服務(wù)運(yùn)營管理理論研究

服務(wù)運(yùn)營管理理論研究

國外服務(wù)管理理論的研究始于20世紀(jì)70年代。經(jīng)過10多年的努力和不同學(xué)科的相互應(yīng)用和整合，服務(wù)管理理論初步形成。服務(wù)運(yùn)營管理是服務(wù)管理理論研究的最主要的內(nèi)容之一,它以日常運(yùn)營管理為主題,揭示服務(wù)運(yùn)營管理內(nèi)在的規(guī)律。本文通過對國外服務(wù)管理理論中服務(wù)接觸,服務(wù)質(zhì)量,排隊(duì)管理和生產(chǎn)能力與需求管理等四個(gè)方面的分析及實(shí)證考察,以期對我國商業(yè)銀行服務(wù)運(yùn)營管理有所啟示。一、服務(wù)接觸(一)客戶與服務(wù)接觸服務(wù)企業(yè)的基本特征是服務(wù)提供者和客戶之間發(fā)生接觸(momentoftruth)”,通常這種短暫的接觸往往正是客戶評估服務(wù)的重要瞬間,形成了對服務(wù)質(zhì)量好壞的評價(jià)。在服務(wù)接觸研究中,學(xué)者們提出了服務(wù)組織、員工和客戶的三元組合理論。這一理論認(rèn)為,服務(wù)的特有特征之一是客戶主動參與服務(wù)生產(chǎn)過程,每個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻都涉及客戶和服務(wù)提供者之間的交互作用,雙方在服務(wù)組織所設(shè)計(jì)的環(huán)境中扮演不同角色。作為以盈利為目標(biāo)的銀行,管理者為維持邊際利潤和保持競爭力,會盡可能提高服務(wù)傳遞效率,常常利用規(guī)定或程序限制員工自主權(quán)和判斷,從而限制了為客戶提供的服務(wù),導(dǎo)致服務(wù)缺乏針對性,從而導(dǎo)致客戶不滿。員工和客戶都試圖對交互過程實(shí)施可感知的控制。員工希望通過控制客戶的行為,使其工作易于管理,輕松自如,而作為客戶,希望控制服務(wù)接觸過程來獲得更多的利益。理想的情況是服務(wù)接觸的三要素協(xié)同合作,從而創(chuàng)造出更大利益,然而真實(shí)情況往往不是那么盡善盡美,常常是其中之一為了自己利益而控制整個(gè)服務(wù)接觸過程。1.這一研究中特別強(qiáng)調(diào)了服務(wù)組織在三元組合中的重要作用,提出了“組織文化”和“組織授權(quán)”概念,認(rèn)為商業(yè)銀行的企業(yè)文化是客戶選擇銀行的真正原因,因?yàn)槠髽I(yè)文化有助于客戶確定服務(wù)的價(jià)值。它把組織文化概念描述為:(1)組織文化是組織成員共同遵循的信仰或共同的理想,它成為有力約束組織中個(gè)體或群體行為的準(zhǔn)則。(2)組織文化是一個(gè)組織區(qū)別于其它組織的傳統(tǒng)和信仰,它賦予組織活力。(3)組織文化是能夠產(chǎn)生凝聚力并賦予組織鮮明個(gè)性的共有的導(dǎo)向系統(tǒng)。“組織授權(quán)”理論提出一種倒“T”型的新型服務(wù)組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)使管理層大幅縮減,與客戶接觸的人員得到培訓(xùn)、激勵(lì)以及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)對員工的及時(shí)支持,憑借這些因素使得管理者可以在服務(wù)傳遞地點(diǎn)來管理服務(wù)接觸。2.在對員工的研究中發(fā)現(xiàn),理想的情況是與客戶直接接觸的員工應(yīng)該具備靈活性,對客戶比較寬容,具備根據(jù)情景監(jiān)督并改變行為的能力,還應(yīng)具備設(shè)身處地為客戶著想等個(gè)人品質(zhì),這種品質(zhì)特別是后者對員工而言比年齡、教育、知識、培訓(xùn)和才智更重要。