醫(yī)院薪酬體系設計

醫(yī)院薪酬體系設計1當前醫(yī)院薪酬管理中存在的問題假崗位工資。醫(yī)院的基本薪酬體系與崗位的價值聯(lián)系不大，工資體系更多與行政級別、資歷掛鉤。績效薪酬演變?yōu)榱硗庖环N固定薪酬。績效薪酬的激勵作用沒有發(fā)揮出來，不能支持醫(yī)院目標的實現(xiàn)?？傂匠隂]有拉開差距，存在著平均主義“大鍋飯”。薪酬體系與戰(zhàn)略、文化不匹配。激勵手段單一。2薪酬概念報酬：因為工作而獲得的所有有價值的東西（reward），可以分為經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟報酬是以金錢形式提供的，包括各種形式的薪酬和福利，其中薪酬被稱為直接經(jīng)濟報酬，福利又被稱為間接經(jīng)濟報酬。非經(jīng)濟報酬包括成長和發(fā)展的機會、從事富有挑戰(zhàn)性工作的機會、參與決策的機會、工作環(huán)境的舒適性、工作地點的便利性等。3薪酬概念薪酬：薪酬是直接經(jīng)濟性報酬，不包括福利?？傂匠辏盒匠旰透＠蜑榭傂匠辍Ｐ匠暧址Q為直接薪酬，福利又稱為間接薪酬。直接薪酬又可分為基本薪酬和可變薪酬。薪資：基本薪酬又被稱為薪資，是指員工從企業(yè)或醫(yī)院那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬，其確定依據(jù)為崗位工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力，也是確定可變薪酬的一個主要依據(jù)。4薪酬構(gòu)成示例總薪酬福利補充福利根據(jù)崗位評估結(jié)果確定根據(jù)任職者技能評估結(jié)果確定受任職者業(yè)績水平影響受工資檔次內(nèi)所處位置的影響根據(jù)業(yè)績目標完成情況確定獎金空間一般在年初業(yè)績合同中標明人身意外保險分配住房/或住房補助配車/或交通補助通訊補助餐補過節(jié)費/其他補貼培訓長期服務獎俱樂部會員出差政策薪酬基本工資法定福利長期激勵業(yè)績獎金贈予一定的股票期權(quán)；以某一固定價格購買公司或醫(yī)院的股票可在有限的時間內(nèi)履行（7-10年)，強制持有期（3-5年）。醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公基金失業(yè)保險工傷保險薪酬結(jié)構(gòu)設計5薪酬概念可變薪酬：是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠陮τ趩T工有很強的激勵性，對與績效目標的實現(xiàn)起著非常積極的作用?？勺冃匠昕梢苑侄唐诳勺冃匠旰烷L期可變薪酬。薪資總額的多少更大程度上只有保健作用，即工資總額的多少決定著員工的去留；而科學的薪資結(jié)構(gòu)和構(gòu)成才真正具有激勵作用，即員工的薪資結(jié)構(gòu)決定著員工的工作努力程度。6薪酬管理薪酬管理：是指醫(yī)院針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬構(gòu)成、薪資結(jié)構(gòu)及薪酬形式等這樣一個過程。薪酬管理的目標：公平性、有效性、合法性。公平性是指員工對薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知。有效性是指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助醫(yī)院實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。合法性是指薪酬管理體系和管理過程是否符合國家相關(guān)的法律規(guī)定。7薪酬管理的原則外部公平性原則內(nèi)部公平性原則與績效考核結(jié)果掛鉤的原則薪酬管理過程公平的原則8薪酬體系的理論基礎：公平理論自己與他人比較我的報酬我的付出別人的報酬別人的付出==公平我的報酬我的付出別人的報酬別人的付出別人的報酬別人的付出我的報酬我的付出<>=不公平=不公平行動1、請求增加工資；2、工作松懈；3、試圖讓別人多干活；4、跳槽行動1、工作努力；2、請求減少工資；3、增加別人的工資；4、讓別人也少干；5、跳槽9薪酬管理中的若干決策薪酬體系（薪酬模式）決策：薪酬體系包括職位薪酬（資）體系、技能薪酬（資）體系、能力薪酬（資）體系、年功薪資體系、職能薪資體系。薪酬水平?jīng)Q策：薪酬水平是指醫(yī)院中各職位的薪酬水平以及整個醫(yī)院的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了醫(yī)院的外部競爭性。薪酬結(jié)構(gòu)決策：薪酬結(jié)構(gòu)是指一個醫(yī)院內(nèi)部一共有多少個薪酬等級以及相鄰的的兩個薪酬等級的差距、重疊關(guān)系。在這里薪酬結(jié)構(gòu)通常是指基本薪酬部分的等級數(shù)量以及等級差距，所以也稱薪資結(jié)構(gòu)。10薪酬管理中的若干決策薪酬管理政策決策：薪酬政策主要涉及薪酬成本與預算控制方式以及醫(yī)院的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。薪酬管理政策必須確保員工對薪酬系統(tǒng)公平性的看法，有助于實現(xiàn)醫(yī)院的目標。薪酬管理的真正目的是讓員工了解薪酬分配的原則和依據(jù)，理解醫(yī)院對什么樣的行為和績效感興趣。11薪酬管理流程示意圖組織結(jié)構(gòu)崗位設計崗位分析崗位評價薪酬決策薪酬水平薪酬溝通與預算控制薪酬結(jié)構(gòu)薪酬模式薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效管理戰(zhàn)略績效管理組織與人力資源戰(zhàn)略12市場--MarketPosition--崗位績效--Performance能力--Person影響薪酬的主要因素13某醫(yī)院薪酬模式（薪酬體系）年薪制--高層與重點臨床科室主任崗位績效工資—最主要的模式，用于大部分員工談判工資—引進急需人才協(xié)議工資—短期合同工、輔助崗位薪酬結(jié)構(gòu)設計14薪資結(jié)構(gòu)的內(nèi)容一個完整的薪資結(jié)構(gòu)包括這樣幾項內(nèi)容：一是薪資的等級數(shù)量；二是同一薪資等級內(nèi)部的薪資變動范圍（最高值、中值以及最低值）；三是相鄰兩個薪資等級之間的交叉與重疊關(guān)系。