5【綜合】五【管理類】筆試復(fù)習(xí)資料+真題

42/43綜合第五部分?？脊芾砉芾硎窃谔囟ǖ慕M織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng),能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。聞名學(xué)者對(duì)管理的定義有：1、赫伯特·A·西蒙的“管理就是決策”。2、小詹姆斯·H·唐納德利的“由掌握是指監(jiān)控，比較,訂正。比較包括衡量和評(píng)估工作績(jī)效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比較。管理的二重性管理的二重性是馬克思關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)。管理是多人協(xié)作勞動(dòng)。是有效組織共同勞動(dòng)所必須的具有同生產(chǎn)力社會(huì)化相聯(lián)系的自然屬性；又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料全部者的意志,同生產(chǎn)關(guān)系，社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性?？键c(diǎn)1管理理論管理理論大力進(jìn)展由兩個(gè)大事推動(dòng):《國(guó)富論》的勞動(dòng)分工，工業(yè)革命的機(jī)械代替人力。一、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是泰羅。泰羅科學(xué)管理思想產(chǎn)生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初.泰羅是科學(xué)管理的創(chuàng)始人，馬克斯·韋伯是組織理論之父，主要著作《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論》，提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、簡(jiǎn)略的規(guī)章和規(guī)章制度,以及非個(gè)人的關(guān)系。韋伯認(rèn)為這種抱負(fù)的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中不存在，他的目的是供應(yīng)一種理論討論的基礎(chǔ),說明在一個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎么進(jìn)行.官僚行政組織在意識(shí)形態(tài)體系上和科學(xué)管理理論類似，兩者都強(qiáng)調(diào)合理性、可猜測(cè)性、非個(gè)人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。三、定量方法理論定量方法理論是從其次次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上進(jìn)展起來的。利用運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用，最優(yōu)化配置,信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。四、組織行為理論組織行為理論討論職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點(diǎn)是：①職工是社會(huì)人；②企業(yè)中存在非正式組織；③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意程度。組織行為理論以霍桑討論為代表.霍桑討論發(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是親密相關(guān)的；②群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響；③群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個(gè)體個(gè)人的產(chǎn)量;④在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和平安感的作用要小.五、系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個(gè)部分相互依靠、相互聯(lián)系的集合,管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng).我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動(dòng)態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng).六、權(quán)變理論權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)不存在簡(jiǎn)潔的和普遍適用的管理原則,不同的和變化的情境要求管理者運(yùn)用不同的方法和技術(shù).權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)四個(gè)變量:①組織規(guī)模,②任務(wù)技術(shù)的例行程度,③環(huán)境的不確定性，④個(gè)體差異。權(quán)變理論可以描述為“如果……，那么……”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。由于組織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合規(guī)律的。管理理論當(dāng)前的問題管理理論的當(dāng)前問題包括:全球化，道德，勞動(dòng)力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中,創(chuàng)業(yè)精神強(qiáng)調(diào)對(duì)機(jī)會(huì)的追求,創(chuàng)新和增長(zhǎng)。隨著科技和信息的進(jìn)展,當(dāng)前的管理在電子企業(yè)領(lǐng)域尤為重要.當(dāng)前的管理關(guān)注如下幾個(gè)方面：以學(xué)習(xí)文化為特色的知識(shí)管理、強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，使用變革的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理(關(guān)注顧客，持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注過程,改進(jìn)作業(yè)質(zhì)量，精確測(cè)量，員工授權(quán)）。[2012年農(nóng)業(yè)銀行筆試真題還原］法約爾提出管理“五職能說”，即計(jì)劃、組織、指揮、（)、掌握。以提高勞動(dòng)的生產(chǎn)率。因此答案選［A］?？键c(diǎn)2組織文化環(huán)境對(duì)于管理的作用，有兩種極端的熟識(shí),管理萬能論和管理象征論。管理萬能論是認(rèn)為組織成效由管理者負(fù)直接責(zé)任。管理象征論則認(rèn)為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境.現(xiàn)實(shí)是上述兩種觀點(diǎn)的綜合,即認(rèn)為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內(nèi)部約束力氣的影響,也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力氣的影響。組織文化組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，文化是一種感知。其次，盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同等級(jí)，他們?nèi)酝杉{相像的術(shù)語來描述組織的文化。最后，組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語.組織文化可以分為強(qiáng)文化和弱文化。其中，強(qiáng)文化是指企業(yè)強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀。我們可以用七個(gè)維度的凹凸程度來評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化：關(guān)注細(xì)節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細(xì)節(jié)的程度；成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度;員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響的程度;團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向:即圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的程度；進(jìn)取性：即雇員富有進(jìn)取性和競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的程度;穩(wěn)定性：即組織決策的行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度;創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力:即鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的程度.這七個(gè)特征都是從低到高連續(xù)變動(dòng)的，應(yīng)用這七個(gè)維度評(píng)價(jià)一個(gè)組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在很多組織中,其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的共性以及組織成員的工作方式。當(dāng)前組織文化問題包括四個(gè)方面:創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽、角色清楚)和培育工作場(chǎng)所精神境界（關(guān)注個(gè)體進(jìn)展，信任與開放,授權(quán)，容忍員工表達(dá)自己）.組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響,主要表現(xiàn)為四個(gè)方面：對(duì)計(jì)劃的影響：包括計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)度、制定計(jì)劃中個(gè)人的作用以及對(duì)環(huán)境的關(guān)注程度。對(duì)組織的影響：對(duì)雇員的自主程度、強(qiáng)調(diào)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)、部門間的相互聯(lián)系程度。數(shù)量和與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度，簡(jiǎn)潔程度可分為簡(jiǎn)潔和簡(jiǎn)潔。（3）環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗,因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程度.管理與組織環(huán)境的關(guān)系=1\＊GB2⑴管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對(duì)組織資源有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和掌握而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一概念包含以下幾個(gè)方面的含義：=1\＊GB3①管理存在于組織之中,是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的.