質(zhì)量控 制程序及質(zhì)量困惑的根源

質(zhì)量達標、移交編制竣工資料檔案組織初驗整改核定質(zhì)量等級事后控制竣工控制竣工驗收工序質(zhì)量跟蹤控制簽認分部分項工程質(zhì)量評定檢查驗收隱蔽工程審查設(shè)計變更工程更改分析處理質(zhì)量事故確認裝飾工程樣板檢查原材料構(gòu)配件事中控制施工控制施工設(shè)備上崗證測量定位質(zhì)量自檢工序管理組織機構(gòu)審查質(zhì)量體系檢查監(jiān)督審批施工組織設(shè)計組織圖紙會審和設(shè)計交底事先控制質(zhì)量預(yù)控制質(zhì)量控制程序質(zhì)量達標、移交編制竣工資料檔案組織初驗整改核定質(zhì)量等級事后控制竣工控制竣工驗收工序質(zhì)量跟蹤控制簽認分部分項工程質(zhì)量評定檢查驗收隱蔽工程審查設(shè)計變更工程更改分析處理質(zhì)量事故確認裝飾工程樣板檢查原材料構(gòu)配件事中控制施工控制施工設(shè)備上崗證測量定位質(zhì)量自檢工序管理組織機構(gòu)審查質(zhì)量體系檢查監(jiān)督審批施工組織設(shè)計組織圖紙會審和設(shè)計交底事先控制質(zhì)量預(yù)控制工期控制程序簽訂承包合同（項目部與施工單位）編制施工進度計劃（施工單位）基礎(chǔ)工程主體工程安裝工程裝飾裝修工程審查施工進度計劃（施工部）編制年/季/月度實施計劃（施工單位）審查施工計劃（施工部）實施進度計劃（施工單位）檢查計劃實施情況（施工部）修改實施進度計劃實際值與計劃值對比（施工部）偏離否編制下期實施性計劃（施工單位）報出形象進度報表（施工單位）同意否NOYES同意否NOYESNOYES動態(tài)管理跟蹤控制審查施工措施檢查材料、施工設(shè)施檢查勞動力落實情況組織協(xié)調(diào)各方關(guān)系簽訂承包合同（項目部與施工單位）編制施工進度計劃（施工單位）基礎(chǔ)工程主體工程安裝工程裝飾裝修工程審查施工進度計劃（施工部）編制年/季/月度實施計劃（施工單位）審查施工計劃（施工部）實施進度計劃（施工單位）檢查計劃實施情況（施工部）修改實施進度計劃實際值與計劃值對比（施工部）偏離否編制下期實施性計劃（施工單位）報出形象進度報表（施工單位）同意否NOYES同意否NOYESNOYES動態(tài)管理跟蹤控制審查施工措施檢查材料、施工設(shè)施檢查勞動力落實情況組織協(xié)調(diào)各方關(guān)系成本控制程序參加施工圖會審概、預(yù)算核查施工招標擇優(yōu)選擇承建單位動態(tài)控制（事中）審查設(shè)計變更工程更改審查合同價分解審查材料、設(shè)備訂貨月末驗工計價付款竣工驗收決算（事后）補償與索賠審查竣工決算扣保修金實現(xiàn)成本控制目標成本預(yù)控（事先）參加施工圖會審概、預(yù)算核查施工招標擇優(yōu)選擇承建單位動態(tài)控制（事中）審查設(shè)計變更工程更改審查合同價分解審查材料、設(shè)備訂貨月末驗工計價付款竣工驗收決算（事后）補償與索賠審查竣工決算扣保修金實現(xiàn)成本控制目標成本預(yù)控（事先）重要材料控制程序材料進場前提出材料使用計劃、材質(zhì)試驗報告專業(yè)監(jiān)理工程師審查報告監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)疑問則承包單位重新檢驗批準報告、同意材料進場專業(yè)監(jiān)理工程師再次審查不批準施工單位用材料，指令并監(jiān)督不合格材料運出現(xiàn)場施工部核定材料進場前提出材料使用計劃、材質(zhì)試驗報告專業(yè)監(jiān)理工程師審查報告監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)疑問則承包單位重新檢驗批準報告、同意材料進場專業(yè)監(jiān)理工程師再次審查不批準施工單位用材料，指令并監(jiān)督不合格材料運出現(xiàn)場施工部核定是再次核定否竣工驗收程序承包單位驗收合格后報送驗收資料監(jiān)理工程師對承包單位報送的竣工資料進行審查有問題總監(jiān)理工程師組織專業(yè)監(jiān)理工程師對工程質(zhì)量進行竣工預(yù)驗收監(jiān)理工程師就存在的問題要求承包單位及時整改否總監(jiān)簽暑工程竣工報驗單并提出工程質(zhì)量評估報告承包單位提出竣工驗收申請監(jiān)理工程師審查申請業(yè)主組織竣工驗收專項核驗（消防等）總體核驗施工部、施工單位、監(jiān)理、設(shè)計單位參加對驗收中提出的問題，監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)要求承包單位進行整改竣工驗收意見報質(zhì)監(jiān)站備案總監(jiān)會同參加驗收的各方簽署竣工驗收報告施工階段結(jié)束，轉(zhuǎn)入保修階段合同管理程序工程目標商務(wù)談判合同簽訂合同實施合同收尾控制變更審核信息、資料管理程序業(yè)主代表項目經(jīng)理資料員項目部專業(yè)工程師施工單位設(shè)計單位材料設(shè)備應(yīng)單位新天泰醫(yī)療器械公司的生產(chǎn)副總裁張子楓正在為電子血糖測試儀的質(zhì)量問題傷腦筋。這款血糖測試儀是新天泰上個月上線的新產(chǎn)品，是新天泰擴大在血糖診療器械市場份額的重點產(chǎn)品。但是從一個月的小批量生產(chǎn)情況來看，產(chǎn)品的合格率只有90％，這是新天泰所有類似復(fù)雜度產(chǎn)品中鮮有的低合格率。在對不合格產(chǎn)品質(zhì)量分析報告進行深入研究后，張子楓發(fā)現(xiàn)：所有不合格產(chǎn)品的問題中，80％以上都是由于測試儀中的某個電子部件出現(xiàn)了問題。

