中央廚房常見(jiàn)問(wèn)題

中央廚房常見(jiàn)問(wèn)題王大江，具有20年連鎖餐飲物流管理經(jīng)驗(yàn)，曾供職于北京麥當(dāng)勞餐飲管理有限公司負(fù)責(zé)餐廳營(yíng)運(yùn)，曾任職北京夏暉食品公司、好倫哥餐飲管理有限公司、百勝餐飲集團(tuán)物流中心等公司，負(fù)責(zé)物流營(yíng)運(yùn)。伴隨著30多年的改革開(kāi)放進(jìn)程，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，人們的生活條件、生活水平和生活方式也發(fā)生了顯著的變化。但不管怎樣變化，“民以食為天〃依然是這種變化中的不變。我1993年底開(kāi)始進(jìn)入一家世界知名的餐飲連鎖企業(yè)，那時(shí)這樣的企業(yè)在國(guó)內(nèi)還是鳳毛麟角，甚至在外資企業(yè)中也成為模仿和追趕的目標(biāo)。其各方面都處于行業(yè)領(lǐng)先地位，如果可以借用一個(gè)現(xiàn)代的詞語(yǔ)“秒殺〃來(lái)形容的話，那么它當(dāng)時(shí)的規(guī)模和成績(jī)，可以秒殺國(guó)內(nèi)任何一家餐飲企業(yè)。如今若你環(huán)顧四周，就會(huì)發(fā)現(xiàn)各種大大小小的餐飲企業(yè)，連鎖的，非連鎖的，中式的，西式的，中西結(jié)合的等等，仿若那一夜間的春風(fēng)吹開(kāi)了百花，一時(shí)間遍布大街小巷。這些各式各樣的餐飲企業(yè)在不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐的過(guò)程中，也逐漸認(rèn)識(shí)到，建立連鎖的餐飲企業(yè)，提供標(biāo)準(zhǔn)的、質(zhì)量一致的、形象統(tǒng)一的服務(wù)和產(chǎn)品體系，從而實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的、規(guī)范的和科學(xué)的管理，是企業(yè)做強(qiáng)、做大的關(guān)鍵。近20年連鎖餐飲企業(yè)工作經(jīng)歷，我體會(huì)最深的就是：連鎖餐飲企業(yè)（其實(shí)這里探討的也包括一些門(mén)店數(shù)量不多，但各門(mén)店的銷(xiāo)售數(shù)量比較多、品種集中化程度高的餐飲企業(yè)）不僅是簡(jiǎn)單的名稱和形象以及產(chǎn)品的一致，更重要的是建立一套完整的管理體系和系統(tǒng)；建立一套完整的食品安全、食品衛(wèi)生和食品品質(zhì)的管理機(jī)制；建立一套完整的培訓(xùn)與執(zhí)行機(jī)制；建立一套完整的簡(jiǎn)單、易于操作的方法。如今很多餐飲企業(yè)也正從獨(dú)立門(mén)店向多門(mén)店的方向發(fā)展，逐步建立了連鎖的門(mén)店管理與統(tǒng)一的形象體系以及配套的各種管理體系。但在這個(gè)過(guò)程中有一個(gè)問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)并開(kāi)始困擾大家，即中央廚房和中央配送中心的規(guī)劃與建設(shè)。這里我從中央廚房規(guī)劃與建設(shè)方面的問(wèn)題，談一下自己的認(rèn)識(shí)與看法。在談到中央廚房的規(guī)劃與建設(shè)時(shí)，企業(yè)要先注意三個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)栴}一：未來(lái)1-2年的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的，未來(lái)3-5年的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的，未來(lái)5-10年的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？問(wèn)題二：中央廚房是否能達(dá)到預(yù)計(jì)的發(fā)展規(guī)模與營(yíng)業(yè)額目標(biāo)？問(wèn)題三：現(xiàn)有廚房或供應(yīng)鏈的模式是否能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃是否受到現(xiàn)有廚房或供應(yīng)鏈模式的制約？在清晰回答上述問(wèn)題后，我們才可以著眼中央廚房規(guī)劃與建設(shè)方面的情況。