=2\＊GB3②管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和掌握這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)構(gòu)成的。=3\＊GB3③管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)過程又注意結(jié)果,即效率和效果.在效率和效果之中，效果是本，效率是標(biāo)，有效地管理需要標(biāo)本兼重。=2\*GB2⑵組織環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或者力氣。應(yīng)該說一切外部環(huán)境都會(huì)對(duì)組織活動(dòng)帶來影響.依據(jù)環(huán)境因素是對(duì)全部相關(guān)組織都有影響還是僅對(duì)特定組織具有影響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和簡(jiǎn)略環(huán)境因素，簡(jiǎn)略如下:=1\＊GB3①一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境,主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。=2\＊GB3②簡(jiǎn)略環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者及壓力集團(tuán).=3\＊GB2⑶管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，簡(jiǎn)略表現(xiàn)在：=1\＊GB3①環(huán)境是組織生存的土壤,它既為組織活動(dòng)供應(yīng)條件，同時(shí)也制約著組織活動(dòng)。管理工作必須在肯定組織環(huán)境中進(jìn)行，環(huán)境的變化對(duì)組織資源的配置有很大影響，這些影響又導(dǎo)致技術(shù)手段、生存方式、經(jīng)營(yíng)策略的變化,這些變化會(huì)引起管理工作的變化。沒有一種管理方法是萬能的，不同環(huán)境要求不同的管理方法。=2\＊GB3②組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)是能動(dòng)的、樂觀的。組織還可以通過各種方式對(duì)環(huán)境加以掌握，尤其是在影響簡(jiǎn)略環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動(dòng)作用。利益相關(guān)者利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體和組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來,這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者包括雇員、顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。對(duì)于企業(yè)而言，利益相關(guān)者至關(guān)重要。利益相關(guān)者的重要性體現(xiàn)在：①重視利益相關(guān)者可以改善環(huán)境變化的可猜測(cè)性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組織績(jī)效;②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出,管理者應(yīng)考慮他們的利益.對(duì)利益相關(guān)者的管理可以分為以下四個(gè)步驟：①確定誰是利益相關(guān)者；②確定利益關(guān)系；③確定各個(gè)利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度；④確定用什么方式來管理利益相關(guān)者關(guān)系。選擇用何種方式管理利益相關(guān)者時(shí)，還需考慮環(huán)境的不確定性程度.依據(jù)利益相關(guān)者是否關(guān)鍵與不確定性程度的凹凸，可以得到四種組合，不同組合對(duì)應(yīng)不同管理方式，簡(jiǎn)略如下:如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，這種情況下，管理者沒有必要實(shí)行簡(jiǎn)略的行動(dòng)來管理利益相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的動(dòng)向。如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的,且環(huán)境的不確定性很高，管理者需要投入更多前攝性的努力來管理利益相關(guān)者關(guān)系，此時(shí)，管理者可采納跨域管理,即更簡(jiǎn)略的方式和外部利益相關(guān)者開展互動(dòng)合作。如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低,管理者可以采納更直接的利益相關(guān)者管理，如開展?fàn)I銷調(diào)研,鼓勵(lì)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)等.如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高,管理者應(yīng)當(dāng)采納利益相關(guān)者伙伴關(guān)系,即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議?？键c(diǎn)3制定決策決策假設(shè)前提包含三個(gè)觀點(diǎn)：理性、有限理性和直覺決策制定的過程決策制定過程包括八個(gè)步驟：識(shí)別決策問題。決策制定開頭于一個(gè)存在的問題,或者說開頭于現(xiàn)狀和盼望的差異。確定決策標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。為決策標(biāo)準(zhǔn)安排權(quán)重.管理者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)安排權(quán)重,以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。開發(fā)被擇方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對(duì)的問題，無需進(jìn)一步對(duì)所列方案進(jìn)行分析，只需列出即可。分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真分析每種方案，與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,得出每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)。選擇備擇方案。依據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點(diǎn),選擇在上一步中得分最高的方案.實(shí)施備擇方案。將選定的方案付諸實(shí)施。評(píng)估結(jié)果?？纯磫栴}是否得到解決，實(shí)施結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期要求。決策風(fēng)格決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度.一個(gè)是人的思維方式，分為理性和直覺;另一個(gè)維度是個(gè)人的模糊承受力,模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對(duì)應(yīng)四種決策風(fēng)格:命令型、分析性、概念型和行為型。命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力,他們?cè)谒伎紗栴}的方式上是理性的，并且講究效率和規(guī)律性。命令型的決策制定較快,關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評(píng)估少量的方案。分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇.這類決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。概念型風(fēng)格：這類人趨向于具有廣泛的看法和情愿考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，以及格外情愿一種抱負(fù)化的特征。在風(fēng)險(xiǎn)性的條件下，管理者可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案安排概率,估量出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時(shí)，合理的決策就是管理者依據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)偏好和對(duì)備選方案的估量選擇其“滿意的"合理決策.在不確定性條件下，管理者不能肯定每個(gè)備選方案的結(jié)果，并且每個(gè)方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估量，這時(shí)管理者只能依據(jù)格外有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大圓滿），從而制定出其認(rèn)為“合理的”決策.3）總之,合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個(gè)人主觀偏好的影響?？键c(diǎn)4管理的計(jì)劃計(jì)劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項(xiàng)。計(jì)劃是指：定義組織的目標(biāo),制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以協(xié)調(diào)組織的工作。一、計(jì)劃的四個(gè)目的或作用:=1\＊GB3①給出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工熟識(shí)到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們會(huì)自覺地協(xié)調(diào)他們的活動(dòng),相互合作，以及實(shí)行措施實(shí)施目標(biāo)。沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，部門和個(gè)人也許會(huì)工作在相互沖突的目標(biāo)下，會(huì)降低組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的效率；=2\＊GB3②降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計(jì)劃不能消除變化，但管理者可以通過猜測(cè)變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；=3\*GB3③削減活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi).當(dāng)工作和活動(dòng)圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時(shí),時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及冗余就會(huì)被削減到最低程度，同時(shí)，當(dāng)手段和結(jié)果通過計(jì)劃規(guī)定得很清楚時(shí)，無效的活動(dòng)或者低效率的活動(dòng)就會(huì)被減至最小的程度;=4\＊GB3④計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用于掌握。在計(jì)劃工作中，我們開發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃，并通過掌握，將實(shí)際的績(jī)效和目標(biāo)進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及實(shí)行必要的訂正活動(dòng)。