(gè)人設(shè)定的目標(biāo)，并通過(guò)績(jī)效與目標(biāo)的比照進(jìn)行監(jiān)控當(dāng)管理者可以通過(guò)可度量的產(chǎn)出或可視化的總績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分辨任務(wù)的完成時(shí)，產(chǎn)出控制就可以得到應(yīng)用產(chǎn)出控制的最大優(yōu)點(diǎn)在于與，人員控制和科層控制相比，它具有很大程度的分權(quán)并且使部門經(jīng)理獲得了更大的自治權(quán)文化控制文化控制:通過(guò)同化員工使他們?cè)谶_(dá)成對(duì)組織內(nèi)價(jià)值觀和愿景的認(rèn)同時(shí)采取一致行動(dòng)，從而控制員工行為自我控制:員工自覺(jué)使自己的行為與組織目標(biāo)保持一致盡管文化控制可以減少組織對(duì)其他控制的需要，降低監(jiān)控本錢，但它并非普遍有益鼓勵(lì)控制鼓勵(lì):為了鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞員工恰當(dāng)行為的策略很多對(duì)于員工的鼓勵(lì)都以年終獎(jiǎng)的形式進(jìn)行。這種鼓勵(lì)員工使其工作更有效率的理念減少了對(duì)其他控制機(jī)制的需求。基于鼓勵(lì)的控制與自我控制是相匹配的，員工對(duì)其行為進(jìn)行自我約束，使行為能夠與組織目標(biāo)一致，以期能夠獲得更多獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)。更多的金錢?Source:USATodaySnapShots鼓勵(lì)控制當(dāng)鼓勵(lì)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤時(shí)，這又增加了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成員間互相監(jiān)督的益處同行控制:指工作團(tuán)隊(duì)成員間互相監(jiān)督，以使工作表現(xiàn)到達(dá)或超越組織期望總之，鼓勵(lì)可以促進(jìn)產(chǎn)出控制，引導(dǎo)員工實(shí)施自我控制，增加同行控制，降低對(duì)其他控制機(jī)制的需求市場(chǎng)控制市場(chǎng)控制:通過(guò)在公司內(nèi)部建立資金等關(guān)鍵資源的內(nèi)部市場(chǎng)來(lái)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)體和和工作單位的行為市場(chǎng)控制時(shí)常應(yīng)用于具有多個(gè)產(chǎn)品部門的多樣化經(jīng)營(yíng)的公司內(nèi)部，在這些公司內(nèi)，總公司如同一個(gè)內(nèi)部的投資銀行，根據(jù)對(duì)各個(gè)互相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品部門未來(lái)業(yè)績(jī)的估量來(lái)在他們之間分配資金市場(chǎng)控制的主要問(wèn)題是培養(yǎng)各個(gè)部門之間的為資金和生產(chǎn)新產(chǎn)品而展開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，可能使建立部門間為共有利益展開(kāi)合作變得困難提問(wèn) 如果組織希望變得有效率，那么組織僅僅只依靠人員控制，你同意嗎？請(qǐng)給出理由保持控制與戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)相匹配低整合度的職能結(jié)構(gòu)高度整合的職能結(jié)構(gòu)多元化企業(yè)的控制:低整合度的多元化企業(yè)控制高度整合的多元化企業(yè)控制單一化開(kāi)展企業(yè)的控制:選擇控制的衡量標(biāo)準(zhǔn)：平衡記分卡平衡記分卡(TheBalancedScorecard):建議管理者采用一系列財(cái)務(wù)以及經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)跟蹤績(jī)效以及對(duì)組織進(jìn)行控制的控制途徑管理者除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)的衡量方法——也就是所說(shuō)的財(cái)務(wù)角度以外，還應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來(lái)衡量：顧客如何看待組織〔顧客角度〕組織所擅長(zhǎng)的〔經(jīng)營(yíng)角度〕組織持續(xù)學(xué)習(xí)以及