萬家樂績效考核中期總結(jié)報(bào)告

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華盈恒信管理顧問有限公司CBHANDSUNMANAGEMENTCONSULTINGCo.,Ltd.廣東萬家樂燃?xì)饩哂邢薰究冃Ч芾硐到y(tǒng)咨詢項(xiàng)目中期階段報(bào)告深圳北京成都2目錄一、項(xiàng)目進(jìn)度回顧與總結(jié)二、萬家樂公司目前存在的問題及解決建議三、下一步工作安排四、附錄–

萬家樂績效考核指標(biāo)匯總表（全部）3一、項(xiàng)目進(jìn)度回顧與總結(jié)華盈恒信于2005年3月21日正式啟動(dòng)萬家樂項(xiàng)目，對(duì)萬家樂進(jìn)行了為期四天項(xiàng)目導(dǎo)入調(diào)研。在萬家樂公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持下，在項(xiàng)目小組及廣大員工的密切協(xié)作配合下，通過問卷調(diào)查、員工訪談、資料調(diào)閱等方式華盈恒信對(duì)萬家樂的企業(yè)文化特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展歷程、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、職位設(shè)置、歷史財(cái)務(wù)狀況、員工心態(tài)、績效管理現(xiàn)狀與薪酬分配現(xiàn)狀進(jìn)行了充分的調(diào)研，并向萬家樂高層管理人員提交并匯報(bào)了———2份《建立績效管理系統(tǒng)咨詢項(xiàng)目調(diào)研報(bào)告》項(xiàng)目階段一：提交績效管理調(diào)研報(bào)告4

在訪談過程中我們發(fā)現(xiàn)，萬家樂公司部分員工缺乏業(yè)績理念，包括管理干部對(duì)績效管理的認(rèn)知不夠清晰，這樣將導(dǎo)致員工不知道為什么進(jìn)行績效考核、考核什么、怎樣考核的問題。一旦建立績效管理體系并進(jìn)行推動(dòng)實(shí)施時(shí)，員工會(huì)有這樣那樣的問題進(jìn)行質(zhì)疑，懷疑績效管理體系對(duì)業(yè)績提升的有效性、科學(xué)性、合理性，從而在執(zhí)行過程中采取“上有政策，下有對(duì)策”的態(tài)度，致使績效管理流于形式。為此，華盈恒信從加強(qiáng)績效管理的理念入手，進(jìn)行了2次科室以上管理干部參加的績效管理培訓(xùn)。華盈恒信始終認(rèn)為只有觀念的轉(zhuǎn)變，才能帶來行為的變化。從后期各中心、部門提交的指標(biāo)的質(zhì)量及其在指標(biāo)研討過程中的參與程度可以看出，華盈恒信公司對(duì)萬家樂公司中層管理干部的績效管理培訓(xùn)，可以說達(dá)到了培訓(xùn)的目的。一、項(xiàng)目進(jìn)度回顧與總結(jié)項(xiàng)目階段二：績效管理培訓(xùn)5一、項(xiàng)目進(jìn)度回顧與總結(jié)項(xiàng)目階段三：績效指標(biāo)研討華盈恒信公司首先與項(xiàng)目小組成員之間就各中心、部門、科室的績效考核指標(biāo)進(jìn)行了內(nèi)部討論。此次討論，一方面使咨詢顧問更加明確、了解到萬家樂公司的實(shí)際運(yùn)作狀況，另一方面研討也促使項(xiàng)目組成員更加熟悉公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容。與此同時(shí)，咨詢顧問對(duì)項(xiàng)目小組成員進(jìn)行了管理知識(shí)的傳遞。華盈恒信公司咨詢顧問在與五大中心、九大部門、33個(gè)科室的績效考核指標(biāo)進(jìn)行研討時(shí)，充分考慮到不能孤立的看待每個(gè)中心、部門、科室的績效考核指標(biāo)，績效考核指標(biāo)應(yīng)從系統(tǒng)的角度、從大流程的角度分析與論證。每個(gè)中心、部門、科室業(yè)績的完成和提升，都必須得到其他相關(guān)中心、部門、科室提供的幫助、支持與協(xié)作。因此，針對(duì)每個(gè)科室的考核指標(biāo)，從幫助、支持與協(xié)作的角度上都對(duì)其他的科室設(shè)定了相關(guān)考核指標(biāo)。此舉既可以保證指標(biāo)承擔(dān)者任意推卸責(zé)任，也使協(xié)作部門提高了團(tuán)隊(duì)意識(shí)。6一、項(xiàng)目進(jìn)度回顧與總結(jié)項(xiàng)目階段四：提交績效指標(biāo)匯總表