計(jì)劃的類型:依據(jù)計(jì)劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃,其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃簡(jiǎn)略規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃掩蓋的期間較長(zhǎng)，掩蓋的領(lǐng)域較寬，同時(shí),戰(zhàn)略計(jì)劃還包含目標(biāo)的構(gòu)建；運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是要定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且趨向于掩蓋較短的時(shí)間.依據(jù)計(jì)劃的時(shí)間：分為長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃是指超過3年的計(jì)劃，短期計(jì)劃是指一年或短于一年的計(jì)劃。介于二者之間的可以歸入任一種計(jì)劃。依據(jù)計(jì)劃的特殊性：分為方向性計(jì)劃和簡(jiǎn)略的計(jì)劃。簡(jiǎn)略計(jì)劃是清楚定義的和沒有任何解釋余地的計(jì)劃.它簡(jiǎn)略陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計(jì)劃是靈敏的，只是設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則,并不限定簡(jiǎn)略行動(dòng)。依據(jù)使用頻率：分為一次性計(jì)劃和持續(xù)性計(jì)劃。一次性計(jì)劃是指為滿意特定情況需要而設(shè)計(jì)的;持續(xù)性計(jì)劃包括政策、規(guī)章和程序.長(zhǎng)期計(jì)劃是指超過3年期的計(jì)劃。由于環(huán)境的不確定性,管理者在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)該既簡(jiǎn)略又靈敏,格外是對(duì)于長(zhǎng)期計(jì)劃,雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計(jì)劃有用，計(jì)劃必須是簡(jiǎn)略的.同時(shí)管理者也應(yīng)該熟識(shí)到,計(jì)劃工作是一個(gè)持續(xù)的過程,計(jì)劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動(dòng)態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不行少的,管理者應(yīng)當(dāng)籌備在環(huán)境變化時(shí)轉(zhuǎn)變前進(jìn)的方向，以保持計(jì)劃的靈敏性。制定計(jì)劃的組織通常對(duì)績(jī)效有樂觀的影響，但是不能說正式計(jì)劃肯定促進(jìn)公司績(jī)效.對(duì)于進(jìn)行計(jì)劃，我們通常需要考慮權(quán)變變量.計(jì)劃的權(quán)變變量主要包括三個(gè)：組織層次、環(huán)境的不確定性、將來投入的持續(xù)時(shí)間（時(shí)間跨度）。當(dāng)前對(duì)計(jì)劃的批判主要是：計(jì)劃造成剛性，動(dòng)態(tài)環(huán)境難以計(jì)劃，正式計(jì)劃不能代替直覺和制造性，將管理者的注意力集中于今日的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存,僅有計(jì)劃不夠。動(dòng)態(tài)環(huán)境下的計(jì)劃需要既簡(jiǎn)略又靈敏。二、區(qū)分傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程的中心議題是：首先設(shè)定組織的最高目標(biāo)，然后將其分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo).傳上司共同制定的目標(biāo),這會(huì)成為對(duì)個(gè)人努力的一種激勵(lì)。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，要注意的問題：①要能夠在制定目標(biāo)的過程中，充分接受員工的觀點(diǎn)，讓員工能夠真正的參加到目標(biāo)制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動(dòng)員工的樂觀性，并且有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②在設(shè)定各個(gè)員工的工作時(shí)，應(yīng)該程度,而不是由上級(jí)單方面地指定下級(jí)的工作目標(biāo),因此答案選[B］?？键c(diǎn)5戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同,組織管理是指決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng).戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃,其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于掩蓋面較長(zhǎng)的期間，以及掩蓋面較寬的區(qū)域,同時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃還包括目標(biāo)的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個(gè)方面：①影響業(yè)績(jī)；②組織面臨不斷變化的形勢(shì),管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門、職能和工作活動(dòng)需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的很多決策。戰(zhàn)略管理過程包括六個(gè)步驟：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機(jī)會(huì)和威脅），內(nèi)部分析(優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）,構(gòu)造戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略,評(píng)估結(jié)果.戰(zhàn)略管理包括三個(gè)層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。⑴公司層戰(zhàn)略：增長(zhǎng)戰(zhàn)略（集中化,橫向一體化,縱向一體化，多元化:相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化),穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略(緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）.當(dāng)存在多個(gè)業(yè)務(wù)時(shí),可以運(yùn)用BCG矩陣分析⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦)=3\＊GB2⑶職能層戰(zhàn)略：營(yíng)銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。由于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)進(jìn)展瞬息萬變,所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)靈敏性.當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向包括:電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及盼望從事什么事業(yè).它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色.我們可以依據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通變化;經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好轉(zhuǎn)變；突發(fā)大事等.=1\＊GB2⑴當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機(jī)會(huì),并且存在關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí),或者公司有寶貴的優(yōu)勢(shì)且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢(shì)。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進(jìn)行重大的變革。其通常的做法有：通過供應(yīng)同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。=2\*GB2⑵當(dāng)公司面臨大量的機(jī)會(huì)，同時(shí)又存在寶貴的優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略。增長(zhǎng)戰(zhàn)略尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采納的定量指標(biāo)來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場(chǎng)份額。同時(shí)，增長(zhǎng)可以通過以下方式來實(shí)現(xiàn)：=1\＊GB3①集中化:集中精力于其主營(yíng)業(yè)務(wù)，并通過擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)中所供應(yīng)的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場(chǎng)范圍來進(jìn)展。=2\*GB3②縱向一體化:也就是獲得對(duì)輸入、輸出或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行掌握。=3\*GB3③橫向一體化:通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù).=4\＊GB3④多元化進(jìn)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化.相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng).=3\＊GB2⑶當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，同時(shí)又存在著關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí),公司應(yīng)實(shí)行更新戰(zhàn)略.更新戰(zhàn)略有兩種類型=1\＊GB3①緊縮戰(zhàn)略是在績(jī)效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。=2\*GB3②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績(jī)效問題更嚴(yán)重時(shí)使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中,以便確定哪種業(yè)務(wù)可以供應(yīng)較高的潛在收益,哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源.矩陣的橫軸表示市場(chǎng)份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，也是從低到高。依據(jù)評(píng)估的結(jié)果，一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能落在下述四個(gè)象限中。