薪資總額的多少很大程度上只有保健作用，即工資總額的多少只會決定員工的去留；而科學的薪資結(jié)構(gòu)（包括薪資構(gòu)成）才真正具有激勵作用，即員工的薪資結(jié)構(gòu)決定員工的工作努力程度。通常薪資的等級與崗級（職級）是一一對應的，崗級的數(shù)量是通過崗位評價或技能評價產(chǎn)生的。15薪資結(jié)構(gòu)的內(nèi)容薪資變動范圍（薪資區(qū)間）：是指某一薪資等級內(nèi)部允許薪資變動的最大幅度，為最高薪資水平與最低薪資水平之差。薪資變動比率：為同一薪資等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值的比率。不同薪資等級的變動比率并不一定要一致，不同薪資等級的薪資變動比率通常可以在10%-150%之間浮動，一般為50%。薪資變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需的技能水平較低的職位所在的薪資等級變動比率要小一些，而所需的技能水平高的職位所在的薪資等級的變動比率要大一些。16薪資結(jié)構(gòu)的內(nèi)容薪資區(qū)間中值：為該薪資等級的職位在外部勞動力市場上平均薪資水平或50分位水平。薪資比較比率：為員工實際獲得的基本薪酬與薪資區(qū)間中值的比率。薪資區(qū)間滲透度：為員工的實際基本薪酬與區(qū)間最低值之差除以最高值與最低值之差。17薪資結(jié)構(gòu)的內(nèi)容相鄰薪資等級之間的交叉與重疊：相鄰薪資等級之間的區(qū)間可以設計成有交叉重疊的，也可以設計成無交叉重疊的。交叉與重疊的程度取決于兩個要素：一是相鄰薪資等級內(nèi)部的區(qū)間變動率，二是相鄰薪資等級的區(qū)間中值之差。18完全不重疊大部分重疊適度重疊800120018002700800900100015001200135080010001250187512001500$級別每晉升，增50%每晉升，增12.5%每晉升，增25%薪資等級結(jié)構(gòu)的幾種模型薪酬結(jié)構(gòu)設計19薪資等級結(jié)構(gòu)設計思路市場定位確定員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMB1等2等3等4等職位等級根據(jù)崗位評價確定晉升幅度（一般10-20%）根據(jù)市場趨勢職位特點確定薪酬結(jié)構(gòu)設計20案例:薪酬等級結(jié)構(gòu)崗位等級元/月87654321115崗位工資為15等8級薪酬結(jié)構(gòu)設計21崗位工資的“等”和“級”根據(jù)崗位評價結(jié)果，將現(xiàn)有崗位劃分為3大序列15個“等”，處于同一等的崗位的價值相同為了體現(xiàn)員工在技能、能力和經(jīng)驗上的個體差異，以及為員工在職業(yè)發(fā)展通道上保留上升空間，在各等上又細分8個“級”與原來的工資體系相比，崗位價值界定的更加準確，同時員工的上升空間加大，有利于發(fā)揮薪酬的激勵作用薪酬結(jié)構(gòu)設計22薪資等級結(jié)構(gòu)的設計步驟（方法一）根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行由低到高排序。按照職位評價點數(shù)對職位進行初步分組。根據(jù)醫(yī)院的規(guī)模、職位特點確定職位等級的數(shù)量（也是薪酬等級的數(shù)量），根據(jù)職位評價點數(shù)確定各個職位等級的點數(shù)變動范圍，將所有職位歸集到劃定的職位等級內(nèi)。將職位等級、職位評價點數(shù)、與市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來，得出各職位等級的薪資區(qū)間中值。將薪資區(qū)間中值與市場水平進行比率比較，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。根據(jù)確定的各薪資等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。23薪資等級結(jié)構(gòu)的設計步驟（方法二）根據(jù)職位評價結(jié)果確定薪等確定各薪等的金額：崗位價值系數(shù)=現(xiàn)有薪資總額/Σ（各薪等點數(shù)集中值現(xiàn)有人數(shù)）某薪等的薪資金額（中心值）=崗位價值系數(shù)某薪等點數(shù)集中值24薪資等級結(jié)構(gòu)的設計步驟（方法二）確定各薪等金額的上下限：一般確定以中線上下浮動20%（即下限為中線的80%，上限為中線的120%）。確定同一薪等的薪級數(shù)：同一薪等的級數(shù)=員工在同一職等平均在職年限每年調(diào)薪的次數(shù)2確定薪級差額：某薪等的薪資金額8800元為例。25薪資等級結(jié)構(gòu)設計步驟（方法二）形成薪等薪級表26五、基于能力的寬帶結(jié)構(gòu)管理者服務人員專業(yè)人員技術(shù)人員35,000--98,00010,000--30,00020,000--45,00015,000--47,000薪酬結(jié)構(gòu)設計27傳統(tǒng)薪酬模式寬帶薪酬模式等級很多（20個左右）等級很少（4--8個）每級浮動范圍40%--60%每級浮動范圍150%以上以職位為基礎以員工為基礎通過升職調(diào)動員工積極性鼓勵員工提高技能和能力易于管理，等級性強對市場變化反應靈活，但管理難度較大薪酬結(jié)構(gòu)設計寬帶結(jié)構(gòu)的特點28

