論中國企業(yè)薪酬管理制度的缺陷及優(yōu)化對策批改

年4月19日論中國企業(yè)薪酬管理制度的缺陷及優(yōu)化對策批改文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。浙江廣播電視大學(xué)畢業(yè)論文題目論中國企業(yè)薪酬管理制度的缺陷及優(yōu)化對策姓名張偉其教育層次?？茖W(xué)號12省級電大浙江廣播電視大學(xué)專業(yè)工商管理市級電大嘉興廣播電視大學(xué)指導(dǎo)教師孫佳鎮(zhèn)教學(xué)點(diǎn)海寧學(xué)院目錄一、引言 2二、中國企業(yè)薪酬管理制度的缺陷分析 2（一）忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬” 21、工作不具挑戰(zhàn)性 32、培訓(xùn)機(jī)會少 33、發(fā)展渠道不暢 34、尊重不夠 3（二）對資本認(rèn)識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營”的戰(zhàn)略高度 3（三）將企業(yè)薪酬視為純支出，薪酬與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)度不強(qiáng) 3（四）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足 4三、企業(yè)薪酬管理制度優(yōu)化的路徑分析 4（一）實(shí)行經(jīng)營者年薪報(bào)酬制度 4（二）推行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制 4（三）重視內(nèi)在薪酬 51、給予員工挑戰(zhàn)性的工作 52、給予員工培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會 53、給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道 54、尊重、關(guān)心與理解員工 5四、結(jié)論 5參考文獻(xiàn) 6TOC\o"1-3"\h\u

論民營中國企業(yè)薪酬管理制度的缺陷及優(yōu)化對策[摘要]薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學(xué)合理與否，與企業(yè)核心競爭力及市場競爭力緊密相連。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理制度，對于達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，充分調(diào)動員工的積極性與主動性，是至關(guān)重要的。從這個(gè)意義上講，有必要深入研究中國現(xiàn)階段企業(yè)薪酬的管理制度。[關(guān)鍵詞]企業(yè)績效內(nèi)在薪酬外在薪酬一、引言薪酬在中國一般被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動力的價(jià)值。從企業(yè)向員工提供的報(bào)酬形式上來看，中國企業(yè)薪酬能夠分為物質(zhì)薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（內(nèi)在薪酬），物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎勵(lì)和各種機(jī)會。當(dāng)前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，企業(yè)只注重短期利益，缺乏長期激勵(lì)機(jī)制，等于跛著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設(shè)針對這一現(xiàn)象，筆者展開了相關(guān)的調(diào)查。二、中國企業(yè)薪酬管理制度的缺陷分析民營企業(yè)薪酬管理制度的缺陷分析（一）忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”關(guān)于人的需要滿足與激勵(lì)之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，她們對激勵(lì)人的行為有很重要的作用，但卻不能經(jīng)過物質(zhì)刺激得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管理中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。然而，在中國企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對企業(yè)發(fā)展的重要作用。內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵(lì)作用不可小視，可是大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低：1、工作不具挑戰(zhàn)性,員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其它員工一般從事較為機(jī)械性的工作，往往很乏味。久而久之，員工對自己的價(jià)值便會產(chǎn)生懷疑。2、培訓(xùn)機(jī)會少,一般公司，員工接受培訓(xùn)的機(jī)會較少，公司在人力資本上的投入（主要是培訓(xùn)等）很少，沒有充分認(rèn)識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性。缺少培訓(xùn)，員工很難有提升的機(jī)會，對公司本身的發(fā)展相當(dāng)不利。3、發(fā)展渠道不暢,員工發(fā)展的渠道不通暢，導(dǎo)致有些員工對前途信心不足。4、尊重不夠,公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。由于上述原因，員工對企業(yè)的認(rèn)同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。（二）對資本認(rèn)識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營”的戰(zhàn)略高度企業(yè)關(guān)注的主要對象往往是少數(shù)中高級管理者，而忽視了大多數(shù)員工。企業(yè)的經(jīng)營績效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，她們只是被動地、機(jī)械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達(dá)到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵(lì)人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機(jī)會，也會最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。（二）員工薪酬的評定缺乏公平度

一方面很多中小企業(yè)沒有科學(xué)完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系，員工的薪酬一般是由企業(yè)主根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂。企業(yè)內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，會挫傷員工的積極性。另一方面，忽視了薪酬評定程序的公平性。在她們看來，只要使員工得到的薪酬與她們的相對工作價(jià)值相當(dāng)，或與她們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是暗箱操作還是公開進(jìn)行并不重要。這種暗箱操作的做法使員工難以相信自己所得薪酬的相對公平性，從而使薪酬制度起不到原有的激勵(lì)效果。