=1\＊GB3①現(xiàn)金牛（低增長(zhǎng),高市場(chǎng)份額）:落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它將來增長(zhǎng)的潛力是有限的。=2\*GB3②明星（高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額):這些業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中,并且占有主導(dǎo)的市場(chǎng)份額，它們對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源.=3\＊GB3③問號(hào)（高增長(zhǎng),低市場(chǎng)份額）：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場(chǎng)中,但是占有較小的市場(chǎng)份額。=4\*GB3④瘦狗（低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）：處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金,但也提高不了績(jī)效。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)(1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。特點(diǎn):這要求企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施達(dá)到肯定規(guī)模,貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)現(xiàn)途徑：企業(yè)應(yīng)該在各方面全力掌握成本，要將這一理念形成企業(yè)文化并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。適用條件：要求企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)占有率。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一種主要競(jìng)爭(zhēng)因素，行業(yè)所供應(yīng)的是易得到的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異小,不同的品牌不會(huì)對(duì)顧客產(chǎn)生較大的影響，需求量較大，并有降低產(chǎn)品價(jià)格的實(shí)力。（2）差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征,并使自己在滿意這些特征方面處于獨(dú)一無二的地位。特點(diǎn):成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈敏性、兼容性，更低的成本，更多的特性等實(shí)現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略等適用條件：行業(yè)內(nèi)有多種產(chǎn)品和服務(wù)有差異化的方式和方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價(jià)值。顧客對(duì)產(chǎn)品的需求常常變化。只有少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)實(shí)行與本企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。企業(yè)能飛快實(shí)施差異化戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在仿照時(shí)的代價(jià)高。（3）聚焦戰(zhàn)略(成本聚焦,差異化聚焦）：是指專攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)的戰(zhàn)略。特點(diǎn)：聚焦戰(zhàn)略實(shí)際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑：通過細(xì)分市場(chǎng)找到企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)來實(shí)施聚焦戰(zhàn)略。波特五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年月初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境.五力分別是潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價(jià)能力和行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡，簡(jiǎn)略如下：潛在的競(jìng)爭(zhēng)者：潛在的競(jìng)爭(zhēng)者或新加入者會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場(chǎng)份額格局發(fā)生變化.通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場(chǎng),會(huì)使原有產(chǎn)品價(jià)格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相像，替代產(chǎn)品的價(jià)格越有吸引力,這種沖擊越強(qiáng)。購買者的議價(jià)能力：購買者所實(shí)行的手段主要有:要求降價(jià)、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會(huì)降低企業(yè)的獲利能力。供應(yīng)商的議價(jià)能力：供應(yīng)商可能對(duì)產(chǎn)品的供應(yīng)提出一些要求，如提價(jià)或降低質(zhì)量等，這些都會(huì)使得企業(yè)受到損害。現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與程度,常見的抗衡手段主要有:價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品等，這些都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生沖擊。波特在競(jìng)爭(zhēng)五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理可以從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面來分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況,以達(dá)到以下兩個(gè)目的：=1\*GB3①分析確定五力中哪一個(gè)是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵；=2\*GB3②在確定關(guān)鍵因素后,企業(yè)管理者需要對(duì)這一因素進(jìn)行分析，找出應(yīng)付的方法，并準(zhǔn)時(shí)行動(dòng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒有的某種資源。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力則是指企業(yè)制造價(jià)值的主要能力和技能。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)了加入多個(gè)市場(chǎng)的潛能；核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)對(duì)客戶感知最終產(chǎn)品的價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所難以仿照的。核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)：獨(dú)特性和難以仿照性，這一特點(diǎn)決定了其必定的企業(yè)內(nèi)部形成，即具有內(nèi)生性.核心競(jìng)爭(zhēng)力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)進(jìn)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而避開被其他企業(yè)所仿照.公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一個(gè)分層次的規(guī)律結(jié)構(gòu)。它至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。由兩者共同確定企業(yè)適合實(shí)行什么策略.因此答案選[A]?？键c(diǎn)6組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織工作是確定任務(wù)分解、組合和協(xié)調(diào)的過程，組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部對(duì)工作的正式支配,是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系.組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該聽從企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn).組織設(shè)計(jì)：工作專門化，部門化,指揮鏈，管理跨度，集權(quán)與分權(quán),正規(guī)化。在確定管理人員的管理跨度時(shí)，應(yīng)考慮哪些問題？管理跨度是指主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù).由于任何人的知識(shí)、閱歷、能力和精力是有限的，因此領(lǐng)導(dǎo)者不行能管轄無限的下屬。影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬人員的技能和能力，要完成的工作的特性.其中,下屬人員的技能和能力主要指員工的訓(xùn)練程度凹凸、閱歷是否豐富；工作特性主要指工作任務(wù)的相像性、簡(jiǎn)潔性等。影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素集權(quán)反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時(shí)，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是集權(quán)的.分權(quán)正好相反。但是,集權(quán)和分權(quán)只是相對(duì)的概念,而不是肯定的兩極.在以下條件下，組織更傾向于集權(quán):環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決策能力或閱歷、低層管理者不情愿介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)、企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依靠于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)：環(huán)境簡(jiǎn)潔且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和閱歷、同時(shí)低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對(duì)小、公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當(dāng)分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依靠于低層管理者的參加以及制定決策的靈敏性。機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素是：組織的戰(zhàn)略，規(guī)模,技術(shù)，環(huán)境的不確定性。通常有兩種類型的組織：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。