績(jī)效考核方法

第5章績(jī)效考核措施要點(diǎn)問(wèn)題：績(jī)效考核措施分類11種考核措施的內(nèi)涵、特點(diǎn)與合用性1*案例閱讀：《A企業(yè)的目的管理》（P1135-1）案例對(duì)我們的啟發(fā)：每一種考核措施都有優(yōu)缺陷、合用條件，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇和改善；選對(duì)了考核措施只是成功的必要條件之一，在實(shí)施過(guò)程中對(duì)其要領(lǐng)的把握，才是最主要的；某種措施選定后來(lái)，應(yīng)注意發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，克服其缺陷，要采用有效的措施預(yù)防和控制偏差；要針對(duì)組織的人員情況，作好各類人員尤其是管理人員的培訓(xùn)工作，確保各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理的每一環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，步調(diào)一致，操作到位。2績(jī)效考核措施分類構(gòu)造框架1.控制導(dǎo)向型績(jī)效考核措施：2.行為導(dǎo)向型績(jī)效考核措施3.特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核措施4.戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核措施關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評(píng)估法比較法、強(qiáng)制分布法、量表分布法混合原則尺度法、評(píng)語(yǔ)法平衡記分卡法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目的管理法31.控制導(dǎo)向型績(jī)效考核措施內(nèi)涵：控制導(dǎo)向型（也稱成果導(dǎo)向型），著眼于行為的成果，而不是行為的過(guò)程，考核的要點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)。它是一種將目的與成果進(jìn)行比較的事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無(wú)法進(jìn)行改善，所以無(wú)助于企業(yè)管理水平的提升。

常見措施：比較法、強(qiáng)制分布法、量表分布法4控制導(dǎo)向型措施的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍簡(jiǎn)單、易操作成本低便于員工之間對(duì)比與排隊(duì)只注重結(jié)果,過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo),易導(dǎo)致短期行為和不利于組織長(zhǎng)期發(fā)展的事件無(wú)法提供有助于提高員工績(jī)效的明確信息適宜考核可量化的、具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)適合企業(yè)操作工人、銷售人員等工作相對(duì)簡(jiǎn)單、業(yè)績(jī)?nèi)菀妆容^的人員適用于被考核的人數(shù)較少的場(chǎng)合52.行為導(dǎo)向型績(jī)效考核措施內(nèi)涵：行為導(dǎo)向績(jī)效考核措施要點(diǎn)在于甄別與評(píng)價(jià)員工在工作中的行為體現(xiàn)，即工作是怎樣完畢的。關(guān)注其行為方式是否與預(yù)定要求相一致。

常見措施：關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評(píng)估法

6-行為導(dǎo)向型績(jī)效考核措施的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍提供確切的事實(shí)證據(jù)有利于績(jī)效面談?dòng)欣谝龑?dǎo)并規(guī)范被考評(píng)者行為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大、操作成本較高評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤

容易因人際關(guān)系問(wèn)題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平適用于考核難以量化的、主觀性的行為適合于事務(wù)管理、行政管理等行為和態(tài)度直接影響績(jī)效結(jié)果的人員考核73.特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核措施內(nèi)涵：特質(zhì)導(dǎo)向型（又稱品質(zhì)導(dǎo)向型）績(jī)效考核措施關(guān)注的內(nèi)容主要是那些抽象的概念化的個(gè)人基本品質(zhì)，諸如決策能力、忠誠(chéng)度、主動(dòng)性、發(fā)明性、交流技巧、合作意愿等。常見措施：混合原則尺度法、評(píng)語(yǔ)法等基于“德、能、勤、績(jī)、體”的考核措施，從本質(zhì)上來(lái)講就是屬于這一類。8-特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核措施的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍有利于引導(dǎo)員工注重潛能的開發(fā)有利于對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃的長(zhǎng)期培養(yǎng)這類考核指標(biāo)無(wú)法量化，主觀性太強(qiáng)，很難提供確切、具體的事實(shí)依據(jù)。這是該方法經(jīng)常流于形式的重要原因。適用于能力等個(gè)性特征指標(biāo)的考核適用于以員工開發(fā)為目的的績(jī)效考核和對(duì)高級(jí)人員特質(zhì)的績(jī)效考核94.戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核措施內(nèi)涵：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核措施著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿于績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建、執(zhí)行、考核等績(jī)效管理全過(guò)程，是績(jī)效管理的主要措施。常見措施：平衡記分卡法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目的管理法10-戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核措施的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)利于保持各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)的一致性提升整體管理水平難度大，耗時(shí)費(fèi)力，成本高涉及面廣，要求全員參加注重戰(zhàn)略發(fā)展的組織領(lǐng)導(dǎo)重視、員工素質(zhì)高的組織管理基礎(chǔ)好的組織115.2績(jī)效考核的11種主要措施1）比較法（排序法）2）強(qiáng)制分布法（硬性分布法）3）量表評(píng)估法（尺度評(píng)價(jià)表法）4）混合原則尺度法5）評(píng)語(yǔ)法（也稱描述法）6）行為錨定法（行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法）7）行為觀察量表法8）關(guān)鍵事件法9）目的管理法（MBO）10）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）11）平衡計(jì)分卡法（BSC）121）比較法（排序法）是指經(jīng)過(guò)比較，按考核員工績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度擬定每位員工的相對(duì)等級(jí)或名次的考核措施。簡(jiǎn)樸排序法間接排序法（交替排序法）配對(duì)比較法（對(duì)偶比較法）（見下頁(yè)）優(yōu)缺陷：簡(jiǎn)便易行；合用于人數(shù)較少、工作性質(zhì)相近的情況。131415對(duì)偶比較法（3）162）強(qiáng)制分布法（硬性分布法）措施簡(jiǎn)介：強(qiáng)制分布法是將員工績(jī)效提成若干個(gè)等級(jí)。每一等級(jí)強(qiáng)制要求一種百分比，視員工的總體工作績(jī)效將他們分別歸類。（舉例：見下頁(yè)）理論根據(jù)：正態(tài)分布規(guī)律（在目的和資源相匹配、且樣本足夠大的情況下，成果的分布呈正態(tài)曲線）[舉例：零件加工/銷售產(chǎn)品/學(xué)習(xí)成績(jī)/智力分布……]合用場(chǎng)合：合用于人數(shù)較多的情況（符合統(tǒng)計(jì)規(guī)律）優(yōu)缺陷：操作較簡(jiǎn)樸，可防止趨寬/趨嚴(yán)/趨中的誤差。但是，在特殊情況下百分比的分布與實(shí)際分布情況可能不完全一致，會(huì)帶來(lái)不公平的情況。應(yīng)注意留有一定的靈活性。17強(qiáng)制分類評(píng)估表等級(jí)%優(yōu)秀10%良好20%中等40%較差20%最差10%員工姓名XXX……XXXXXX……XXXXXXXXX……XXXXXX……XXX……183）量表評(píng)估法（尺度評(píng)價(jià)表法）解讀案例（P122）設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)：選緯度——定權(quán)重——分等級(jí)——給定義優(yōu)缺陷：考核面寬、成果量化、可比性強(qiáng)合用面廣設(shè)計(jì)難度大194）混合原則尺度法閱讀案例：（P131表5-12）找出案例中描寫的3個(gè)評(píng)價(jià)緯度混合原則尺度法的基本環(huán)節(jié)：根據(jù)考核對(duì)象的工作特點(diǎn)分解出若干考核緯度；精確表述與每一緯度“好/中/差”3個(gè)行為等級(jí)相相應(yīng)的經(jīng)典工作體現(xiàn)，形成不同的描述語(yǔ)句；把各緯度全部描述語(yǔ)句打亂，呈混雜無(wú)序排列，使考核者不易覺察各語(yǔ)句考核哪一緯度或表達(dá)哪一等級(jí)，因而使其主觀成份難以摻入；考核時(shí)把被考核者的實(shí)際體現(xiàn)與語(yǔ)句定義的原則對(duì)照評(píng)判，符合描述則記為“＋”，不然記為“－”。20混合原則尺度法的優(yōu)缺陷：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)使考核者的注意力不會(huì)過(guò)于集中在分值上，而注重被考核者的行為模式上；克服了關(guān)鍵事件法在收集行為表現(xiàn)時(shí)的隨意性和不確定性。要花費(fèi)大量的時(shí)間對(duì)典型工作表現(xiàn)進(jìn)行描述；文字描述的局限性很難全面反映復(fù)雜的實(shí)際表現(xiàn)行為。215）評(píng)語(yǔ)法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺陷，以及需要加以指導(dǎo)的關(guān)鍵性事件，由此得到對(duì)員工的綜合考核。優(yōu)缺陷：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)使考核者的注意力關(guān)注于被考核者的特別事件，因而減少量表評(píng)價(jià)中易出現(xiàn)的趨中和趨寬性誤差；方法簡(jiǎn)單，易掌握，適應(yīng)人數(shù)少的單位。