華盈恒信公司咨詢顧問經(jīng)過48人/日、18天的艱苦工作并與萬家樂公司五大中心、九大部門、33個(gè)科室的績效考核指標(biāo)充分討論后，向萬家樂公司提交了《績效考核指標(biāo)匯總表》7一、項(xiàng)目進(jìn)度回顧與總結(jié)績效指標(biāo)研討總結(jié)在此次指標(biāo)研討過程中，由于羅總及各中心總監(jiān)的大力支持下，在項(xiàng)目小組成員的協(xié)調(diào)配合下，在各部長、科長的積極主動(dòng)參與下，考核指標(biāo)研討開展的較為順利。其中，行政中心、生產(chǎn)部、物流中心、市場部在指標(biāo)研討之前就已經(jīng)做好了績效考核指標(biāo)。財(cái)務(wù)、售后服務(wù)部在做指標(biāo)之前，還與咨詢顧問進(jìn)行了充分、深入的溝通。正因?yàn)槿绱?，每個(gè)部門、科室的指標(biāo)都從定義、目的、計(jì)算公式、考核周期、指標(biāo)責(zé)任人、指標(biāo)的可操作性等方面進(jìn)行了反復(fù)的斟酌、仔細(xì)的推敲，務(wù)必使考核指標(biāo)管卡住其重點(diǎn)性的工作。8二、萬家樂公司目前存在的問題及解決的建議降本增效是萬家樂公司績效管理的一個(gè)重要的戰(zhàn)略主題，在制造行業(yè)中降本增效的一個(gè)重要途徑就是從研發(fā)部門、采購部門、生產(chǎn)部門以及銷售部門當(dāng)中去挖潛期間費(fèi)用，盡可能的降低期間費(fèi)用。但如果僅僅從降低人工成本入手達(dá)到降本增效額目的，不僅挖潛的挖潛的額度、余地不大，而且會(huì)打擊員工士氣，造成人人自危。依據(jù)華盈恒信長期的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，在制造行業(yè)中進(jìn)行降本增效，物料損耗挖潛的額度可以達(dá)到總挖潛額度的70％左右，甚至更高。而通過降低人工成本來進(jìn)行挖潛，充其量只能挖潛20％以內(nèi)?；贙PI的績效管理體系，就是告訴我們抓重點(diǎn)、抓關(guān)鍵。因此，把物料的損耗及采購費(fèi)用作為挖潛的主要對(duì)象，才有可能真正達(dá)到降本增效的目的。要達(dá)到降本增效的目的，還必須建立材料損耗標(biāo)準(zhǔn)，沒有這一標(biāo)準(zhǔn)，制造部門提高原材料利用率將無從談起。而建立材料損耗標(biāo)準(zhǔn)，有賴于研發(fā)部門加大工藝管理力度，必須快捷、準(zhǔn)確的提供工藝標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于萬家樂公司的降本增效9二、萬家樂公司目前存在的問題及解決的建議

