經(jīng)理人的門檻類素質(zhì)

經(jīng)理人的門檻類素質(zhì)

對現(xiàn)實的反思彼得拉姆斯塔德（peterramstad）曾說過這樣一句話：當(dāng)醫(yī)生給邪惡的處方一個邪惡的處方時，病人去世了，所以沒有必要再做這種事。如果律師不能在法庭上享有優(yōu)秀的辯護，則他們的關(guān)系會非常緊密，沒有必要再做這種事。但如果在挑選經(jīng)理人上犯了錯誤,你就必須每天早上對這個錯誤說:“早上好”。相信任何人都不會喜歡每天早上對著自己的錯誤說“早上好”。但目前的現(xiàn)實的情況是,在經(jīng)理人的聘任和晉升決策方面,適配性較差,企業(yè)難以找到合適的經(jīng)理人。總體上來說,他們的決策中最多只有1/3被證明是正確的,另有1/3勉強算得上是可以的,還有1/3則是徹頭徹尾的失敗。造成這種局面的原因至少有兩個:其一,錄用或提拔了不合格的人;其二,選擇了雖然出色卻不適合該崗位的人。經(jīng)理人承擔(dān)著企業(yè)的管理決策、組織整合、資源配置、運作執(zhí)行等核心職責(zé),其能力水平和個性特質(zhì)會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。古人曾慨嘆“千軍易得,一將難求”。無獨有偶,拿破侖也曾說過:“一頭獅子率領(lǐng)一群綿羊,可以打敗一頭綿羊率領(lǐng)的一群獅子”。面對關(guān)鍵人才,企業(yè)自然是求賢若渴。但是,問題好像沒有那么簡單。我們在人才市場中常常聽到不少企業(yè)喟嘆職業(yè)經(jīng)理的職位難以找到合適的人選;另一方面,很多想“跳槽”或準(zhǔn)備當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人的應(yīng)聘者卻感嘆懷才不遇。那么經(jīng)理人究竟應(yīng)該具備哪些基本素質(zhì)呢?企業(yè)應(yīng)該如何從眾多專業(yè)知識豐富、專業(yè)技能純熟的候選人中找到合適的人選?如何識別候選人的管理經(jīng)驗,淘汰不適合管理崗位的候選人?制定人才隊伍素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn),提高職業(yè)素質(zhì)國內(nèi)外管理學(xué)研究結(jié)果表明,管理人員的勝任素質(zhì)決定了他們在特定組織中的績效表現(xiàn)。這種勝任素質(zhì)在不同的組織環(huán)境中有不同的要求,但作為企業(yè)管理者,他們承擔(dān)著相似的職責(zé)。因此,對于經(jīng)理人而言存在著一些通用的基本素質(zhì)要求。如果這些素質(zhì)要求都不能達(dá)到的話,候選者的績效預(yù)期也就不容樂觀了,也就是說,這些素質(zhì)是經(jīng)理人的“門檻類素質(zhì)”。說到這里我們也就明白,素質(zhì)測評對于經(jīng)理人的選拔而言是一個篩選工具,其主要作用是“拒絕錯誤的人選”,在從眾多的候選人中圈定目標(biāo)人選時尤為適用。至于如何挑選優(yōu)秀的候選人,還需要借助其他評價工具,如評價中心技術(shù)等。結(jié)合我們在經(jīng)理人測評過程中的經(jīng)驗,經(jīng)理人通用素質(zhì)測評必須重視以下相關(guān)特質(zhì):1.注重管理者核心能力——對于管理者而言,不僅需要豐富的專業(yè)知識,更要懂得如何通過管理他人完成任務(wù)。其評估模型應(yīng)重點關(guān)注人際互動、合作導(dǎo)向、分析思維等管理人員通用素質(zhì)模型中的核心能力。這有助于快速甄別明顯不符合管理崗位基本素質(zhì)要求的候選人。2.通用心理特質(zhì)分析——經(jīng)理人選拔產(chǎn)品系列針對應(yīng)聘者的個性、傾向進行分析,幫助招聘者對候選人的支配性、獨立性、開放性等與管理崗位密切相關(guān)的心理特質(zhì)進行深入了解。對任何一位管理人員而言,在這些能力素質(zhì)方面都必須達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn),并以此淘汰明顯不適合管理崗位的候選人。