員工的職能不同，其績效的可評價性不同獎勵高績效表現(xiàn)員工將員工個人的績效表現(xiàn)與醫(yī)院的整體效益聯(lián)系起來控制醫(yī)院總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系基于績效的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)設計29經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤對公立醫(yī)院，一時無法引入股權(quán)激勵項目，可采用“基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃”的結(jié)構(gòu)多元化的收入分配方案；對于民營或股份制醫(yī)院，可鼓勵采用“基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃”的含有長期激勵項目的收入分配制度。薪酬結(jié)構(gòu)設計30主要指標完成情況績效獎金計算方法

完成率

95%扣除：年崗位工資

未完成率95%<完成率

100%無績效獎金100%<完成率

139%績效獎金：年崗位工資

10

超額完成率140%

完成率績效獎金：年崗位工資

4注：副院長一級的績效獎金為院長的30%—60%案例：年薪制（高管人員）薪酬結(jié)構(gòu)設計31確定崗位薪資與績效薪資比例的要素職位高低個人績效與醫(yī)院績效的關(guān)聯(lián)性績效量化程度個人努力程度與績效的關(guān)聯(lián)性醫(yī)院所處發(fā)展階段32案例：崗位工資+績效獎金（職能部門）考核結(jié)果優(yōu)秀良好合格需要提高績效獎金占基數(shù)的比例

100%

60%

20%0薪酬結(jié)構(gòu)設計33確定薪酬水平的五步驟薪酬調(diào)查崗位評價(略)崗位分類分層使用薪酬曲線調(diào)整工資率確定薪酬水平的五步驟確定薪酬水平34職位等級薪酬（單位：元）P90P75P25P50P10某公司薪酬水平公司薪酬定位分析是對參與公司目前薪酬水平市場位置的直觀展示。例如，從上圖中可以看到，該公司中低層級員工薪酬水平尚未達到市場50分位，處于市場較低水平；同時，該公司高層級員工薪酬水平均已達到或超過市場50分位，特別是經(jīng)理級的員工已經(jīng)達到市場75分位，處于市場較高水平某醫(yī)院薪酬定位示例123456789101112131415161718050,000100,000150,000200,000250,000300,000確定薪酬水平3510%分位25%分位中位值75%分位90%分位平均值年度基本現(xiàn)金收入

******************月基本工資

******************年度月薪數(shù)量

******************年度補貼總額

******************年度交通補貼

------------年度膳食補貼

******************年度其它補貼

------------年度總現(xiàn)金收入

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