萬家樂公司由于其母公司管理模式、管理風(fēng)格、發(fā)展目標(biāo)等諸多原因，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整變化過于頻繁，導(dǎo)致組織運(yùn)營效率不高，組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求不相匹配，企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞成本過高，具體表現(xiàn)為：發(fā)展壯大帶來組織管理“瓶頸”問題1、業(yè)務(wù)量加大，產(chǎn)品線過長，管理流程逐漸增多、復(fù)雜且僵化；2、部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的信息溝通成本過高組織運(yùn)營效率不高1、公司的有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理；2、職能部門的職能設(shè)置存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象；組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配1、有些重要職能部門缺失關(guān)于萬家樂公司的組織機(jī)構(gòu)10二、萬家樂公司目前存在的問題及解決的建議關(guān)于萬家樂公司的組織機(jī)構(gòu)為了達(dá)到萬家樂2005年的發(fā)展目標(biāo)，使組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到相互匹配，最大限度的保證供應(yīng)鏈的統(tǒng)一管理，便于部門之間的協(xié)調(diào)與溝通管理。華盈恒信公司建議如下:取消物流中心，對(duì)物流中心的相關(guān)職能分解到其他部門中去主生產(chǎn)計(jì)劃劃入生產(chǎn)部采購業(yè)務(wù)板塊納入生產(chǎn)部成品倉庫劃入銷售部門原材料倉庫、半成品倉庫劃入生產(chǎn)制造系統(tǒng)質(zhì)量管理部從制造中心剝離出來，劃歸總經(jīng)理直接管轄加強(qiáng)企管科職能，賦予其相應(yīng)的管理職能鑒于華盈恒信公司針對(duì)萬家樂組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置建議事由，在調(diào)研訪談診斷報(bào)告中已經(jīng)涉及，故此在這里不再重復(fù)解釋。11二、萬家樂公司目前存在的問題及解決的建議華盈恒信對(duì)于薪酬體系的認(rèn)知

好的薪酬體系能夠達(dá)到吸納人才，留住關(guān)鍵人才之根本目的。針對(duì)不同層級(jí)的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬方案，才能滿足不同個(gè)體的需求，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。華盈恒信公司認(rèn)為：薪酬決定人員的素質(zhì)，不能起到激勵(lì)效果的薪酬體系，就會(huì)導(dǎo)致好的員工招聘不進(jìn)來，已經(jīng)培養(yǎng)好的員工馬上就會(huì)面臨著流失的可能薪酬體系設(shè)計(jì)不合理，亦會(huì)導(dǎo)致花了錢員工還會(huì)滿腹牢騷，弱化激勵(lì)效果

12二、萬家樂公司目前存在的問題及解決的建議萬家樂公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題沒有針對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估，拍腦袋定級(jí)別、漲工資的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。需要重點(diǎn)激勵(lì)的員工其薪酬和其他員工相比沒有明顯的差距，而可以隨便替換的人所獲得的薪酬可以和老員工相提并論萬家樂公司現(xiàn)行的薪酬體系是窄帶薪酬而非現(xiàn)今流行的寬帶薪酬體系，其缺陷就是不能給員工的所得薪酬提供晉升發(fā)展的途徑，致使員工為提高薪酬待遇削尖腦袋走向管理職位，其結(jié)果是多了一個(gè)無能的管理人員，少了一位研發(fā)、營銷·······人才薪酬對(duì)外具有一定的競爭性，對(duì)內(nèi)缺乏公平性沒有針對(duì)不同層級(jí)的人員實(shí)施不同的薪酬方案，激勵(lì)效果不明顯13二、萬家樂公司目前存在的問題及解決的建議萬家樂公司現(xiàn)行薪酬體系的改進(jìn)建議對(duì)現(xiàn)行不同崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，建立寬帶薪酬體系，拓展員工職業(yè)發(fā)展空間，達(dá)到最大化的激勵(lì)效果企業(yè)中高層管理人員應(yīng)該采用國際通行的“長短結(jié)合”的薪酬激勵(lì)模式，中高層管理者承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與高層管理者需要的能力與素質(zhì)達(dá)到最大程度的匹配。把市場對(duì)企業(yè)的壓力，對(duì)老板的壓力傳遞給每一位中高層管理者14三、下一步工作安排KPI