研究中把員工與客戶交互的困難劃分為兩類(見表1):不合理的客戶期望和意料之外的服務(wù)失敗。認(rèn)為銀行大約75%的溝通困難,是由非技術(shù)服務(wù)失靈引起的,是由于銀行服務(wù)系統(tǒng)不能滿足客戶期望。銀行服務(wù)傳遞系統(tǒng)的失敗,增加了員工與客戶的溝通負(fù)擔(dān),但也給員工提供了一個(gè)展現(xiàn)服務(wù)補(bǔ)救創(chuàng)新和靈活性的機(jī)會。要求銀行員工要接受培訓(xùn)及提高人際交往技能,防止將不利的情形變得更糟,最終提高客戶滿意度,減少員工思想壓力和挫折感。3.對客戶而言,每次服務(wù)接觸都很重要,但同樣的服務(wù)對員工則是履行公事,對于疲倦的員工,由于一周內(nèi)見了成百客戶,要保持相應(yīng)的情感投入則是非常困難的。GregoryStone在對客戶的研究中發(fā)現(xiàn),客戶的服務(wù)感知與服務(wù)預(yù)期間存在差異,致使左右客戶購買態(tài)度的是客戶的服務(wù)預(yù)期,為此,他提出了著名的客戶劃分理論,把尋求銀行服務(wù)的客戶劃分為四類:(1)經(jīng)濟(jì)型客戶;(2)道德型客戶;(3)個(gè)性化客戶;(4)方便性客戶。(二)客戶的服務(wù)感知國外一項(xiàng)研究表明,客戶和銀行服務(wù)人員對服務(wù)的感知是高度相關(guān)的?？蛻羝谕?wù)較好的銀行是:(1)更熱情的服務(wù);(2)重視員工執(zhí)行他們的角色;(3)努力保住所有顧客,而不只是客戶;(4)具有充足的訓(xùn)練有素的柜員;(5)設(shè)備維護(hù)良好,供應(yīng)充足。那些員工認(rèn)為他們的管理者重視服務(wù)的銀行,客戶不僅認(rèn)為其服務(wù)是一流的,而且更具體的服務(wù)感知是:(1)柜員禮貌且很有能力;(2)服務(wù)人員足夠;(3)內(nèi)部管理良好;(4)柜員流動率低;(5)員工具有積極的工作態(tài)度?？梢钥闯?當(dāng)銀行員工有強(qiáng)烈的服務(wù)導(dǎo)向時(shí),客戶會覺得其服務(wù)是一流的。創(chuàng)造客戶服務(wù)導(dǎo)向,能夠使客戶觀察到銀行一流的服務(wù)實(shí)踐和程序。(三)客戶忠誠的因素服務(wù)利潤鏈揭示了服務(wù)企業(yè)利潤來源的規(guī)律,它提出服務(wù)企業(yè)利潤的產(chǎn)生像鏈條一樣由獲利性、客戶忠誠度、員工滿意度、保留率和生產(chǎn)率等一系列相關(guān)因素組成。銀行利潤和回報(bào)的增長來自忠誠的客戶,客戶忠誠又源于客戶滿意,而客戶滿意受感知銀行服務(wù)價(jià)值的影響,服務(wù)價(jià)值由那些具有積極工作態(tài)度的生產(chǎn)性員工創(chuàng)造,員工滿意產(chǎn)生于對信息技術(shù)培訓(xùn)的投資以及員工授權(quán)的政策。如圖2所示。二、服務(wù)保證與客戶忠誠的客戶微笑服務(wù)可以滿足大多數(shù)客戶,但是在競爭激烈的今天,一些商業(yè)銀行通過服務(wù)保證區(qū)別于其它銀行,銀行向不滿意客戶提供補(bǔ)償、折扣或免費(fèi)服務(wù),鼓勵(lì)客戶反饋意見,讓客戶有理由和動機(jī)向銀行訴說服務(wù)不滿,而不是向他們的朋友訴說。服務(wù)保證除了宣傳銀行對服務(wù)質(zhì)量的保證外,還通過明確定義績效標(biāo)準(zhǔn),使員工成為焦點(diǎn),更重要的是有助于建立忠誠的客戶群。美國加利福尼亞第一州際銀行管理者在拜訪客戶后發(fā)現(xiàn),他們正被大量重復(fù)發(fā)生的問題所困擾,如有誤賬單、ATM故障等,該銀行決定對客戶提出的每一條服務(wù)失誤獎(jiǎng)勵(lì)5美元。服務(wù)保證后,利潤反而增加,更令人驚奇的是,服務(wù)保證還對員工具有激勵(lì)作用,當(dāng)一個(gè)分理處的ATM出現(xiàn)故障時(shí),員工們決定不關(guān)店門,直到ATM機(jī)被修好。