不同人群的落實測評結(jié)果把不合格的候選人淘汰出局,接下來的問題就是尋找合適的經(jīng)理人。我們注意到,很多時候,企業(yè)付出了很大的代價去尋找,找到的經(jīng)理人也很優(yōu)秀,最后卻發(fā)現(xiàn)他并不適合該崗位,不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造效益,有時還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。因為優(yōu)秀的不一定就是合適的,關(guān)鍵要看目標(biāo)崗位對從業(yè)者勝任素質(zhì)的要求。為了便于理解這種評價和甄別,我們結(jié)合兩個經(jīng)理人的測評結(jié)果進行分析。這里所選用的是諾姆四達(dá)自主開發(fā)、針對中國人群樣本的經(jīng)理人測評產(chǎn)品。其評估模型為:下面是這兩個人的測評結(jié)果,我們姑且稱前面那位為甲,后面那位為乙。(甲)(乙)現(xiàn)在,需要思考這樣一個問題:根據(jù)上面的測試結(jié)果,如何判斷誰更適合人力資源部經(jīng)理一職?有人可能會說:“應(yīng)該選甲,因為甲除了‘傾聽他人’和‘情緒穩(wěn)定性’上得分比較低外,其他各項得分都比較高,很優(yōu)秀,當(dāng)然應(yīng)該選甲?！倍械娜藙t認(rèn)為乙更適合。因為乙善于傾聽,且能信任他人,容納他人。孰是孰非?我們來分析一下這兩個人的測評結(jié)果。不同的情緒和人格對比以上兩位被測者的測評結(jié)果可以發(fā)現(xiàn),他們在分析思維方面得分比較接近,差異不明顯。也就是說,他們都能對掌握的信息進行深入剖析,能比較準(zhǔn)確地分析和判斷事物內(nèi)部隱含的邏輯關(guān)系,預(yù)測問題可能的發(fā)展方向和結(jié)果,并能采用一定的策略解決面臨的難題。乙在人際溝通中會比較投入,對對方所要表達(dá)的內(nèi)容表現(xiàn)出強烈的興趣,能深刻體會和理解對方的情緒和情感,能站在對方的角度思考問題。在合作性上,他能從積極的角度理解他人的動機和言行;能信任他人,比較善于采納他人的建議;能接納人與人之間的差異性,與不同風(fēng)格的人交往、共事。在個性方面,乙對成功有一定的期望,但欲望并不十分強烈;情緒比較穩(wěn)定,一般不會因為周圍環(huán)境的改變而產(chǎn)生巨大波動;比較尊重事實,看問題也相對客觀。綜上,甲的大部分能力比較突出,但合作性偏低,不是很好的傾聽者,情緒穩(wěn)定性也較低。這些都不符合崗位的要求。而其個性突出,獨立性強,支配欲高,也是人事工作所忌諱的。因為人事工作是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的,要服從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,過強的獨立性和支配欲不利于工作。所以,甲不適合HR經(jīng)理一職,而更適合成為企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。HR經(jīng)理一職會使他有“英雄無用武之地”之感。相較而言,乙情緒穩(wěn)定,善于傾聽,人際合作性也較好,個性不那么突出,比較中庸。這些特征是人事工作中比較注重的素質(zhì),有利于與其他同事的互動和工作的開展。所以,乙更適合HR經(jīng)理一職。上面的分析過程可能涉及到HR經(jīng)理勝任素質(zhì)模型方面的內(nèi)容,這里篇幅所限,不能展開討論,我們將在以后擇期為大家介紹。不同的人際關(guān)系能使被測者獲得較多的信任和支持從上面的分析我們可以看出,被測者在各項素質(zhì)上并不是得分越高越好,關(guān)鍵要看目標(biāo)崗位對勝任素質(zhì)的具體要求。通過這樣一個測試分析的過程,我們可以評價、甄別候選人,為目標(biāo)崗位尋找合適的人選。同時,也能讓被測者更深入地了解自己的優(yōu)勢與劣勢,并且有助于他們明確今后發(fā)展的方向。而在人際互動方面,甲對人際關(guān)系比較敏感,有較強的洞察力,愿意主動溝通,但不太關(guān)注和重視對方的情緒和情感。在合作導(dǎo)向方面,他獨立意識較強,不能充分理解不同于自