①機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密掌握的結(jié)構(gòu)，而有機(jī)式組織是一種靈敏的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。②機(jī)械式組織是高度的專門化，而有機(jī)式組織是跨職能團(tuán)隊(duì);③機(jī)械式組織是僵化的部門劃分，而有機(jī)式組織是跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)；④機(jī)械化組織是指揮鏈明確，而有機(jī)式組織是信息自由流淌；⑤機(jī)械式組織是集權(quán)化，而有機(jī)式組織是分權(quán)化；=6\＊GB3⑥機(jī)械式組織是高度正規(guī)化，而有機(jī)式組織是低度正規(guī)化。指揮鏈指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延長(zhǎng)到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作，幫助員工回答“我遇到問題時(shí)向誰請(qǐng)示”,或者“我對(duì)誰負(fù)責(zé)"這樣的問題。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)包括：簡(jiǎn)潔結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)潔結(jié)構(gòu)是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)，它常用于新界。另外，可以通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過價(jià)值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。虛擬組織：由少數(shù)核心專職員工組成，依據(jù)項(xiàng)目工作需要臨時(shí)雇傭外部專家網(wǎng)絡(luò)組織：通過員工工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為他人供應(yīng)所需的產(chǎn)品和工作流程.學(xué)習(xí)型組織：是指全部組織成員都樂觀參加到與工作有關(guān)問題的識(shí)別和解決中，從而使組織形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織.在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獵取和共享新知識(shí)，參加到組織的知識(shí)管理中來.學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。在學(xué)習(xí)型組織中，成員在組織中跨越不同職能和組織層級(jí)的共享信息和工作活動(dòng)格外重要。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要特征。學(xué)習(xí)型組織中的員工團(tuán)隊(duì)被授權(quán)制定各種決策。學(xué)習(xí)型組織要能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實(shí)現(xiàn)信息的共享。也就是說組織中全部員工都參加到知識(shí)管理中,這意味著信息的共享要公開、準(zhǔn)時(shí)且精準(zhǔn)。最后，學(xué)習(xí)型組織中的組織文化也格外重要。其文化特征是：每個(gè)人都贊同某個(gè)共同的愿景,都熟識(shí)到在組織工作過程、活動(dòng)、職能和環(huán)境之間的固有的內(nèi)在聯(lián)系.在學(xué)習(xí)型組織中,彼此都有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，相互布滿信任。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同矩陣型結(jié)構(gòu)：是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派在一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作。矩陣型組織中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般來說，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組成員與實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)有關(guān)的職權(quán)；職能經(jīng)理負(fù)責(zé)部門成員如晉升、薪酬和評(píng)價(jià)等。項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理必須常常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對(duì)所屬共同員工的工作要求，共同解決沖突。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：①不設(shè)正式的職能部門。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工在完成某一項(xiàng)目后，直接帶著他們的技巧、能力和閱歷，再進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目中。②項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的全部工作活動(dòng)都是由員工團(tuán)隊(duì)完成的，員工是由于他們擁有需要的工作技能和能力才成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員。③項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是極富流淌性和靈敏性的組織設(shè)計(jì)，沒有職能部門的劃分和刻板的組織層級(jí)。管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師和教練這樣的人物?？键c(diǎn)7管理溝通溝通是指意義的傳遞和理解。溝通的四個(gè)功能：掌握、激勵(lì)、情緒表達(dá)、信息傳遞.正式溝通是指依據(jù)規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。任何發(fā)生于組織中的工作支配場(chǎng)合的溝通,都可以成為正式溝通。非正式溝通是指不由組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)限定的溝通，其主要功能是傳播雇員所關(guān)心的和他們有關(guān)的信息,這取決于雇員的個(gè)人愛好、利益。非正式溝通的特點(diǎn)：=1\＊GB3①信息溝通速度較快；=2\＊GB3②信息比較精準(zhǔn)；=3\*GB3③溝通效率較高；=4\*GB3④可以滿意職工的需要;=5\＊GB3⑤有肯定的片面性，信息常常被夸大,曲解。溝通信息的流向：上行溝通、下行溝通、橫向和斜向溝通。溝通信息的流向也對(duì)應(yīng)著溝通的網(wǎng)絡(luò)。溝通的網(wǎng)絡(luò)的三種方式：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式。?dāng)前，隨著信息技術(shù)大力進(jìn)展，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無線通信技術(shù)在各個(gè)方面影響著溝通.溝通障礙有效溝通存在七個(gè)障礙：過濾：是指有意操縱信息，使得信息顯得更容易接受.過濾的程度與組織的層級(jí)數(shù)目和文化因素有關(guān)。選擇性知覺:是指人們依據(jù)自己的愛好、閱歷和態(tài)度而有選擇的解釋信息。情緒:是指在接收信息時(shí)，接受者的感覺會(huì)影響到他對(duì)信息的解釋.信息超載：當(dāng)一個(gè)人的信息超過他能整理和使用的容量時(shí),他們會(huì)傾向于忽視或忽視某些信息，或者干脆放棄進(jìn)一步處理的努力.防衛(wèi)：人們感到自己受威脅時(shí)，通常會(huì)以防衛(wèi)的方式反應(yīng)，這降低了相互理解的可能性。語言：同樣的詞匯和語言,對(duì)不同人來說，含義可能是不一樣的.民族文化：文化差異會(huì)影響到管理者對(duì)溝通方式的選擇，這會(huì)成為有效溝通的障礙.管理者如何克服人際溝通的障礙運(yùn)用反饋：很多問題是直接由于誤解或理解不精準(zhǔn)造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋，則會(huì)削減這些問題的發(fā)生。當(dāng)然，反饋不限于言語，也可以是非語言的.簡(jiǎn)化用語:語言可能成為溝通的障礙，管理者應(yīng)該選擇措辭,并注意表達(dá)的規(guī)律，盡量使用與接受者全都的語言方式來發(fā)送信息，使信息清楚明確,易于接受者理解。樂觀傾聽:這要求不帶先入為主的推斷或解釋對(duì)信息完整意義的接受.傾聽是對(duì)含義的一種樂觀主動(dòng)的搜尋.在傾聽時(shí)，接受者和發(fā)送者雙方都進(jìn)行著思考.掌握情緒：情緒會(huì)使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真，當(dāng)管理者對(duì)某件事十分絕望時(shí)，很可能對(duì)所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時(shí)不夠清楚和精準(zhǔn)。注意非言語提示：注意自己的行動(dòng)，確保和自己所說的語言相匹配，并起到強(qiáng)化語言的作用。有效的溝通者要注意非言語形式的溝通，確保它們真的在傳達(dá)所期望的信息?？绮块T溝通的方法企業(yè)可以實(shí)施如下方法來促進(jìn)部門間的溝通：輪換崗位，讓各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)相互換崗，以理解各自工作的流程和困難，便于他們以后回到自己原有崗位上能夠很好地協(xié)調(diào)。提倡有利于溝通的組織文化的建設(shè)。創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的氛圍,充分實(shí)現(xiàn)信息共享，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)授權(quán)，適的利用?？键c(diǎn)8人力資源管理人力資源管理涉及到職務(wù)分析、職務(wù)說明書、職務(wù)規(guī)范。職務(wù)分析是指定義組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為；職務(wù)說明書是描述工作的書面聲明,包括工作內(nèi)容，環(huán)境和工作條件；職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功開展工作必須擁有何種最低限度的資格標(biāo)準(zhǔn)，這種資格標(biāo)準(zhǔn)主要包括知識(shí)、技能和態(tài)度等。在員工聘請(qǐng)過程中，我們應(yīng)該既關(guān)注信度也關(guān)注效度。效度是指甄別手段和工作標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性。效度表示一項(xiàng)討論的真實(shí)性和精準(zhǔn)性程度。在測(cè)量方面,效度指一種測(cè)量手段能夠測(cè)得預(yù)期結(jié)果的程度。信度是指用甄別手段得到的測(cè)試結(jié)果是否在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。是測(cè)驗(yàn)結(jié)果的全都性、穩(wěn)定性及的觀念，引導(dǎo)評(píng)價(jià)者針對(duì)工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)。(五）盲點(diǎn)效應(yīng)：盲點(diǎn)效應(yīng)指主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相像的缺點(diǎn)和不足。