要花費(fèi)較多時(shí)間對(duì)員工典型工作表現(xiàn)進(jìn)行描述。226）行為錨定法（行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法）播放*優(yōu)缺陷：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)能有效指導(dǎo)員工行為；有利于向員工提供反饋；等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)具體、明確；各種工作要素獨(dú)立；有較好的連貫性和可靠性。花費(fèi)大量的精力和時(shí)間；成本大；對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理和考核者水平要求高。SW3-08（10’）237）行為觀察量表法播放*其他案例（P127表5-9）優(yōu)點(diǎn)：能有效指導(dǎo)員工行為；有利于監(jiān)控員工行為。缺陷：需要花費(fèi)大量精力和時(shí)間開發(fā)；每種工作需要單獨(dú)的工具；除非一項(xiàng)工作有許多任職者，不然成本太大。SW3-10（10’）248）關(guān)鍵事件法（P123）播放優(yōu)點(diǎn)：可提供確切的事實(shí)；可防止“近因效應(yīng)”誤差；及時(shí)反饋，提升員工績(jī)效。缺陷：需要長(zhǎng)久觀察了解；針對(duì)個(gè)人行為進(jìn)行，缺乏比較；依賴于考核者個(gè)人的評(píng)價(jià)原則，主觀隨意性較大。SW3-11（19’）情景行動(dòng)目的成果①②③④259）目的管理法（MBO）（managementbyobjectives）目的管理的含義（P141）管理大師德魯克曾說(shuō)：“目的管理變化了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的老式方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商擬定詳細(xì)的工作目的，事先擬定績(jī)效衡量原則，而且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目的。此種雙方協(xié)商一種彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量原則的模式，自然會(huì)形成目的管理與自我控制。”*【目的管理-資料播放】SW4-03、04（30’）26目的管理法的實(shí)施過(guò)程27目的管理法優(yōu)缺陷：優(yōu)點(diǎn)1.明確的目的引導(dǎo)員工合理安排時(shí)間、投入精力；2.目的的合理分解使任務(wù)、責(zé)任明確，效果立竿見影；3.有利于改善組織構(gòu)造與職責(zé)分工，變化職權(quán)不清的情況；4.目的經(jīng)商議設(shè)定，客觀公平，可降低人為偏差；5.強(qiáng)調(diào)自我控制，可提升士氣和發(fā)明性；6.實(shí)用性強(qiáng)，成本費(fèi)用低；7.有利于增進(jìn)上下級(jí)交流和相互了解，改善人際關(guān)系。缺陷1.沒有指出達(dá)成目的所要求的行為；2.傾向于短期目的，輕易助長(zhǎng)短期行為；3.績(jī)效原則因人而異難于進(jìn)行相互比較。[為克服其缺陷，可根據(jù)需要采用一定的補(bǔ)救措施，如：提出行為要求、增補(bǔ)中長(zhǎng)久目的等等]2810）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）（keyperformanceindicaition）什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法？是把關(guān)注的焦點(diǎn)放在影響企業(yè)戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵原因上的指標(biāo)設(shè)計(jì)措施是應(yīng)用“客戶導(dǎo)向”理念和措施而建立起來(lái)的系統(tǒng)性績(jī)效考核體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有什么特征？是可量化的或行為化的指標(biāo)體系是對(duì)組織戰(zhàn)略目的有增值作用的指標(biāo)體系是上下達(dá)成一致承諾的指標(biāo)體系。29關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)1）目的明確，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)；2）提出了客戶價(jià)值理念，有利于實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)宗旨；3）提出了系統(tǒng)的指標(biāo)分解措施，使組織目的、部門目的與個(gè)人目的緊密相連，友好共贏。缺陷1）績(jī)效指標(biāo)的普遍量化比較困難；2）實(shí)際中不輕易處理好“關(guān)鍵”工作與非關(guān)鍵工作的關(guān)系，經(jīng)常顧此失彼。3011）平衡計(jì)分卡法（BSC）（TheBalancedScorecard）