中央廚房的建設(shè)有6個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即：定位（企業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)品定位與研發(fā)）、國(guó)家食品安全與衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、效率與成本控制、操作動(dòng)線（中央廚房的操作動(dòng)線、物流動(dòng)線）、信息化平臺(tái)建設(shè)、適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要。下面我們就這6點(diǎn)進(jìn)行初步的探討。一、定位定位包括兩個(gè)方面：1.企業(yè)發(fā)展方向的定位；2.產(chǎn)品的定位與研發(fā)。首先看企業(yè)定位。企業(yè)的定位不是簡(jiǎn)單地圍繞某一產(chǎn)品或某項(xiàng)服務(wù)，而是如何在你的潛在顧客中形成長(zhǎng)期的影響力，使其對(duì)你提供的產(chǎn)品或服務(wù)有更深的認(rèn)識(shí)和更高的依賴度。從著名的國(guó)際餐飲連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞就可以看到這一點(diǎn)。企業(yè)的定位形成可能需要經(jīng)歷幾個(gè)階段，最后形成企業(yè)的最終定位。而產(chǎn)品定位則基于企業(yè)定位的前提，根據(jù)企業(yè)自身可提供的資源與優(yōu)勢(shì)，為顧客提供滿足某一方面需求的產(chǎn)品，同時(shí)也要不斷地根據(jù)顧客及市場(chǎng)的變化和發(fā)展趨勢(shì)適時(shí)地滿足顧客新的需求。有兩家餐飲企業(yè)可供大家借鑒，這就是麥當(dāng)勞與肯德基的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)內(nèi)多年的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)中，后者不斷地開(kāi)發(fā)了很多新產(chǎn)品以適應(yīng)國(guó)內(nèi)顧客的需求，更貼近本土化，貼近國(guó)人的文化（這里只是簡(jiǎn)單介紹一下，我們并不想要評(píng)論雙方，只是給大家提供一個(gè)思考的方向點(diǎn)）。比如：現(xiàn)在有一家餃子連鎖餐飲企業(yè)，那么企業(yè)若確定未來(lái)繼續(xù)在此方面長(zhǎng)期發(fā)展，保持現(xiàn)有的定位，就要同時(shí)考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是否適合，是否要增加餃子的品種，是否要增加餃子以外（如，涼菜等）品種，是否根據(jù)地區(qū)的環(huán)境不同調(diào)整口味，2000年時(shí)，我在華中區(qū)負(fù)責(zé)工作，當(dāng)時(shí)我們?cè)谖靼驳牡谝患也蛷d開(kāi)業(yè)，盡管開(kāi)業(yè)前我們針對(duì)營(yíng)業(yè)額進(jìn)行了預(yù)估分析，對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售、訂貨、庫(kù)存量進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，但讓我們所有人都沒(méi)有預(yù)料到的是我們有一款“魚(yú)〃類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售非常好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了我們?cè)谄渌貐^(qū)銷(xiāo)售最好的產(chǎn)品，不僅是開(kāi)業(yè)階段，后來(lái)的時(shí)間也證明了這款產(chǎn)品的銷(xiāo)量一直很好。后來(lái)我分析可能當(dāng)?shù)靥幱谖鞑康貐^(qū)，環(huán)境比較干旱，因此魚(yú)類(lèi)產(chǎn)品比肉類(lèi)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)馗軞g迎。盡管用我們多年的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)事先考慮了很多問(wèn)題，但當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境因素還是給我們“上了一課〃。