克服這種效應(yīng)的辦[A]內(nèi)部流程[B］財(cái)務(wù)[C］戰(zhàn)略目標(biāo)[D］客戶［E]學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)考霸解析：平衡計(jì)分卡是指依據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而細(xì)心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它從四個(gè)不同角度，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī),從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問題:有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。因此答案選[A］[B］［D］[E]?？键c(diǎn)9激勵(lì)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是指?jìng)€(gè)體盼望通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿意個(gè)體的某些需求.在動(dòng)機(jī)的定義中有三個(gè)關(guān)鍵要素：努力，組織目標(biāo)和需要.（一)早期動(dòng)機(jī)理論早期動(dòng)機(jī)理論包括：馬斯洛的需要層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的雙因素理論。(1）馬斯洛的需要層次理論：⑴五個(gè)層次：生理，平安，社交，尊重，自我實(shí)現(xiàn)的需要;⑵每個(gè)層次得到實(shí)在工作中執(zhí)行完成承諾的任務(wù).一般人言，每個(gè)人不僅能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任,而且主動(dòng)尋求擔(dān)當(dāng)責(zé)任，絕大部分人都具備作出正確決策的能力。X理論和Y理論的異同：相同點(diǎn)：都是關(guān)于人性的問題，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，管理者依據(jù)這些假設(shè)來提出激勵(lì)下屬的方法。區(qū)分:X理論認(rèn)為人是懶散的,以自我為中心,對(duì)組織的需要實(shí)行消極甚至抵制的態(tài)度，人缺乏進(jìn)取性,不愿擔(dān)當(dāng)責(zé)任，人們易于受騙和接受煽動(dòng);Y理論認(rèn)為人是喜愛工作的,接受組織的工作，人是樂觀的,情愿擔(dān)當(dāng)責(zé)任，人有做出正確的決策的能力，而且沒有充分發(fā)揮出來.麥格雷戈認(rèn)為,Y理論的假設(shè)比X理論更有效，他建議讓員工參加決策，為員工供應(yīng)富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，認(rèn)為這有助于調(diào)動(dòng)員工的工作樂觀性。(3）赫茨伯格的雙因素理論:該理論認(rèn)為人類有兩種不同類型的需求：激勵(lì)因素和保健因素。兩類需要之間彼此是相互獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為.激勵(lì)因素：是指那些帶來樂觀態(tài)度、滿意和樂觀作用的因素。激勵(lì)因素主要包含如下內(nèi)容：成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步、成長(zhǎng)等.具備這些因素能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。保健因素是指那些造成員工不滿的因素,它們的改善能夠消除員工的不滿，但是不能使員工感到滿意并激發(fā)員工的樂觀性，主要包括：監(jiān)督,與上級(jí)關(guān)系，薪酬，個(gè)人生活，地位，穩(wěn)定與保障等。由于它們不能起到激勵(lì)作用，只帶有預(yù)防性，只能起到維持工作現(xiàn)狀的作用。雙因素理論的基本內(nèi)容：個(gè)人與工作的關(guān)系是一個(gè)最基本的方面，個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功和失敗。一些內(nèi)在因素如成就、承認(rèn)、責(zé)任等與工作滿意相關(guān)。當(dāng)對(duì)工作感到滿意時(shí)，員工傾向于將這些特點(diǎn)歸因于它們本身；而當(dāng)他們感到不滿意時(shí)，則常常埋怨外部因素，如公司政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系等。滿意的對(duì)立面不是不滿意，消除了工作中的不滿意并不肯定能使工作結(jié)果令人滿意。因此，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意.導(dǎo)致不滿意的因素與導(dǎo)致滿意的因素是有區(qū)分的，因此管理者消除了工作中的不滿意因素只能帶來和平，而不肯定對(duì)員工有激勵(lì)作用。（二）當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論有一個(gè)共同之處，即他們都在不同程度上以早期理論為基礎(chǔ)。當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論主要包括:麥克利蘭的三種需要理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強(qiáng)化理論、具有激勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì)、公正理論、期望理論。(1）三種需要理論認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要,這三種需要是：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。成就需要者渴望把事情做到更完善，他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境，喜愛設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，情愿接受困難的挑戰(zhàn)，并能承受失敗與成功的責(zé)任。他們不喜愛接受格外容易或者格外困難的工作任務(wù)。權(quán)力需要是指影響和掌握別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力.高權(quán)力需要者喜愛“擔(dān)當(dāng)責(zé)任”，喜愛競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境.歸屬需要是指尋求被他人喜愛和接納的一種愿望.高歸屬需要者渴望友誼，喜愛合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，盼望彼此之間的溝通和理解。（2)目標(biāo)設(shè)置理論是指具有肯定難度且簡(jiǎn)略的目標(biāo),一旦被接受,將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績(jī)效.目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面：1）個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)行動(dòng)；2)愿望是一種有力的激勵(lì)力氣；3）設(shè)置簡(jiǎn)略而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；4)員工參加目標(biāo)設(shè)置并反饋。目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，使工作指向目標(biāo)的主要緣由來自于工作動(dòng)機(jī)。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。雖然不能斷言讓員工參加目標(biāo)設(shè)定的過程總是可取的，當(dāng)預(yù)期到員工在接受困難的挑戰(zhàn)性工作會(huì)遇到阻力時(shí),讓員工參加目標(biāo)的設(shè)定是格外恰當(dāng)?shù)?。目?biāo)設(shè)定理論和成就動(dòng)機(jī)之間不存在沖突:第一、目標(biāo)設(shè)定理論是針對(duì)一般大眾的，而成就動(dòng)機(jī)的結(jié)論僅僅適用于高成就需要者；其次、目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些引起承諾并接受工作目標(biāo)的人，具有肯定難度的目標(biāo)只有被人們所接受，才會(huì)引起更高的工作績(jī)效.（3）強(qiáng)化理論由美國(guó)哈佛高校的心理學(xué)家斯金納提出的，其基本觀點(diǎn)為：人的行為由外部因素掌握，掌握行為的因素稱為強(qiáng)化物。為了達(dá)到某種目的，人會(huì)實(shí)行某種行動(dòng)，這種行動(dòng)將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)消滅,當(dāng)行為結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消滅.強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和懲罰等類型。強(qiáng)化理論的幾點(diǎn)啟示：1）對(duì)于正強(qiáng)化，應(yīng)使強(qiáng)化的方式保持間斷性，不定期、不定量的實(shí)施強(qiáng)化；對(duì)于負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)該保持連續(xù)性，準(zhǔn)時(shí)給予強(qiáng)化。2）強(qiáng)化理論的重點(diǎn)在于樂觀強(qiáng)化而不是懲罰。盡管懲罰措施對(duì)于消除不良行為的速度快于忽視手段,但是它的效果常常是臨時(shí)性的，并且可能會(huì)在以后產(chǎn)生不愉快的消極影響。3)強(qiáng)化理論的應(yīng)用應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：①要依據(jù)對(duì)象的不同而采納不同的強(qiáng)化措施；②小步伐前行,分階段設(shè)立目標(biāo)；③準(zhǔn)時(shí)反饋。4)強(qiáng)化理論的缺陷在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個(gè)體要素，而僅僅注意當(dāng)人們實(shí)行某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶來什么樣的后果。(4）具有激勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì):工作設(shè)計(jì)（將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作），工作擴(kuò)大化(擴(kuò)大工作范圍）和工作豐富化（增加工作深度）。工作特征模型指出有五種工作特征:技能多樣化、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、工作反饋；前三個(gè)可以使工作更有意義.當(dāng)員工熟識(shí)到他所看重的工作，自己干的很好時(shí)，就會(huì)受到激勵(lì)。工作特征模型為管理者進(jìn)行工作設(shè)計(jì)供應(yīng)了簡(jiǎn)略的指導(dǎo)原則：合并任務(wù)、形成自然的工作單元、建立客戶關(guān)系、縱向擴(kuò)展工作、開通反饋渠道。（5）公正理論：這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中的所得與付出進(jìn)行比較，再將這一比值與相關(guān)他人的比值做比較.如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公正狀態(tài)。如果感到兩者的比率不同，則產(chǎn)生不公正感,也就是說，他認(rèn)為自己的酬勞過低或者過高。不公正感消滅后，員工會(huì)產(chǎn)生緊張感，這種緊張感會(huì)促使他們追求公正。