由此可見，大多數(shù)中小企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)既沒有注意到結(jié)果的公平度，又沒有注意到程序的公平度。（三）薪酬計(jì)量的具體方法陳舊當(dāng)前，大多數(shù)民營企業(yè)的薪酬計(jì)量方法陳舊。民營企業(yè)的薪酬管理，是根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計(jì)量就以此作為主要的依據(jù)。這些計(jì)量指標(biāo)反映的是員工的“歷史”，很大程度上只代表員工的“過去”，是靜態(tài)的指標(biāo)。民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)開始了這項(xiàng)工作，也往往是“走過場”，沒有對崗位進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致的工作分析，考核指標(biāo)“定性”的多，“定量”的少。因此，企業(yè)在計(jì)量薪酬時(shí)就會缺乏可供參考的具體數(shù)據(jù)和指標(biāo)，只能沿用老一套的做法。將企業(yè)薪酬視為純支出，薪酬與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)中國企業(yè)在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯(cuò)誤傾向，認(rèn)為增加廠房設(shè)備投資能夠擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，這些財(cái)富能夠永久性的屬于企業(yè)所有者所有；而企業(yè)支付的薪酬是企業(yè)的純支出，屬于企業(yè)資源的流失，減少了企業(yè)所有者的利益。因此，企業(yè)在成本核算方面，總是千方百計(jì)地降低員工待遇條件，但對企業(yè)非人力資源的投資熱情很高；企業(yè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也未隨著企業(yè)的業(yè)績變化而得到改進(jìn)。由于中國企業(yè)管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認(rèn)識，制定員工薪酬時(shí)注重絕對數(shù)而忽視相對數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業(yè)發(fā)展兩分離現(xiàn)象。這樣很容易形成企業(yè)所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標(biāo)的不一致，企業(yè)很難進(jìn)入良性發(fā)展軌道。矛盾難以協(xié)調(diào)時(shí)，一方面加大了企業(yè)培訓(xùn)成本，另一方面新員工熟悉企業(yè)、掌握業(yè)務(wù)流程也需要一個(gè)磨合期，將對企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，并可能形成不良的企業(yè)文化。因此，企業(yè)對薪酬管理制度設(shè)計(jì)必須突出員工薪酬與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系。（四）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足中國企業(yè)在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握不足，對現(xiàn)金計(jì)劃薪酬體系設(shè)計(jì)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬規(guī)劃。主要原因在于國有企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)與剩余索取權(quán)不明晰，企業(yè)薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，引入現(xiàn)代薪酬管理制度難度較大；私有企業(yè)的家族式經(jīng)營模式絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，家族企業(yè)本應(yīng)從家族以外引進(jìn)高管人員和專業(yè)技術(shù)人員，使企業(yè)薪酬管理按照市場需求運(yùn)作。國有企業(yè)難以割舍的與政府之間的“臍帶”關(guān)系，家族企業(yè)天然的封閉特性，使她們本能地反對現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。結(jié)果是企業(yè)員工薪酬缺乏激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工缺乏對企業(yè)管理的參與性，對企業(yè)發(fā)展意識淡漠，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。三、企業(yè)薪酬管理制度優(yōu)化的路徑分析（一）員工薪酬和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

只有當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致的時(shí)候，才能產(chǎn)生效用最大化。經(jīng)過薪酬溝通和福利的激勵(lì)把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來.達(dá)到個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一(如下圖)，才能更好的留住所需人才。因?yàn)樾匠隃贤苁箚T工和企業(yè)達(dá)成共識，使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去;福利傳遞著企業(yè)對員工的關(guān)懷，有利于增強(qiáng)中小企業(yè)的凝聚力;薪酬溝通和福利的激勵(lì)是企業(yè)和員工共同發(fā)展的動力。

中小企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持，考慮如何使企業(yè)經(jīng)過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的竟?fàn)帒?zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，能夠使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才能夠完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)。經(jīng)過完善設(shè)計(jì)來有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。