二、國(guó)家食品安全與相關(guān)的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)中央廚房的規(guī)劃要符合國(guó)家食品安全與相關(guān)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的要求，這是最基本的要求。記得2007年，我們企業(yè)當(dāng)時(shí)可能是國(guó)內(nèi)第一個(gè)開(kāi)始建立和實(shí)施HACCP管理的，而我正好負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，從最基礎(chǔ)的操作改進(jìn)、管理標(biāo)準(zhǔn)的撰寫(xiě)、管理表格的建立、標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)（SOP）的編寫(xiě)、員工培訓(xùn)、GMP的建立與實(shí)施到建立一套完整的管理體系，最后我們通過(guò)了香港管理公司方面的認(rèn)證檢查。后來(lái)我們成為國(guó)內(nèi)其他公司參觀、學(xué)習(xí)的對(duì)象。也是北京市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)，以致北京市在食品衛(wèi)生、食品安全、衛(wèi)生檢疫、衛(wèi)生防疫、海關(guān)檢疫與檢驗(yàn)方面的優(yōu)秀企業(yè)。在HACCP后，我們又向更高目標(biāo)邁進(jìn)，即實(shí)施AIB認(rèn)證，2008我們又是第一個(gè)，而且一次就通過(guò)了認(rèn)證，后來(lái)我在企業(yè)的幾年中我們的認(rèn)證成績(jī)總保持第一。直到今天，我還經(jīng)常拿這些來(lái)舉例，因?yàn)橐粋€(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)不僅要做到符合國(guó)家的管理標(biāo)準(zhǔn)與要求，更要不斷地用高標(biāo)準(zhǔn)要求自己。在此我列舉一個(gè)實(shí)例。當(dāng)時(shí)有一家餐飲企業(yè)需要建立一個(gè)集中央廚房和物流中心為一體的總部物流基地。當(dāng)時(shí)有幾塊建設(shè)地點(diǎn)的選擇，最初企業(yè)考慮到土地成本的原因，準(zhǔn)備把物流基地建在一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)集中地區(qū)，而且這家餐飲企業(yè)準(zhǔn)備在某某年在香港或國(guó)外的地方上市。根據(jù)多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和從事認(rèn)證相關(guān)工作的收獲，我及時(shí)地提出了我的意見(jiàn)，因?yàn)樵趪?guó)外對(duì)食品加工企業(yè)選擇有比較嚴(yán)格的限制。若餐飲企業(yè)因節(jié)省一時(shí)的費(fèi)用選址不恰當(dāng)，那么將來(lái)在上市時(shí)可能這個(gè)決定將使企業(yè)的上市計(jì)劃受到影響或使企業(yè)的市值受到影響。“一個(gè)物流基地投資幾千萬(wàn)，將來(lái)你不可能在同一個(gè)地區(qū)再去建另一個(gè)物流基地了！〃這就是我當(dāng)時(shí)的原話。所以我們?cè)谝?guī)劃和建設(shè)初期要充分考慮。三、效率與成本控制三十多年的改革開(kāi)放到今天，我們正處在一個(gè)重要的十字路口，過(guò)去靠廉價(jià)的勞動(dòng)力制造產(chǎn)品，如今勞動(dòng)力成本的大幅上漲已經(jīng)使這方面的優(yōu)勢(shì)逐漸消失，而逐步發(fā)展的第三產(chǎn)業(yè)也使我們現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源得到了最大的發(fā)揮，以至于出現(xiàn)了勞動(dòng)力人員的缺口，個(gè)別地區(qū)還更明顯。不斷上漲的商業(yè)地產(chǎn)租金，也使企業(yè)在考慮，可能每間餐廳面積減少3平米，每年可節(jié)省大量的租金。