專題5-控制職能課件

經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片?！鹃_篇案例】哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制2023/10/61經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（

具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。美國(guó)國(guó)家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了?！?/p>

2023/10/622023/10/62【討論題】

哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計(jì)劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過程中仍然會(huì)出問題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。

2023/10/63【討論題】哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？2023/10/

1、控制的含義

指人們根據(jù)既定的條件和預(yù)定的目標(biāo)或考核標(biāo)準(zhǔn)，通過改變和創(chuàng)造條件，使事物沿可能空間內(nèi)確定的方向發(fā)展即掌握事物發(fā)展變化趨勢(shì)，使其不超出預(yù)定范圍。（1）控制有很強(qiáng)的目的性；（2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實(shí)現(xiàn)的；（3）控制是一個(gè)過程。

一、控制的概念2023/10/641、控制的含義一、控制的概念2023/10/64

2．控制工作的必要性

（1）組織環(huán)境的不確定性；（2）組織活動(dòng)的復(fù)雜性；（3）管理失誤的不可避免性；（4）控制工作與管理的其他職能密不可分。

控制和其他管理職能一起，形成了管理過程的相對(duì)封閉系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，決策與計(jì)劃職能選擇和確定了組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策和方案以及實(shí)現(xiàn)它們的程序。然后，通過組織工作與領(lǐng)導(dǎo)工作等職能去實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃。2023/10/652023/10/653、控制的作用

控制在管理中的作用有兩方面：（1）檢驗(yàn)作用，它檢驗(yàn)各項(xiàng)工作是否按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，同時(shí)也檢驗(yàn)計(jì)劃的正確性和合理性；（2）調(diào)節(jié)作用，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修改，并調(diào)整整個(gè)管理過程。2023/10/663、控制的作用控制在管理中的作用有兩方面：2023/1二、控制的過程

控制過程的基本工作可分為四個(gè)階段：

確定控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實(shí)際成效；鑒別并分析偏差；采取糾正措施。

2023/10/67二、控制的過程控制過程的基本工作可分為四個(gè)階段：2步驟1實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際工作計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因修改標(biāo)準(zhǔn)工作繼續(xù)進(jìn)行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準(zhǔn)可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟42023/10/68步驟1實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際工作計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)（二）確定控制標(biāo)準(zhǔn)

所謂標(biāo)準(zhǔn)即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的制定是控制能否有效實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷績(jī)效和成果，標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，離開標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制只能流于形式，對(duì)工作績(jī)效和成果的評(píng)估會(huì)變得毫無意義。

控制標(biāo)準(zhǔn)主要是對(duì)效率、質(zhì)量、對(duì)顧客響應(yīng)和創(chuàng)新等具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因素作為評(píng)估目標(biāo)來制定的。2023/10/69（二）確定控制標(biāo)準(zhǔn)所謂標(biāo)準(zhǔn)即是一種作為模式或規(guī)范而建定量的控制標(biāo)準(zhǔn)：①實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時(shí)定額等；②貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤(rùn)等；③時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等；④綜合標(biāo)準(zhǔn)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、市場(chǎng)占有率、投資回收率等。2023/10/610定量的控制標(biāo)準(zhǔn)：2023/10/610（二）衡量實(shí)際成效

控制過程的第二階段是將實(shí)際工作成績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并做出客觀的評(píng)價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。

2023/10/611（二）衡量實(shí)際成效控制過程的第二階段是將實(shí)際工作成績(jī)

管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時(shí)應(yīng)該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個(gè)問題。1.衡量什么，這是處理有效控制的關(guān)鍵。2.如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進(jìn)行衡量。2023/10/612管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。202（三）鑒別并分析偏差

在衡量實(shí)際績(jī)效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個(gè)階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。2023/10/613（三）鑒別并分析偏差在衡量實(shí)際績(jī)效后，若沒有偏差發(fā)

一般認(rèn)為，造成實(shí)際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。

(1)計(jì)劃操作原因，是指計(jì)劃執(zhí)行者自身的原因造成偏差；

(2)外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因；

(3)計(jì)劃不合理原因，是指計(jì)劃制定時(shí)不切合實(shí)際，標(biāo)準(zhǔn)基于錯(cuò)誤的假設(shè)和預(yù)測(cè)制定的而難于達(dá)到。（四）采取糾正措施2023/10/614一般認(rèn)為，造成實(shí)際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為

控制標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)如下三種情況問題：①控制標(biāo)準(zhǔn)不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏差是由于組織和領(lǐng)導(dǎo)工作不力等原因造成的。

②控制標(biāo)準(zhǔn)本身沒有問題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使原本適用的標(biāo)準(zhǔn)不合時(shí)宜。③控制標(biāo)準(zhǔn)本身不合理，過高或者過低。2023/10/615控制標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)如下三種情況問題：2023/10/615扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！?/p>