（一）實(shí)行經(jīng)營者年薪報(bào)酬制度經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營者的報(bào)酬，并以其經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的工資制度。這一方案的設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于基本薪金與風(fēng)險(xiǎn)收入的比例，固定的基本薪金收入不宜過高，否則，年薪制對企業(yè)經(jīng)營者失去約束力與激勵(lì)作用。風(fēng)險(xiǎn)收入系數(shù)的確定能夠參照成功企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學(xué)地制定風(fēng)險(xiǎn)收入系數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)收入部分除了與當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，也能夠設(shè)計(jì)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營者成為企業(yè)利益相關(guān)者和合伙人，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺余力地努力工作。企業(yè)推行年薪制，強(qiáng)化了對經(jīng)營者業(yè)績考核，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)了她們對企業(yè)盈虧的責(zé)任感，最重要的是企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到肯定，增強(qiáng)了成就感，這又進(jìn)一步激勵(lì)經(jīng)營者對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和努力工作，使其薪酬報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營績效形成良性互動，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長。（二）制定并完善薪酬制度，建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系制定并不斷完善薪酬制度，要充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵(lì)性和企業(yè)的可行性，使組織成員隨公司的成長及對公司的貢獻(xiàn)能獲得公平合理的職位升遷和薪酬提升。同時(shí)，建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。對于民營企業(yè)主要有三種薪酬體系，一是可變薪酬體系，它是固定薪酬之外的報(bào)酬部分，隨著企業(yè)業(yè)績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵(lì)方式，這是按團(tuán)隊(duì)效益為預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體獎勵(lì)的薪酬制度。這種體系適合于企業(yè)發(fā)展的初期與成長期。二是寬帶薪酬體系，是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。這種寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)的薪酬等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，也提高了員工的工作積極性，適用于企業(yè)發(fā)展的成長期和穩(wěn)定期。三是介于以上兩者薪酬體系的結(jié)合模式，這種體系要求比較高，首先員工要有較高的素質(zhì)，其次企業(yè)制度健全、管理完善，適合于企業(yè)的成熟期。推行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制股票期權(quán)是以合同方式授予持有人在預(yù)定時(shí)間內(nèi)（有效期或行權(quán)期）按照約定的價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購買一定數(shù)量的公司股票的選擇權(quán)力。這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績能夠經(jīng)過股價(jià)充分反映出來，經(jīng)理人員越努力，公司股價(jià)越高，經(jīng)理人員能從股票期權(quán)中獲得更多的報(bào)酬。一般認(rèn)為，經(jīng)營者股票期權(quán)具有激勵(lì)、吸引和留住經(jīng)營者三大功能。同時(shí)，推行企業(yè)員工持股計(jì)劃，使企業(yè)員工利益與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的市場表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，促使員工被動、機(jī)械地工作變?yōu)楦臃e極主動地關(guān)心企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情與責(zé)任感。企業(yè)經(jīng)營者只有不斷努力進(jìn)取，不斷改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平，不斷降低企業(yè)經(jīng)營成本，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營績效有良好表現(xiàn)，才能促使股票價(jià)格不斷上漲，她們所持有的股票價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)制度對企業(yè)而言，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),經(jīng)營者只有在企業(yè)長期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，她們的利益才能得到實(shí)現(xiàn)。（三）重視內(nèi)在薪酬根據(jù)馬斯洛五個(gè)需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質(zhì)需求在人們追求價(jià)值過程中處于較低層次。當(dāng)人們基本物質(zhì)得到滿足以后，物質(zhì)薪酬的激勵(lì)作用就會越來越小，而精神薪酬的需求要求越來越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分。特別是在一些科技型企業(yè)與服務(wù)行業(yè)，員工知識層次相對較高，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值欲望比較強(qiáng)烈，需要采取外在薪酬與內(nèi)在薪酬相結(jié)合的方式。中國企業(yè)內(nèi)在薪酬管理制度設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合中國傳統(tǒng)文化與習(xí)慣。1、給予員工挑戰(zhàn)性的工作讓員工主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴(kuò)大化，將文化因素融入工作環(huán)境之中，使工作產(chǎn)生樂趣和挑戰(zhàn)性，成為工作本身對員工的回報(bào)。2、給予員工培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會在知識信息時(shí)代，“終身學(xué)習(xí)”和建立“學(xué)習(xí)型組織”越來越成為一種要求。給予員工培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會既能調(diào)動員工積極性的需要，又能維護(hù)和提高企業(yè)市場競爭力。3、給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道從以前對外聘用為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重，最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，加大公開招聘力度，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。4、尊重、關(guān)心與理解員工滿足員工的自尊與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，增強(qiáng)員工希望與信心及精神上的愉悅，便能激發(fā)員工更加積極地投入工作，注重企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神和文化建設(shè)，這樣企業(yè)內(nèi)就會產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力，從而對企業(yè)發(fā)展超額付出，這是企業(yè)持久發(fā)展的重要力量源泉。四、結(jié)論在生產(chǎn)力水平與員工素質(zhì)日益提高的今天，薪酬管理制度重心應(yīng)由外在薪酬管理向內(nèi)在薪酬管理轉(zhuǎn)移，合理設(shè)計(jì)內(nèi)在薪酬管理制度，內(nèi)在薪酬實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于貫徹人本思想，這一思想已經(jīng)滲透到現(xiàn)代管理之中?？茖W(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一，不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精