于是，張子楓找到了生產(chǎn)該部件的生產(chǎn)分廠廠長趙俊。趙俊并沒有感到意外，他直言不諱地承認，生產(chǎn)該部件的大多數(shù)技術(shù)工人都是剛從別的生產(chǎn)線上調(diào)過來或者是新招聘進來的，真正有該部件生產(chǎn)經(jīng)驗的只有負責試制的幾名員工，而且大多數(shù)質(zhì)量檢驗員也沒能接受良好的培訓(xùn)。趙廠長還說，由于技術(shù)創(chuàng)新，該部件的生產(chǎn)過程和其他類似部件有很大不同。聽趙廠長說到這里，張子楓恍然大悟：去年年初公司進行人力資源規(guī)劃時，的確讓自己調(diào)查過各生產(chǎn)分廠的人才需求和員工培訓(xùn)的需求，而自己當時沒有提出這款測試儀生產(chǎn)方面的人才和培訓(xùn)需求。

事實上，像新天泰這樣在制定人力資源規(guī)劃時，沒有充分考慮公司整體戰(zhàn)略的需要，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施過程中產(chǎn)生嚴重問題的企業(yè)不在少數(shù)。目前國內(nèi)的很多企業(yè)都已經(jīng)開始做人力資源規(guī)劃或者人力資源年度計劃，但是大多數(shù)企業(yè)把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃，最多加上一些其他部門的人才、培訓(xùn)需求的調(diào)查和匯總。

要杜絕本案中出現(xiàn)的問題，應(yīng)當將公司戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃緊密結(jié)合起來。筆者在此介紹一種方法，企業(yè)可以根據(jù)該操作方法形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的聯(lián)動機制，為戰(zhàn)略實施過程提供充足人力資源保障。

戰(zhàn)略指導(dǎo)人力資源規(guī)劃操作方法

企業(yè)的人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)的，制定人力資源規(guī)劃就可以對現(xiàn)在和未來的企業(yè)人力資源配置進行指導(dǎo)。只有嚴格地在戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定出來的人力資源規(guī)劃方案，才能真正為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標提供強有力的支持。

在人力資源規(guī)劃的開始階段，企業(yè)可以通過以下幾個步驟來實現(xiàn)人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略的一致性。

步驟一：明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略

在進行人力資源規(guī)劃前，公司的人力資源規(guī)劃工作小組首先應(yīng)該明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及各階段的發(fā)展目標，明確為了實現(xiàn)各階段目標而制定的主要戰(zhàn)略舉措。其中發(fā)展戰(zhàn)略目標可以分為財務(wù)目標、業(yè)務(wù)目標和管理目標等，應(yīng)該了解各個階段內(nèi)這些目標的量化描述；而主要的戰(zhàn)略舉措是指為了實現(xiàn)目標而制定的指導(dǎo)性行動計劃，人力資源規(guī)劃小組也應(yīng)該明確各戰(zhàn)略舉措的具體時間表和各戰(zhàn)略舉措之間的邏輯關(guān)系。

通過對公司發(fā)展戰(zhàn)略進行深入的理解，人力資源規(guī)劃小組才能夠以此為基礎(chǔ)，建立起未來幾年內(nèi)公司的主要行動計劃藍圖，為制定人力資源規(guī)劃打下基礎(chǔ)。