管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。而往往是即使請(qǐng)來了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果于事無補(bǔ)。

2023/10/616扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，三、控制的基本類型轉(zhuǎn)換過程輸入輸出反饋預(yù)先控制問題發(fā)生前，預(yù)測(cè)/預(yù)計(jì)問題過程控制問題發(fā)生時(shí)，對(duì)其進(jìn)行糾正的管理問題事后控制問題發(fā)生后，加以糾正的管理問題圖7-2控制的基本類型管理控制系統(tǒng)2023/10/617三、控制的基本類型轉(zhuǎn)換過程輸入輸出反饋預(yù)先控制問題發(fā)生前，預(yù)投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出事先控制預(yù)防控制前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制過程控制事中控制反饋控制糾正控制事后控制控制類型示意圖2023/10/618投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出事先控制預(yù)防控制前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制過程控制事中控制控制循環(huán)示意圖工作開始之前預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制新的工作開始工作結(jié)束之后工作進(jìn)行之中

1.預(yù)先控制

2.過程控制

3.事后控制2023/10/619控制循環(huán)示意圖工作開始預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制新的工1.預(yù)先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預(yù)測(cè)，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。預(yù)先控制集中注意進(jìn)入組織的各種資源或工作的投入。

治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生人力資源的預(yù)先控制:挑選、培訓(xùn)材料的預(yù)先控制:進(jìn)貨檢驗(yàn)設(shè)備的預(yù)先控制:設(shè)備維修財(cái)務(wù)的預(yù)先控制:預(yù)算2023/10/6201.預(yù)先控制：2023/10/620

2.過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場(chǎng)控制或同步控制。是在系統(tǒng)進(jìn)行到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的過程中，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時(shí)及時(shí)采取糾正措施。電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用攝象設(shè)備的應(yīng)用半夜敲門心不驚上帝有一雙眼睛盯著你的一舉一動(dòng)2023/10/6212.過程控制：2023/10/621

3、事后控制這是常見的控制類型。當(dāng)系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，來自系統(tǒng)內(nèi)部對(duì)產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場(chǎng)的反應(yīng)，都是在計(jì)劃完成后進(jìn)行的總結(jié)和評(píng)定，具有滯后性的特點(diǎn)，但可為未來計(jì)劃的制定和活動(dòng)的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運(yùn)作提供借鑒。2023/10/6223、事后控制這是常見的控制類型。當(dāng)系統(tǒng)最后階段

四、有效控制的要求適時(shí)控制適度控制

1）防止過度控制或控制不足；

2）控制的程度或頻度要適當(dāng)

3）注意控制重點(diǎn)；4）控制要有全局觀念；

5）控制要有經(jīng)濟(jì)理性客觀控制彈性控制2023/10/623四、有效控制的要求適時(shí)控制2023/10/623【案例應(yīng)用】

西湖公司的管理控制

西湖公司是由李先生靠3000元?jiǎng)?chuàng)建起來的一家化品公司。開始只是經(jīng)營(yíng)指甲油，后來逐步發(fā)展成為具有一定規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達(dá)6000萬元。李先生于1984年發(fā)現(xiàn)自己身患得到重病后對(duì)公司的發(fā)展采取了2個(gè)重要的措施：

1、制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標(biāo)；

2、高薪聘請(qǐng)雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長(zhǎng)。雷先生上任后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃：2023/10/624【案例應(yīng)用】2023/10/624

在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟了一個(gè)新行業(yè)，同時(shí)開設(shè)一個(gè)憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個(gè)新部門所需產(chǎn)品的貨源、運(yùn)輸渠道。與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一個(gè)嚴(yán)格的控制措施：要求各個(gè)部門制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門在每月初都要對(duì)本部門的問題提出切實(shí)的解決方案，每月定期舉行依次由各個(gè)部門經(jīng)理和顧客代表參加的管理會(huì)議，要求各部門經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)來往數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向，他也注意人事、財(cái)務(wù)收入和降低成本費(fèi)用方面的工作。2023/10/625在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟了一個(gè)新行業(yè)，同時(shí)開設(shè)一個(gè)憑

由于實(shí)行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功。到20世紀(jì)80年代末期，年銷售量提高24%，到1990年達(dá)到20億元。然而，進(jìn)入90年代以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題：1992年出現(xiàn)公司有史以來第一次收入下滑、產(chǎn)品滯銷、價(jià)格下跌。主要問題：1、化妝品市場(chǎng)的銷售量已達(dá)到飽和狀態(tài)。2、該公司制造的高級(jí)香水一直未打開市場(chǎng)，銷售情況沒有預(yù)期的那樣樂觀。3、國(guó)外公司擠占了本國(guó)市場(chǎng)。4、公司在國(guó)際市場(chǎng)上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進(jìn)，得罪經(jīng)銷商，公司形象沒有很好的樹立等。2023/10/626由于實(shí)行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功。到20世紀(jì)