（1）平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生在2023年《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊80周年之際,隆重評(píng)選推出了“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特·卡普蘭和其同事大衛(wèi)·諾頓教授發(fā)明的平衡計(jì)分卡（BalanceScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC）名列第二。根據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查表白：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位企業(yè)中有40%的企業(yè)采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

31（2）平衡計(jì)分卡4個(gè)角度愿景戰(zhàn)略32（3）實(shí)施平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)1）能夠?yàn)榻M織績(jī)效管理提供戰(zhàn)略框架（具有系統(tǒng)性和全方面性，達(dá)成內(nèi)部外部、長(zhǎng)久短期平衡）；2）能夠增進(jìn)組織學(xué)習(xí)提升（經(jīng)過(guò)上下共同明晰目的、制定指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)平衡的過(guò)程）；3）能夠使變革管理愈加及時(shí)、有效（迅速反應(yīng)機(jī)制：市場(chǎng)-戰(zhàn)略-目的-推動(dòng)）；4）能夠?yàn)榻M織內(nèi)的協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)提供潤(rùn)滑劑和粘合劑（經(jīng)過(guò)指標(biāo)平衡、流程改善）。缺陷1）依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略清楚度和正確性，假如一種企業(yè)本身戰(zhàn)略不夠清楚或方向錯(cuò)誤，那么平衡計(jì)分卡極難發(fā)揮出主動(dòng)作用，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)面作用；2）建立較為困難。尤其是確立各個(gè)績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)系難度較大；3）愈加適合于企業(yè)和部門層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，落實(shí)到基層員工則數(shù)據(jù)搜集難度會(huì)加大。當(dāng)然假如企業(yè)有很好的信息系統(tǒng)，這方面會(huì)相對(duì)輕易某些。331）比較法2）強(qiáng)制分布法3）量表評(píng)估法4）行為觀察量表法5）關(guān)鍵事件法6）行為錨定法7）混合原則尺度法8）評(píng)語(yǔ)法9）目的管理法10）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法11）平衡計(jì)分卡法12）績(jī)效考核11種措施歸納控制導(dǎo)向型（成果導(dǎo)向型）：——根據(jù)績(jī)效成果進(jìn)行評(píng)價(jià)行為導(dǎo)向型：——根據(jù)行為體現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)特質(zhì)導(dǎo)向型（品質(zhì)導(dǎo)向型）：——根據(jù)影響績(jī)效的個(gè)性特征進(jìn)行評(píng)價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)向型：——根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略目的的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)（3者各有所長(zhǎng),可融合使用取長(zhǎng)補(bǔ)短）【注意：】前8種措施只能用于績(jī)效考核，后3種還可用于績(jī)效目的和指標(biāo)的制定。34【學(xué)習(xí)資料】績(jī)效飛輪——績(jī)效評(píng)估與檢討思索：績(jī)效考核階段要把握哪些要點(diǎn)？績(jī)效飛輪