他們可能實(shí)行以下五種做法：①曲解自己或他人的付出或所得，②實(shí)行某種行動(dòng)使他人的付出或所得發(fā)生轉(zhuǎn)變,③實(shí)行某種行動(dòng)轉(zhuǎn)變自己的付出或所得，④選擇其他參照對(duì)象進(jìn)行比較，⑤離職。討論報(bào)告指出，員工的工作樂觀性會(huì)受到相對(duì)酬勞和肯定酬勞的影響。無論什么時(shí)候，只要他們感到不公正,就會(huì)實(shí)行行動(dòng)調(diào)整這種狀態(tài)。公正理論在理解員工激勵(lì)問題上十分有效，當(dāng)然也不是毫無缺陷，盡管存在諸多問題，公正理論也仍不失為一個(gè)頗具影響力且被眾多討論證據(jù)所支持的理論，它為我們了解員工的激勵(lì)問題供應(yīng)了很多真知灼見。(6）期望理論是指當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人有吸引力時(shí),個(gè)人才會(huì)實(shí)行這一特定行為。期望理論包括個(gè)人努力、個(gè)人績(jī)效、組織獎(jiǎng)賞和個(gè)人目標(biāo)四個(gè)方面的內(nèi)容。期望理論的關(guān)鍵在于弄清個(gè)人目標(biāo)及上述三種聯(lián)系.作為一種權(quán)變模式，期望理論認(rèn)為沒有一種普遍適用的原理能夠解釋員工的激勵(lì)問題。期望理論的基礎(chǔ)是自我利益,它認(rèn)為每個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿意。期望理論的核心是雙向管理：管理者期望員工的行為，員工期望管理者給予的獎(jiǎng)賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力。期望理論提醒我們應(yīng)注意四個(gè)方面：1）期望理論強(qiáng)調(diào)酬勞或獎(jiǎng)賞,我們需要確信組織所供應(yīng)的獎(jiǎng)賞能夠與個(gè)體的需要保持全都。2）期望理論認(rèn)為沒有一種普遍適用的原理能夠解釋員工的激勵(lì)問題，因此，作為管理者應(yīng)該知道為什么某些結(jié)果對(duì)員工有吸引力，而對(duì)某些結(jié)果沒有吸引力.3）期望理論關(guān)注被期望的行為,但員工不肯定知道期望他們的是什么,也就無法進(jìn)行評(píng)估.4）期望理論關(guān)心的是人們的知覺，而與實(shí)際情況不相關(guān),個(gè)體對(duì)工作績(jī)效、獎(jiǎng)賞、目標(biāo)滿意的知覺決定了員工的努力程度，而不是客觀情況本身.[2012年工商銀行筆試真題還原］中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用,但到目前,很多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分,獎(jiǎng)金變成保健因素。這說明：（）[A］雙因素理論在中國(guó)不怎么適用［B］保健和激勵(lì)因素的簡(jiǎn)略內(nèi)容在不同國(guó)家是不一樣的［C］防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任［D］將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的[B］權(quán)力需要[C］歸屬需要［D]成長(zhǎng)需要［E］成就需要考霸解析：三種需要理論認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要,這三種需要是：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要.因此答案選[B］［C]［E］。[例題］關(guān)于成就需要的說法，錯(cuò)誤的是(）。[A]工具［B]效價(jià)［C]期望［D］動(dòng)機(jī)考霸解析：個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得酬勞之間關(guān)系的估量稱為工具，因此答案選[A］。當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的整合當(dāng)代的動(dòng)機(jī)理論認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注各個(gè)理論。事實(shí)上很多理論的觀點(diǎn)是互補(bǔ)的，只有將各個(gè)理論融會(huì)貫穿，才會(huì)對(duì)如何激勵(lì)個(gè)體加深理解.“個(gè)人努力”是從“個(gè)人目標(biāo)”動(dòng)身的,這與目標(biāo)理論全都，目標(biāo)—努力這一關(guān)系意味著應(yīng)該注意目標(biāo)指導(dǎo)行為。期望理論認(rèn)為如果個(gè)體感到在努力與績(jī)效之間、績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的滿意之間存在親密聯(lián)系，那么他就會(huì)付出高度的努力;反過來，每一種聯(lián)系又受到肯定因素的影響.對(duì)于努力與績(jī)效之間的關(guān)系來說，個(gè)人還必須具備必要的能力,對(duì)個(gè)體進(jìn)行評(píng)估的績(jī)效評(píng)估體系必須公正、客觀。對(duì)于績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間的關(guān)系來說，如果個(gè)人感知到自己是因績(jī)效因素受到獎(jiǎng)賞時(shí)，這種關(guān)系最為緊密。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎(jiǎng)賞—目標(biāo)之間的關(guān)系。在這一方面需要理論起著重要作用.當(dāng)個(gè)人由于他的績(jī)效而獲得獎(jiǎng)賞滿意了與其目標(biāo)全都的主導(dǎo)需求時(shí)，他的工作樂觀性就會(huì)格外高。在當(dāng)代激勵(lì)理論的整合模型中，高成就需要者不會(huì)由于組織對(duì)他的績(jī)效評(píng)估以及組織獎(jiǎng)賞而受到激勵(lì),對(duì)他們來說，努力與個(gè)人目標(biāo)之間是一種直接關(guān)系.對(duì)于高成就需要者而言,只要他們所從事的工作能使他們產(chǎn)生個(gè)體責(zé)任感、有信息反饋并供應(yīng)了中等程度的風(fēng)險(xiǎn),他們就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力。這些人并不關(guān)心努力-績(jī)效,績(jī)效—獎(jiǎng)賞，獎(jiǎng)賞-目標(biāo)之間的關(guān)系.整合理論還包括強(qiáng)化理論，它通過組織的嘉獎(jiǎng)強(qiáng)化了個(gè)人的績(jī)效而體現(xiàn)出來.如果管理層設(shè)計(jì)的嘉獎(jiǎng)制度在員工看來是用于嘉獎(jiǎng)卓越的工作績(jī)效時(shí),那么嘉獎(jiǎng)將進(jìn)一步強(qiáng)化和激勵(lì)這種良好的績(jī)效。最后，酬勞也體現(xiàn)了公正理論的重要作用.個(gè)人常常會(huì)將自己的付出與所得比率同相關(guān)他人的比率進(jìn)行對(duì)比.若覺得兩者之間不公正,將會(huì)影響到個(gè)體的努力程度.綜上所述，管理者在運(yùn)用激勵(lì)理論對(duì)員工施加影響時(shí)，應(yīng)該依據(jù)情境，綜合靈敏運(yùn)用需要理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強(qiáng)化理論、公正理論、期望理論，而不能片面強(qiáng)調(diào)某一理論的運(yùn)用，以此來達(dá)到更好的激勵(lì)效果.聯(lián)系實(shí)際，如何激勵(lì)員工激勵(lì)員工必須與員工參加工作的動(dòng)機(jī)很好的結(jié)合起來。所謂動(dòng)機(jī)是指?jìng)€(gè)體盼望通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目辦公時(shí)間（壓縮工作周、彈性工作制）、工作分擔(dān)、遠(yuǎn)距離辦公、績(jī)效工資方案、賬目公開管理等。職務(wù)設(shè)計(jì)選擇職務(wù)設(shè)計(jì)又稱工作設(shè)計(jì)，是指將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作的方法。在組織中，人們擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞑粦?yīng)該是任意產(chǎn)生的，管理者應(yīng)該仔細(xì)考慮對(duì)工作的設(shè)計(jì),反映出環(huán)境變化、組織技能、能力和員工偏好的要求。只有在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)能夠牢記這些因素，則會(huì)激發(fā)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)潛能.管理者在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)可以遵循以下方法：（1）工作擴(kuò)大化：工作擴(kuò)大化是為了避開由于工作過度細(xì)化而導(dǎo)致的缺乏變化性。工作擴(kuò)大化關(guān)注增加任務(wù)完成的數(shù)目，其效果并不盡人意，它不能給員工供應(yīng)挑戰(zhàn)性和有意義的活動(dòng)。(2）工作豐富化：通過增加計(jì)劃和評(píng)估責(zé)任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即傳統(tǒng)上認(rèn)為由管理者所做的工作現(xiàn)在授權(quán)給員工做.要注意的是在工作豐富化的基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)擁有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感.盡管工作豐富化有助于改善工作的質(zhì)量、員工樂觀性和滿意感，但仍缺乏足夠的討論支持.（3)工作特征模型：工作特征模型供應(yīng)了一個(gè)框架，它提出了技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作反饋五個(gè)維度，并分析了它們之間的關(guān)系，以及它們對(duì)員工生產(chǎn)率、樂觀性和滿意感的影響。工作特征模型工作特征模型給我們供應(yīng)了這樣一個(gè)框架,它提出了五種主要的工作特點(diǎn)，并分析了這些特點(diǎn)之間的關(guān)系，以出的。合并任務(wù)：管理者應(yīng)該將現(xiàn)有任務(wù)碎塊重新組合起來，構(gòu)成新的更大的工作模塊（工作擴(kuò)大化)以增加技能多樣性和任務(wù)完整性.形成自然的工作單元：管理者應(yīng)該把工作設(shè)計(jì)成完整的、具有意義的整體，以提高員工對(duì)工作的“擁有感",鼓勵(lì)員工感覺到自己工作的意義重大。建立客戶關(guān)系：管理者應(yīng)該讓員工與客戶建立直接的聯(lián)系，以提高技能多樣性、工作自主性，并增加反饋信息。縱向拓展工作：工作的垂直拓展把過去只有管理者才有的責(zé)任和掌握權(quán)交給員工,增強(qiáng)了員工的自主性。開通反饋渠道：通過反饋可以使員工不僅了解到工作的完成狀況，而且了解到自己的工作業(yè)績(jī)情況.考點(diǎn)10領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利領(lǐng)導(dǎo)者理論領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力是其影響個(gè)人和群體的基礎(chǔ)。權(quán)力指的是指導(dǎo)下級(jí)并使下級(jí)聽從。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系主要來自兩個(gè)方面：=1\*GB2⑴來自于職位權(quán)力。這種權(quán)力是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置，由上級(jí)組織給予的,它隨著職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)。在職就有權(quán)，不在職則無權(quán)。人們往往是出于壓力和習(xí)慣，不得不聽從這種職位權(quán)力.