(一)期望提高服務(wù)質(zhì)量銀行服務(wù)質(zhì)量評估是在服務(wù)傳遞過程中進(jìn)行的,客戶與銀行服務(wù)人員發(fā)生接觸,對接受到的服務(wù)感知與對服務(wù)的期望相比評判服務(wù)的優(yōu)劣,而客戶的期望又受到口碑、個(gè)人需求和過去經(jīng)歷的影響。當(dāng)服務(wù)感知超出期望時(shí),服務(wù)被認(rèn)為具有特別質(zhì)量,客戶表示出高興和驚訝;當(dāng)沒有達(dá)到期望時(shí),服務(wù)注定是不可接受的;當(dāng)期望與感知一致時(shí),質(zhì)量是滿意的。如圖3所示:美國營銷研究人員提出服務(wù)質(zhì)量的五要素概念,按客戶對服務(wù)質(zhì)量評價(jià)的相對重要性,由高到低確定服務(wù)質(zhì)量的五個(gè)基本方面:可靠性、響應(yīng)性、保證性、移情性、有形性。研究認(rèn)為客戶從五個(gè)方面將預(yù)期的服務(wù)和接受到的服務(wù)相比較,最終形成對服務(wù)質(zhì)量的判斷。(二)servqulas服務(wù)測量模型美國測量服務(wù)質(zhì)量模型發(fā)明者應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量五要素,開發(fā)出SERVQUAL模型(見表2)。通過定期對客戶調(diào)查,幫助銀行評判服務(wù)質(zhì)量和追蹤服務(wù)質(zhì)量變化趨勢。SERVQUAL服務(wù)質(zhì)量測量方法在許多銀行得到驗(yàn)證。SERVQUAL模型,可以測量客戶對銀行服務(wù)的服務(wù)期望,以發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量變化趨勢。SERVQUAL服務(wù)質(zhì)量測量模型能幫助銀行評價(jià)自身質(zhì)量,同樣可以比較與對手的優(yōu)劣,以便確定服務(wù)質(zhì)量的瞄準(zhǔn)標(biāo)桿,通過統(tǒng)計(jì)數(shù)字比較,訪問領(lǐng)先的銀行,甚至可以跨越領(lǐng)域?qū)W習(xí)分析有杰出業(yè)績企業(yè)的第一手資料,達(dá)到改進(jìn)自身、提升服務(wù)水平的目的。典型的例子是,一些制造企業(yè)訪問賽車場中的維修站,來學(xué)習(xí)降低生產(chǎn)中產(chǎn)品轉(zhuǎn)化時(shí)間的方法,一些服務(wù)企業(yè)則訪問比薩餅店,了解如何在30分鐘內(nèi)遞送定制的產(chǎn)品。(三)實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量1.加強(qiáng)單位自身成本管理美國銀行在20世紀(jì)80年代末和90年代初發(fā)現(xiàn),不盡人情的服務(wù),有缺陷的產(chǎn)品和不守信用都會付出代價(jià)。著名質(zhì)量專家約瑟夫.M.朱蘭(JosephM.Juran)在研究中,把質(zhì)量成本劃分為四類(見表3):內(nèi)部失敗成本、外部失敗成本、檢查成本和預(yù)防成本。朱蘭在研究制造企業(yè)中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本占總質(zhì)量成本的50%～80%;在預(yù)防中投入1美元,可減少100美元的檢查成本和10000美元的失敗成本。因此他提倡應(yīng)更多的關(guān)注預(yù)防,以降低總質(zhì)量成本。朱蘭的研究理論同樣適用于銀行服務(wù)管理對質(zhì)量成本的控制,加強(qiáng)預(yù)防成本管理的具體做法是:(1)招聘人員過程中,要識別應(yīng)聘人員的態(tài)度和人際技巧,這有利于招聘到那些具有天賦的人,這種天賦對在以后工作中更好地為客戶服務(wù)是十分必要的。