企業(yè)內部深化內部三項制度改革方案

1鄭煤集團公司深化內部三項制度改革實施意見（征求意見稿）決策部署，進一步推進集團公司人事、勞動和分配制度（以完善法人治理結構要求，全面深化內部“三項制度”改革，消除行政化管理，優(yōu)化人力資源配置，引入競爭激勵機制，推動集團公司改革解困，促進集團公司及所屬企業(yè)持續(xù)健康業(yè)自主分配權，建立市場化工資分配和長效激勵約束機制，21.科學界定集團公司與出資企業(yè)功能定位，優(yōu)化集團公實現扁平化管理。精減各級各類職能部門，減少管理層級，控制管理幅度，實現職能部門“大部制”。2.集團公司按照總量控制、放權管理的原則，加強各級機構設置、編制定員宏觀管理。集團公司全資子公司、分公分公司報集團公司審批，控股子公司報集團公司備案，參股子公司由本公司董事會決定。集團公司根據生產經營工作需要，對不適應生產經營活動的機構和編制定員提出改變和撤司法人治理結構相結合、組織選拔與市場化選聘相結合、依法管理與充分放權相結合，根據集團公司不同層級，實行選（1）集團公司重點管理總部機關職能部門正職，全資3子公司、分公司黨政正職，控股子公司董事會、黨委會監(jiān)事，鄭州煤電公司所屬生產經營單位主要負責人。指（2）集團公司授權全資子公司、分公司管理本公司其集團公司控股子公司重點管理本公司經理層成員、內設機構中層及以下管理人員。指導監(jiān)督其所屬控股子公司（三（3）集團公司全資子公司、分公司、控股子公司所屬（4）根據管理權限，集團公司各級黨組織在領導人員選拔工作中要發(fā)揮領導和把關作用。各級組織人事部門重點理人員一律打破身份界限，取消內部行政級別，檔案保留原4（用）人員。實行管理崗位任期制，管理層崗位任期三年，合，暢通現有各級經營管理者與職業(yè)經理人身份轉換通道，把市場化選聘作為產生集團公司及各級控股子公司經理層成員人選的主要手段。初次任職的經理層成員一般應當通過市市場化選聘方式選聘。職業(yè)經理人實行試用期制度。市場化管理權限進行試用期考核，考核稱職者，正式任職，考核不市場化選聘的職業(yè)經理人任期一般不少于一年，最長任期不得超過本屆董事會任期。任期滿后，自動解聘，由新一屆董合理確定契約期限、任期目標、考核監(jiān)督及權利交流力度，集團公司全資子公司董事長，分公司總經理（礦5個任期必須交流。集團公司各級領導人員要嚴格執(zhí)行任職回避制度，和領導人員有親屬關系的不得在同一單位（部門）擔任雙方直接隸屬于同一領導人員的職務或者有直接上下級門）從事組織人事、紀檢監(jiān)察、審計、財務等工作。健全集分為年度考核評價和任期考核評價。針對不同類型、不同層核評價指標。綜合運用民主測評、經營業(yè)績考核、經濟責任理人員考核檔案，考核評價結果作為管理人員崗位去留、收度考核評價和任期考核評價在集團公司黨委領導下組織實施；他三級公司領導人員的考核評價由其隸屬的二級公司黨組織6將勞動用工權下放到用工單位，由用工單位根據自身實際情況，自主使用人員，拓寬企業(yè)靈活用工途徑。按照市場化管理模式，探索勞務派遣、項目承包和專業(yè)化隊伍建設等新的管理方式；按照“老人老辦法、新人新辦法”的用工機制，對現有員工按原有方式進行管理，對新進員工按照市場化方式進行管理，原則上對臨時性、季節(jié)性、服務性崗位實行勞務派遣；對技術含量低或效益低的崗位實行專業(yè)化隊伍或項業(yè)工效水平和企業(yè)實際生產任務量，確定單位崗位和用工總量，實行用工動態(tài)化管理；變身份用工為崗位用工，變因人設崗為以崗用人，變分配崗位為競聘崗位。實行崗位公開透任務（量）及薪酬。崗位合同期限根據本崗位的實際需要確定，合同期內工作任務實行年（月）度量化考核，對考核不合格的，嚴格按照合同約定進行處罰或解聘；2016年原管理崗位人員和地面單位人員的勞動合同全部變更。2017年生產礦井人員實施勞動合同全部變更；被聘用的勞動合同變74.改革前，對掛名掛靠、頂崗、長期曠工等無正當理由（1）工資總額管理。按照“效益決定分配”的原則，生產經營契約化管理的單位采用工資總額預算管理辦法,其工資總額與效益、成本等指標掛鉤考核，月度、年度工資向額預算管理和核批制相結合的辦法，隨本單位效益、成本等指標浮動；經費包干單位、機關處室等非生產經營性單位實行工資總額包干辦法；參股公司工資總額根據本單位經營業(yè)集團公司機關部門負責人及全資子公司、分公司、控股子公司負責人采用年薪制，管理人員采用崗位績效工資制或崗位研發(fā)人員采用項目工資制。對于非全日制和以完成一定工作8任務為期限的用工實行協(xié)議工資為主導的薪酬模式；對于可勞務承包為主導的市場化運作模式，對內可以模擬市場實行內部承包的模式。對長期停產放假單位留守的工人崗位人員在不超現行工資總額的前提下，對崗位進行拍賣，實行工資人，實行市場化薪酬分配機制，逐步形成與單位負責人選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質相適應的負責人薪酬管理辦法和業(yè)績考核評價辦法。建立科學合理的業(yè)績考核評價體系，創(chuàng)新管理和小改小革成果完成情況掛鉤分配，隨創(chuàng)效的增加而增加。實施業(yè)績考核，根據員工貢獻大小，實行同崗不同一級市場主體，負責向基層科隊二級市場主體進行指標分解按照“多勞多得”9原則，實行契約化管理的單位自主制定工資分配辦法，管理理為基礎，對全資子公司、分公司、控股子公司負責人薪酬任期考核和任期激勵掛鉤，任期激勵收入根據任期考核、審構調整，工資分配進一步向采掘一線及苦、臟