=2\*GB2⑵來自于個(gè)人權(quán)力。這種權(quán)力不是來源于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置,而是源于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件.這種權(quán)力不會(huì)隨著職位的消滅而消滅，而且它對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的，長(zhǎng)遠(yuǎn)的。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系主要包括以下幾種權(quán)力:法定權(quán)力：它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力：這種權(quán)力依靠于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或掌握的能力.獎(jiǎng)賞權(quán)力：這是一種可以帶來樂觀效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)力，可能包含金錢、晉升等等。專家權(quán)力：這是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識(shí)的影響力。當(dāng)工作越來越專業(yè)化,管理者就越來越依靠于“專業(yè)人員”以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo).參照權(quán)力：這種權(quán)利源自個(gè)人所具備的令人艷羨的資源或人格特點(diǎn).早期領(lǐng)導(dǎo)理論早期領(lǐng)導(dǎo)理論主要包括：特質(zhì)理論和行為理論。（1）特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有特殊的特征，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是那些能夠把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的共性特點(diǎn)。它試圖分離出一種或幾種領(lǐng)導(dǎo)者具備而非領(lǐng)導(dǎo)者不具備的特質(zhì)。人們對(duì)各種特質(zhì)進(jìn)行討論，如外貌、體型、社會(huì)階層、社交能力等。盡管討論者付出了相當(dāng)大的努力，但是結(jié)果表明不行能有一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者分來開。討論者發(fā)現(xiàn)七項(xiàng)特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān),它們是:=1\*GB3①內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力=2\＊GB3②領(lǐng)導(dǎo)愿望=3\＊GB3③正直和誠(chéng)懇=4\＊GB3④自信=5\＊GB3⑤才智=6\＊GB3⑥工作相關(guān)知識(shí)=7\＊GB3⑦外向性（2)行為理論通過不同維度來討論領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格,主要如下:艾奧瓦高校的討論：依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用職權(quán)，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的工作作風(fēng)分為三種類型:①放任型風(fēng)格；②獨(dú)裁型風(fēng)格；③民主型風(fēng)格。依據(jù)實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論,①放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，不能完成工作目標(biāo)；②獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過嚴(yán)格管理能夠達(dá)到目標(biāo),但是組織成員沒有責(zé)任感，情緒消極,士氣低落;③民主型的領(lǐng)導(dǎo)工作效率最高，不但能完成工作目標(biāo)，而且組織成員之間關(guān)系融洽、工作樂觀主動(dòng)，有制造性。其存在的不足之處是最初的討論表明民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效，但之后的討論卻消滅了不全都的結(jié)果。俄亥俄州立高校的討論：確定了領(lǐng)導(dǎo)者行為當(dāng)中兩個(gè)重要維度.第一個(gè)維度是定規(guī)維度，指的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，架，并未回答如何使管理者成為有效的領(lǐng)導(dǎo)這一問題，并且,也沒有證據(jù)表明團(tuán)隊(duì)管理在全部情境下均最有效。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響.該理論認(rèn)為一種簡(jiǎn)略的理論不會(huì)處處都適用，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)追隨被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注情境變量，主要有如下理論：=1\＊GB3①費(fèi)德勒權(quán)變模型；=2\*GB3②赫塞—布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)理論；=3\＊GB3③領(lǐng)導(dǎo)者參加模型；=4\*GB3④路徑—目標(biāo)理論。（1）費(fèi)德勒權(quán)變模型：美國(guó)管理學(xué)家費(fèi)德勒認(rèn)為不存在一種普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式.領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響.決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)方面：=1\＊GB3①職位權(quán)力：這是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能供應(yīng)的權(quán)力和權(quán)威在多大程度上能夠使組織成員遵從他的指揮.一個(gè)具有明確的并且高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。=2\＊GB3②任務(wù)結(jié)構(gòu):是指任務(wù)的明確和部下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)責(zé)程度。任務(wù)清楚，工作的質(zhì)量就比較容易掌握。=3\＊GB3③上下級(jí)關(guān)系：指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級(jí)愛戴、敬重和信任以及下級(jí)情愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度.該問卷的主要問題是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“最難共事者”的評(píng)價(jià).如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者趨向于工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式；如果評(píng)價(jià)大多用善意的詞語，則為人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。費(fèi)德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對(duì)任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成,如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)能夠確保完成，這時(shí)他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系.對(duì)人際關(guān)系型取向的領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他首先將人際關(guān)系放在首位;如果環(huán)境較好，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)他將追求完成任務(wù)。(2）赫塞—布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論是指把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情境因素,認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否。成熟度是指?jìng)€(gè)體直接對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和知識(shí)。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心.高度成熟的下屬既有能力又有信心做好工作。赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并將每種維度進(jìn)行細(xì)化，從而組合成四種簡(jiǎn)略的領(lǐng)導(dǎo)方式：=1\*GB3①告知型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告知下屬做什么、怎么做、何時(shí)做。=2\*GB3②推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)供應(yīng)指導(dǎo)行為和支持行為。=3\＊GB3③參加型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是供應(yīng)便利條件和溝通.=4\＊GB3④授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者供應(yīng)不多的指導(dǎo)和支持.（3）領(lǐng)導(dǎo)者參加模型：指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參加之間的關(guān)系。該模型提出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)可能是常規(guī)的、格外規(guī)的,或介于二者之間的某種形式。領(lǐng)導(dǎo)者參加模型依據(jù)不同的情境類型，給領(lǐng)導(dǎo)者供應(yīng)了一系列應(yīng)該遵循的規(guī)章或規(guī)范，以確定領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的參加類型和參加程度。領(lǐng)導(dǎo)者參加模型在不斷修訂,在領(lǐng)導(dǎo)者確定哪種風(fēng)格最有效時(shí)，又增加了一些有關(guān)決策方面的權(quán)變因素.下列這些權(quán)變因素在簡(jiǎn)略情境中可能表現(xiàn)出來，也可能沒表現(xiàn)出來：決策的顯著性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團(tuán)隊(duì)的實(shí)力等。在簡(jiǎn)略運(yùn)用該模型時(shí)，需要依次審核每一個(gè)權(quán)變因素以確定其水平是高還是低。（4）路徑—目標(biāo)模型：該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并供應(yīng)必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)全都。“路徑——目標(biāo)”的概念來自于這樣的觀念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者能夠行為主導(dǎo)將來而不是環(huán)境掌握將來的觀點(diǎn)；外