(2)增加對服務(wù)人員培訓(xùn)投資,保證服務(wù)人員知識和技能不斷增長。(3)培訓(xùn)員工多崗位工作能力,創(chuàng)造出銀行靈活的服務(wù)供給能力。(4)加大業(yè)務(wù)量,提高業(yè)務(wù)熟練程度,通過工作經(jīng)驗(yàn)積累,減少可能出現(xiàn)的差錯(cuò)。2.質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃在質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃研究中,G.M.Hostage、菲利浦·克勞斯比等都有杰出的貢獻(xiàn),其中W.愛德華·戴明的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃最為突出,他極成功地開創(chuàng)了質(zhì)量革命而廣受贊譽(yù)。戴明的觀點(diǎn)是,管理者應(yīng)對全部質(zhì)量問題的85%負(fù)責(zé),鑒于此,改進(jìn)質(zhì)量必須率先改變產(chǎn)生問題的系統(tǒng)和過程,管理者應(yīng)將焦點(diǎn)重新對準(zhǔn)客戶需求的滿足,持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量,以保持在競爭中領(lǐng)先。他的理念被概括為戴明的十四點(diǎn)計(jì)劃。(四)客戶的滿意情況國外銀行在對客戶反饋意見和口碑的研究中發(fā)現(xiàn),通常對服務(wù)不滿意的客戶中,只有4%的人會直接對銀行講,在96%不抱怨的客戶中,其中25%有嚴(yán)重問題,4%抱怨的客戶比96%不報(bào)怨的客戶更可能繼續(xù)來銀行尋求服務(wù)。如果問題得到解決,那些抱怨的客戶中將有60%繼續(xù)來銀行尋求服務(wù),如果盡快解決,這一比率將上升到95%。不滿意的客戶將把他們的經(jīng)歷告訴10～20人,抱怨被解決的客戶會向5個(gè)人講述他的經(jīng)歷。從這組數(shù)據(jù)中可以看出,銀行通過授權(quán)一線員工“將事情做對”,可以將服務(wù)失敗轉(zhuǎn)化為服務(wù)驚喜,另外,銀行盡快處理服務(wù)失敗是建立客戶忠誠的重要途徑。三、客戶一體化服務(wù)系統(tǒng)的方法研究服務(wù)管理的專家認(rèn)為,客戶服務(wù)中最重要的就是排隊(duì)等候接受服務(wù)。美國波士頓一位研究等候心理咨詢的顧問大衛(wèi)·梅思特(DavidMaister)說,無論是親自排隊(duì),還是等候接通電話,等候行為對于客戶來說“都有著與事實(shí)不相稱的高度影響”,“等候能夠破壞一次實(shí)際上十分完美的服務(wù)過程”,一位在排隊(duì)中等候的客戶,隨時(shí)都會成為失去的客戶。服務(wù)是生產(chǎn)與消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行,服務(wù)企業(yè)很難解決服務(wù)需求的波動性問題?？蛻舻奶攸c(diǎn)是隨機(jī)到達(dá),并且要求立即得到服務(wù),如果在客戶到達(dá)時(shí),所有的服務(wù)能力都已經(jīng)被占用,那么客戶就需要耐心的排隊(duì)等待。到達(dá)率和要求的服務(wù)時(shí)間兩者都不是均值,這就導(dǎo)致了排隊(duì)的產(chǎn)生。客戶排隊(duì)等待接受服務(wù),在任何一個(gè)服務(wù)系統(tǒng)中都是不可避免的。排隊(duì)管理一直都是管理者面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。在國外,許多銀行都在設(shè)法縮短讓客戶等候的時(shí)間,或者至少讓等候變的更容易忍受。下面對美國銀行解決排隊(duì)問題方法比較:(1)讓等候變得活潑有趣?？