因此，餐飲企業(yè)要根據(jù)自身情況，開(kāi)始逐漸縮減餐廳方面的營(yíng)業(yè)面積，建立中央廚房，這樣的好處是可以減少巨大的租金壓力，有效緩解各分店人員不足的情況（節(jié)省出后廚人員，補(bǔ)充前廳人員的不足），可以更好地保障產(chǎn)品的統(tǒng)一性，保證產(chǎn)品質(zhì)量。根據(jù)需要采購(gòu)大型的廚房設(shè)備，提高生產(chǎn)效率。再用餃子連鎖餐飲企業(yè)舉例，如果店內(nèi)自己包餃子，會(huì)面臨到很多問(wèn)題，現(xiàn)在最突出的可能是人員緊張。為保證口感，現(xiàn)包現(xiàn)煮最好，但你無(wú)法預(yù)估今天來(lái)多少客人，來(lái)的客人喜歡什么口味。準(zhǔn)備的不足不能滿足顧客的需求，準(zhǔn)備的過(guò)多，當(dāng)天又無(wú)法銷(xiāo)售出去，店面沒(méi)有速凍設(shè)備，簡(jiǎn)單的存儲(chǔ)到冰箱里，則可能造成隱患。因此在餐飲企業(yè)連鎖店數(shù)量達(dá)到一定規(guī)?；蚋鞯甑匿N(xiāo)售數(shù)量達(dá)到比較大的量時(shí)，建立餃子的中央加工廚房，使用設(shè)備來(lái)提高餃子產(chǎn)品的供應(yīng)量（或集中一定數(shù)量的人員，專(zhuān)門(mén)包餃子，這樣也可以大大地提高效率。）。使用速凍設(shè)備對(duì)餃子速凍，速凍包裝后的餃子送到各店面，存儲(chǔ)在冷庫(kù)或冰柜中，這樣就可以對(duì)顧客的需求提供快速的反應(yīng)，及時(shí)滿足顧客的要求。四、操作動(dòng)線操作動(dòng)線包括中央廚房的操作動(dòng)線、物流動(dòng)線。中央廚房的操作動(dòng)線要根據(jù)廚房設(shè)定的功能要求來(lái)規(guī)劃。再用餃子連鎖餐飲企業(yè)舉例。若餃子使用的餡料（如肉餡、蔬菜等）的進(jìn)貨與存儲(chǔ)區(qū)和成品餃子的存儲(chǔ)與發(fā)貨區(qū)共用一個(gè)區(qū)域，那么可能面臨的問(wèn)題是你每天搬運(yùn)的線路比較長(zhǎng)，因設(shè)計(jì)不合理，造成搬運(yùn)量成倍的增加，雖然你盡力了，但實(shí)際上你還是感覺(jué)很“累〃。我曾經(jīng)接觸過(guò)的一個(gè)餐飲企業(yè)的中央廚房，冷庫(kù)的存儲(chǔ)在一端，中間是較大的干貨庫(kù)房，另一端是中央廚房的加工間，每日員工操作都是要用托車(chē)將需要加工的貨品從冷庫(kù)一端領(lǐng)取后拉到另一端的加工車(chē)間，由于貨品較重，又要穿過(guò)中間的干貨庫(kù)，再需要拐兩個(gè)彎，一個(gè)人又無(wú)法順利完成工作，所以每次都要3個(gè)人一起，但領(lǐng)貨時(shí)通常需要等待，這樣3個(gè)人又顯得很浪費(fèi)時(shí)間，加工后的產(chǎn)品又反向重復(fù)領(lǐng)貨的步驟，后來(lái)加工的量大了，每天要領(lǐng)兩次貨，時(shí)間的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)也是顯而易見(jiàn)的了，這都是早期規(guī)劃不完善造成的隱患，只有操作人員才能真正體會(huì)這中間的“不便〃。通常中央廚房的建設(shè)要考慮到與物流中心的銜接，如果條件許可，兩個(gè)地方盡量在一起，距離越近越好。若實(shí)在條件不具備，則要開(kāi)動(dòng)腦筋考慮更多的后續(xù)操作，從而保證操作的順暢，達(dá)到節(jié)約成本的目的。五、信息化平臺(tái)建設(shè)通常企業(yè)開(kāi)始規(guī)劃中央廚房的建設(shè)時(shí)，都達(dá)到了一定的規(guī)模。這時(shí)企業(yè)就應(yīng)該從更高的角度考慮信息流的問(wèn)題。信息化平臺(tái)將公司各個(gè)職能部門(mén)的功能聯(lián)系在一起，提供統(tǒng)一的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的數(shù)據(jù)，為管理與決策提供直觀的幫助。店面的營(yíng)業(yè)情況與總部管理部門(mén)間信息的時(shí)時(shí)更新，使總部能直接、及時(shí)了解各店的營(yíng)業(yè)情況，可以為中央廚房的生產(chǎn)計(jì)劃、物流中心的配送計(jì)劃、采購(gòu)部的采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃等等提供指導(dǎo)，可以更方便財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)計(jì)各店的營(yíng)業(yè)額，計(jì)算各項(xiàng)成本，及時(shí)掌握費(fèi)用的使用情況，及時(shí)掌握費(fèi)用與預(yù)算的實(shí)際情況。