戰(zhàn)略地圖平衡計分卡美孚案例

11戰(zhàn)略地圖平衡計分卡

——美孚案例22美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部1992年，NAM&R還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年平衡計分卡開始實施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到1999年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團。

NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個重心。平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，運用平衡計分卡，NAM&R創(chuàng)造了業(yè)績導向的文化。33美孚石油的公司戰(zhàn)略降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)率（低成本）增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化）

由以上兩項將公司資本運用回報率（ROCE）提高至12%44美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收增長戰(zhàn)略資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高客戶利潤貢獻率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓客戶有愉悅的消費經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘客戶訪查評估特定客戶群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對客戶的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標衡量指標過程與結(jié)果目標衡量指標過程與結(jié)果目標衡量指標過程與結(jié)果目標衡量指標訓練有素且士氣高昂的工作團隊組織氛圍員工核心能力與技術(shù)科技工作目標工作目標工作目標衡量指標衡量指標衡量指標服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的客戶更多消費性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素案例總結(jié)55美孚戰(zhàn)略地圖：財務(wù)層面66財務(wù)層面美孚財務(wù)層面的最高一級戰(zhàn)略目標：

在三年內(nèi)將資本運用回報率（ROCE）由7%提高到12%

在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導階層認為，從7%到12%的資本回報率成長，是一個困難的挑戰(zhàn)性目標值。77

當競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時，美孚怎么做？在“資本運營回報率成長”的戰(zhàn)略目標之下，美孚有兩項重要的戰(zhàn)略性主題：

提高生產(chǎn)率（productivity)（節(jié)流）提高經(jīng)營收益（revenuegrowth）（開源）財務(wù)層面88“提高生產(chǎn)率”的戰(zhàn)略性目標1.降低成本：戰(zhàn)略目標是成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者（costleader)。

衡量指標：經(jīng)營性現(xiàn)金支出（operatingcashexpenses)

與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（centspergallon)。2.提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率：戰(zhàn)略目標是營業(yè)額增長時，不增加對固定資產(chǎn)的投資。

衡量指標：現(xiàn)金流量用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫存量降低而提高收益。99“提高經(jīng)營收益”的戰(zhàn)略性目標1.增加銷售量戰(zhàn)略目標是憑借優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營收入.要做到：

1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長率必須高于行業(yè)的平均成長率

2）高價位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高

衡量指標1：銷售總量增長率（與競爭者比較）衡量指標2：高級品所占的銷售比例2、以客戶導向思維來捕捉商機，擴大經(jīng)營收入戰(zhàn)略目標是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營收益，同時創(chuàng)造新的品牌價值，要做到：

1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費日用品的零售。

2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機油、潤滑油和一般零件的銷售。

衡量指標：銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營收入與毛利（margin）1010財務(wù)層面解決的重要問題

有的時候，同時并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略認知的混淆和執(zhí)行的失敗。對同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)率和擴大營銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個挑戰(zhàn)，但是平衡計分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。1111美孚的戰(zhàn)略地圖：財務(wù)層面提高資本運用回報率（ROCE）至12%資本運用回報率凈毛利（與同業(yè)相比）營業(yè)收入成長戰(zhàn)略生產(chǎn)率提高戰(zhàn)略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營業(yè)收入來源以優(yōu)良品牌形象提高銷售收入維持在行業(yè)里的成本領(lǐng)導優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營業(yè)收入及毛利銷售總量增長率（與競爭者比較）高級品的銷售比率與同業(yè)相比的經(jīng)營性現(xiàn)金支出（美分/加侖）（運營成本）現(xiàn)金流量返回戰(zhàn)略地圖1212美孚戰(zhàn)略地圖：客戶層面1313客戶層面首先美孚將其目標客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“Ｆ３世代”。在客戶層面上第一個戰(zhàn)略性主題是：

“讓客戶有愉悅的消費體驗”其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“客戶”，協(xié)助他們在為最終客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。第二個戰(zhàn)略性主題是：

“雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”1414

美孚在客戶層面的戰(zhàn)略目標是：通過為客戶提供優(yōu)良的購買體驗來凸顯品牌的價值和集中差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系客戶層面的戰(zhàn)略目標1515客戶層面—是否需要細分市場