蛻粼诘却臅r(shí)候有所消遣就會免于煩燥,客戶因此更能忍受較長時(shí)間的等待,銀行的一位高級管理人員證實(shí):即使在非常擁擠的時(shí)間里,客戶向銀行提出抱怨的情況也很少。(2)區(qū)別對待。對有預(yù)約或大客戶,銀行都會提供優(yōu)先服務(wù),而且這種服務(wù)正日益普遍。大衛(wèi)·梅思特指出:這一領(lǐng)域需要極大的創(chuàng)造性,以免觸怒那些沒有被特別優(yōu)待的客戶,那些希望向優(yōu)先客戶提供更快服務(wù)的銀行,最好不要當(dāng)著一般客戶的面這樣做。(3)自動化。在美國,銀行自動存取款機(jī)、電子銀行應(yīng)用十分普及,許多客戶在ATM機(jī)和家庭電腦上實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)而減少去銀行的次數(shù)。(4)模糊化。大衛(wèi)·梅思特認(rèn)為,被感知的等待通常比實(shí)際的等待更重要。他指出,一些銀行故意告訴客戶需要更長的時(shí)間,這樣當(dāng)實(shí)際的等候時(shí)間比被告知的時(shí)間更短時(shí),客戶就會很高興。(一)服務(wù)和材料排隊(duì)系統(tǒng)的基本特征是:(1)需求群體;(2)到達(dá)過程;(3)排隊(duì)結(jié)構(gòu);(4)排隊(duì)規(guī)則;(5)服務(wù)過程。圖4顯示,需求服務(wù)的客戶構(gòu)成需求群體,客戶到達(dá)率由到達(dá)過程決定,如果柜臺正好空閑,那么客戶就會立即得到服務(wù),如果服務(wù)柜臺不空閑,客戶則需排隊(duì)等待,而排隊(duì)有多種不同結(jié)構(gòu),這時(shí)若等待的隊(duì)伍很長,或者隊(duì)伍移動很慢,一些客戶就可能不加入隊(duì)伍,轉(zhuǎn)而到其它地方去尋求服務(wù),還有一些已經(jīng)排在隊(duì)伍中的客戶,可能感到不愿繼續(xù)等待,從而退出隊(duì)伍,在接受服務(wù)之前離去。當(dāng)服務(wù)柜臺出現(xiàn)空閑就會從等待的隊(duì)伍中挑選一位客戶進(jìn)行服務(wù),于是服務(wù)又開始了。這種選取客戶的政策就是排隊(duì)規(guī)則。銀行可以設(shè)有一個(gè)或多個(gè)柜員,也可能沒有柜臺(自助服務(wù)),或者包括排成縱列或平行的多個(gè)服務(wù)柜臺的復(fù)雜組合,服務(wù)結(jié)束之后,客戶離開銀行,這時(shí)客戶有可能重新加入需求的群體,在今后某一時(shí)期再來尋求服務(wù)。也可能從此消失,不再回來。(二)最短運(yùn)行時(shí)間法則排隊(duì)規(guī)則由管理者制定,是從排隊(duì)的客戶中挑選下一個(gè)接受服務(wù)的政策。排隊(duì)規(guī)則有三種:1.最常用的排隊(duì)規(guī)則是先到者先服務(wù)FCFS(firstcustomerfirstservice),它是一種靜態(tài)規(guī)則,這種規(guī)則對所有客戶一視同仁,對于排隊(duì)等待服務(wù)的客戶是公平的,這一方面只根據(jù)客戶在隊(duì)伍中的位置來確定下一位接受服務(wù)的客戶,除此以外不需要其它信息。2.最短運(yùn)行時(shí)間法則SPT,是一種動態(tài)排隊(duì)規(guī)則,它是基于客戶的某些屬性(特征)或等待隊(duì)伍的狀況,對運(yùn)行時(shí)間最短的一項(xiàng)給予優(yōu)先。它的重要特征是,縮短客戶在系統(tǒng)中的平均時(shí)間,一般情況這種規(guī)則很少單獨(dú)使用,因?yàn)楦鶕?jù)最短服務(wù)時(shí)間來選擇下一個(gè)接受服務(wù)的任務(wù),會導(dǎo)致需要較長時(shí)間服務(wù)的任務(wù)過多等待。