步驟二：明確各部門在戰(zhàn)略實施中的工作

在明確公司戰(zhàn)略的前提下，對公司未來的行動計劃進行分解，明確每個行動計劃涉及的部門以及每個部門在行動計劃中的職責和要求；進而明確各部門在各階段的工作重點內(nèi)容，這是以后人力資源規(guī)劃小組制定針對每個部門的人力資源配置原則所必需的信息。人力資源規(guī)劃小組可以制定如下戰(zhàn)略舉措分解圖。

同時，規(guī)劃小組根據(jù)各部門在未來幾年內(nèi)的主要工作，確定各部門的關(guān)鍵崗位，這將有助于公司的人力資源規(guī)劃有重點地進行，對關(guān)鍵的人才有更加詳細的資源配置規(guī)劃，能確保戰(zhàn)略的順利實施。

判斷各部門的關(guān)鍵崗位，需要掌握關(guān)鍵崗位的幾個特征：該崗位是某項戰(zhàn)略舉措實施過程中的最核心崗位；或者是公司特有的研發(fā)、技術(shù)崗位或者技工；或者該崗位的員工需要較長時間的培養(yǎng)才能符合崗位的要求。因為一般情況下，這些崗位的人才是勞動力市場不能現(xiàn)成提供的，需要公司進行提前培養(yǎng)，所以更應(yīng)該未雨綢繆，針對這些崗位做比較詳細的人力資源規(guī)劃。

步驟三：分析公司人力資源現(xiàn)狀

對公司總體的人力資源狀況進行分析，主要進行人員結(jié)構(gòu)分析。比如公司的管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)工人、后勤人員的構(gòu)成比例，公司員工年齡構(gòu)成情況、學(xué)歷構(gòu)成情況等。

在進行公司人力資源整體分析的同時，對各部門的人力資源現(xiàn)狀進行分析，明確該部門各關(guān)鍵崗位的人力資源現(xiàn)狀以及總體人力資源狀況。特別是對研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等與公司業(yè)務(wù)目標直接相關(guān)部門的人力資源現(xiàn)狀進行分析，可以了解目前公司是否具有充足的人力資源來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，進而為制定各部門的人力資源配置原則提供信息，也為人力資源需求調(diào)查提供信息。

步驟四：明確各部門的人力資源配置原則

人力資源規(guī)劃小組明確各部門在戰(zhàn)略實施中的作用以及各部門的人力資源現(xiàn)狀之后，就要為其制定在戰(zhàn)略實施各個階段的人力資源配置的原則，這個原則是公司人力資源規(guī)劃和公司的戰(zhàn)略相結(jié)合的最重要的保障。

人力資源規(guī)劃小組根據(jù)各部門在戰(zhàn)略實施過程中的重點工作、需要達到的目標，以及該部門目前的人力資源狀況，確定該部門內(nèi)各類人員的配置原則。部門內(nèi)各類人員主要指部門內(nèi)的管理人員、專業(yè)人員、后勤人員和技術(shù)工人等不同類別的人員，他們在戰(zhàn)略實施過程中的作用是不同的，因此人員的配置原則也是不一樣的。人員配置原則一般有四種：增加編制、減少編制、培訓(xùn)提高、維持不變。

人力資源規(guī)劃小組可以制定如下表格進行分析和設(shè)計。

在確定部門整體的人員配置原則時，應(yīng)該制定各部門關(guān)鍵崗位的配置原則。關(guān)鍵崗位在公司戰(zhàn)略實施過程中將起到重要作用，因此其配置原則一般有兩種：增加編制和培訓(xùn)提高。（如果某崗位人才數(shù)量和質(zhì)量需要減少或者維持不變的，一般不會成為關(guān)鍵崗位）。但要注意，在各階段，各部門的關(guān)鍵崗位不一定相同，關(guān)鍵崗位隨著戰(zhàn)略的發(fā)展會有所調(diào)整。

各部門的人力資源配置原則應(yīng)該由公司的戰(zhàn)略管理部門或者戰(zhàn)略管理委員會進行確認，確定該配置原則與公司的發(fā)展戰(zhàn)略是一致的。得到確認后，人力資源規(guī)劃小組就可以根據(jù)該原則全面開展人力資源規(guī)劃工作。

步驟五：全面開展人力資源規(guī)劃在各部門的人力資源配置原則的指導(dǎo)下，公司的人力資源規(guī)劃小組可以全面開展人力資源規(guī)劃工作。規(guī)劃小組可以對各部門進行人力資源規(guī)劃的相關(guān)技術(shù)的培訓(xùn)，以及公司發(fā)展戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略舉措的培訓(xùn)，讓各部門明確本部門在未來的工