90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有客戶，也曾與對手激烈削價競爭。美孚經(jīng)過了相當掙扎的過程，起初他們對能否有客戶甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來從一份市場調(diào)研報告中他們了解價格敏感型客戶群只占20%，無品牌忠誠度的客戶群只占21%。他們經(jīng)過困難的抉擇，決定按市場細分的方法為另外三類客戶提供高價位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。1616美孚的成長戰(zhàn)略：細分客戶道路勇士16%忠誠族16%Ｆ3世代27%居家族21%省錢族20%一般為較高收入的中年男士，每年開車25,000到50,000英里，用信用卡買高級汽油，在附設(shè)的便利商店購買三明治和飲料，有時會利用洗車服務(wù)中高收入的男女，對某一品牌，甚至對加油站有忠誠度，經(jīng)常用現(xiàn)金購買高級汽油需求為燃料、食品、快速（Fuel,Food,andFast)，這些力爭上游的年輕男女，半數(shù)為25歲以下，總是來去匆忙，經(jīng)常開車，從便利商店購買許多零食大多為家庭主婦，白天接送小孩，會使用在住家附近或順路的加油站對品牌及加油站都沒有忠誠度，很少買高級汽油，經(jīng)常手頭拮據(jù)1717客戶層面—差異化競爭方法

美孚實現(xiàn)差異化競爭戰(zhàn)略的方法，是選擇價格不敏感的三個目標客戶群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要做到：（1）服務(wù)迅速（2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善（3）獎勵忠誠的客戶（三個主要的差異化競爭因素）1818使客戶產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗的因素研究能夠到站立即加油，不必等候在加油機處有自助式付款機，不必排隊等候付款加油機處有遮雨棚，使客戶免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店客戶購物可以很迅速省時靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡易的汽車相關(guān)服務(wù)1919客戶層面—快速而友善的服務(wù)

由于客戶的購買經(jīng)驗對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重衡量它，因而委托特定外部調(diào)查機構(gòu)進行秘密訪查，每個月訪查者到各加油站加油和購買零食，之后根據(jù)23項標準來評價每一次購買體驗。美孚的每一加油站每月得到一個訪查結(jié)果的評價等級。2020客戶層面—與經(jīng)銷商的關(guān)系由于美孚是分銷商，要通過獨立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終客戶。過去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價，零售商才能降低進貨成本。這種觀點將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經(jīng)銷商要實現(xiàn)共享營業(yè)收益增長.

2121客戶層面美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新客戶關(guān)系帶來的利益，主要依靠以下途徑：

1.針對目標客戶銷售高價位商品；

2.依靠品牌提高目標市場占有率；

3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)；美孚與經(jīng)銷商實現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時，要做到：

1.更多地提高總銷售額

2.協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營管理能力

2222客戶層面衡量指標（1）三個細分目標市場的占有率（2）為目標客戶“提高優(yōu)良購買體驗的水平”（由外部調(diào)查機構(gòu)秘密訪查評估）（3）經(jīng)銷商毛利增長

（與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營收益利潤增長）（4）經(jīng)銷商滿意度2323美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：客戶層面神秘客訪查評估三個細分目標市場的占有率經(jīng)銷商毛利增長（與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營收益利潤增長）經(jīng)銷商滿意度“讓客戶有愉悅的消費體驗”“與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系”基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴的品牌差異化的競爭因素服務(wù)迅速友善助人的員工更多消費性產(chǎn)品獎勵忠誠的客戶協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力返回戰(zhàn)略地圖2424美孚戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面2525內(nèi)部流程層面

美孚的內(nèi)部流程層面有四個戰(zhàn)略性主題：

1.建立經(jīng)銷商優(yōu)勢

2.增加客戶價值

3.建立營運作業(yè)優(yōu)勢

4.做社區(qū)的好鄰居四個主題下有八個戰(zhàn)略目標。2626內(nèi)部流程層面首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項戰(zhàn)略目標直接與客戶層面的目標相銜接：

1.理解目標客戶的需要，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)

——（為客戶提供優(yōu)良的購買體驗）

2.增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營收益和利潤

——（降低經(jīng)銷商對油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系）

另一項來源于客戶層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標是：

3.協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營好加油站、汽車服務(wù)棚和便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團隊。2727內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

前面三個目標達成情況有三個衡量指標：非油類新產(chǎn)品的投資回報率非油類新產(chǎn)品被接受的比例

經(jīng)銷商的品質(zhì)評估2828內(nèi)部流程層面

其余的美孚內(nèi)部流程目標來源于財務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配送的運作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標包括：

1.降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢

2.保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能

3.維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時供貨

4.改善庫存管理

5.環(huán)境保護、安全和健康保護。2929內(nèi)部流程的衡量方法，要能夠充分支持“目標客戶關(guān)系差異化”戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)率的財務(wù)目標，衡量指標是：1.優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率

5.存貨水準2.無計劃的停工次數(shù)

6.缺貨率3.零缺失定單

7.環(huán)境事故次數(shù)4.營運作業(yè)成本

8.出勤率（與競爭者相比）