一般的做法是,先根據(jù)某一屬性對到達(dá)的任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先級別的分類,然后再在每個(gè)優(yōu)先級別中使用先到者先服務(wù)的法則。一些銀行據(jù)此開設(shè)的“快速服務(wù)窗口”就是該法則運(yùn)用的很好例證。3.最高優(yōu)先權(quán)法則。也是一種動態(tài)排隊(duì)法則,它的特征是一項(xiàng)正在進(jìn)行的服務(wù)會被中斷,先為剛剛到達(dá)的具有最高優(yōu)先權(quán)的客戶提供服務(wù)。一些銀行的“大戶接待室”、“理財(cái)區(qū)”就是該法則具體應(yīng)用。排隊(duì)規(guī)則會極大影響等待中的客戶離開隊(duì)伍的可能性,正是基于這一原因,銀行應(yīng)當(dāng)使到達(dá)的客戶得到有關(guān)預(yù)期等待時(shí)間的信息,并且使每一位等待的客戶都能獲得定期更新的信息。四、飛機(jī)獲得了攜帶增長和以用戶為中心的產(chǎn)品,與其它產(chǎn)品還可貯藏在倉庫里每天銀行都會遇到服務(wù)供給與客戶需求不相適應(yīng)的問題。銀行服務(wù)能力是一種易逝的商品,如同一架有空座位的飛機(jī),永遠(yuǎn)失去了攜帶額外乘客而獲得收益的機(jī)會一樣。同樣,服務(wù)需求也不像其它產(chǎn)品能夠貯藏在倉庫里以待未來消費(fèi)。服務(wù)是一種不能從一個(gè)人轉(zhuǎn)移到另一個(gè)人的無形的個(gè)人體驗(yàn),服務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行,服務(wù)需求也隨文化和習(xí)慣形成不同的變化,銀行需要用更好的策略協(xié)調(diào)服務(wù)供給與需求矛盾,提高服務(wù)能力的使用率。(一)非高峰需求期的業(yè)務(wù)策略之一,對服務(wù)需求進(jìn)行劃分。把客戶來銀行劃分為隨機(jī)需求和計(jì)劃需求,那些固定和預(yù)約來銀行的客戶屬于后一類,而大量的個(gè)人客戶則是隨機(jī)光顧的,建立預(yù)約服務(wù),增大對計(jì)劃需求的控制,減少隨機(jī)需求造成的服務(wù)能力損失,降低服務(wù)需求的周期性變化。策略之二,提供價(jià)格誘因和促進(jìn)非高峰期需求。同旅游賓館在非旅游季節(jié)的房價(jià)一樣,銀行在非高峰需求期可以通過降價(jià)這種歧視定價(jià)法來吸引潛在客戶,歧視定價(jià)法作用是填平谷底(低需求期)而不是削低高峰。相反,歧視定價(jià)還可以限制超范圍服務(wù)需求,如花旗銀行對月均存款不超過5000美元客戶收取6美元服務(wù)費(fèi),以限制普通客戶進(jìn)入。策略之三,開發(fā)互補(bǔ)性服務(wù),拓展服務(wù)范圍。許多銀行發(fā)展表內(nèi)業(yè)務(wù)以外的中間代理業(yè)務(wù),利用銀行專業(yè)知識和特長填補(bǔ)業(yè)務(wù)不足,滿足客戶相關(guān)服務(wù)需求。如“南京愛立信”事件,花旗銀行在中國向愛立信公司提供保理業(yè)務(wù)——無追索權(quán)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓,從中資銀行競爭到該客戶19.9億元貸款。在協(xié)調(diào)服務(wù)供給與需求、提高服務(wù)能力方面,美國一家便利銀行實(shí)施需求劃分后,將預(yù)約客戶服務(wù)時(shí)間安排在一天中最適當(dāng)?shù)臅r(shí)間調(diào)節(jié)需求,通過兩個(gè)月的試驗(yàn),需求調(diào)節(jié)產(chǎn)生了非?？上驳男Ч?見表4、圖5):(1)來銀行的客戶增加13.4%;(2)雖然減少了5.1%的柜員服務(wù)時(shí)間,但仍滿足了增加的客戶需求;(3)由于預(yù)約來銀行的客戶增加,柜員花在每個(gè)客戶