信息平臺(tái)的建設(shè)要求管理層考慮問(wèn)題具有一定的高度，在企業(yè)逐漸發(fā)展中，及時(shí)規(guī)范和建立相應(yīng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。記得在我管理企業(yè)的時(shí)候，有一次我加班走時(shí)都晚上8點(diǎn)多了，經(jīng)過(guò)采購(gòu)部門(mén)的辦公室時(shí)，看到有一個(gè)主管正在加班，統(tǒng)計(jì)外地各連鎖店蔬菜和水果一段時(shí)間的用量和采購(gòu)價(jià)格。最讓他頭疼的是，各店發(fā)過(guò)來(lái)的表格不但順序不一樣，而且同樣的產(chǎn)品名稱叫法不一樣。我馬上意識(shí)到，這事不僅這個(gè)主管頭疼，就是我也沒(méi)有更好的處理辦法。這不是他個(gè)人的能力問(wèn)題，而是企業(yè)管理出了問(wèn)題，就在于我們長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)信息化重視的不足。對(duì)此我們進(jìn)行了改進(jìn)，先統(tǒng)一各種貨品名稱，再根據(jù)各種貨品的分類(lèi)分配標(biāo)準(zhǔn)的貨品編碼，并統(tǒng)一制作表格由各分店按標(biāo)準(zhǔn)填報(bào)。從此那個(gè)主管再也不用為此類(lèi)統(tǒng)計(jì)工作頭疼了。后來(lái)我們又根據(jù)實(shí)際工作需求，采購(gòu)了新的信息管理軟件，當(dāng)然解決的就不僅是"頭疼〃的問(wèn)題了。六、適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要中央廚房的建設(shè)除了要考慮上述各方面外，還要適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要。如果前期只考慮開(kāi)50家門(mén)店的規(guī)模，那么一旦有一天企業(yè)發(fā)展超過(guò)50家店時(shí)，中央廚房就不能滿足門(mén)店的需求了。企業(yè)也可以找到解決方法，新選個(gè)地址建個(gè)新的中央廚房、或在其它地方在另建一個(gè)中央廚房，把現(xiàn)有中央廚房中部分加工產(chǎn)品移到新址，但這些可能都是被動(dòng)采取的行動(dòng)。如果設(shè)計(jì)初期企業(yè)預(yù)留了場(chǎng)地、預(yù)留了銜接通道，規(guī)劃和建設(shè)二期時(shí)，就會(huì)使相關(guān)的工作、管理、操作動(dòng)線很順暢，最終節(jié)省企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與管理成本。我曾經(jīng)接觸過(guò)的兩個(gè)企業(yè)，其中一家在這方面做得非常好。企業(yè)在2006年設(shè)計(jì)初期預(yù)留了相應(yīng)的場(chǎng)地，后來(lái)在2008年分店規(guī)模達(dá)到新的數(shù)量時(shí)，企業(yè)只是提前用一段時(shí)間進(jìn)行擴(kuò)建就夠了，整體的管理、人員工作地點(diǎn)都沒(méi)有任何變化，員工的操作都很順暢。當(dāng)時(shí)也有人提出了，預(yù)留場(chǎng)地浪費(fèi)資金，但回頭想想，2006年前買(mǎi)地的費(fèi)用和2008年的費(fèi)用是不一樣的，而且預(yù)留場(chǎng)地不浪費(fèi)原有的資源。而另一家企業(yè)只預(yù)留了部分功能的擴(kuò)建場(chǎng)地，最后在另一個(gè)地方重新租地，為此就要考慮在原址和新址安排兩部分員工與管理人員工作，由于地方交通不便，公司還要安排班車(chē)接送上下班的管理人員每天再回到總部，不算班車(chē)的費(fèi)用，就是因此為供應(yīng)商送貨、物流車(chē)輛產(chǎn)生的費(fèi)用按時(shí)間推算也會(huì)是很大的。上面兩段經(jīng)歷讓我記憶深刻，當(dāng)我后來(lái)遇到其他一家企業(yè)準(zhǔn)備建立中央廚房和物流中心時(shí)，我非常認(rèn)真地提出了我的意見(jiàn)，該企業(yè)采納了部分意見(jiàn)一預(yù)留場(chǎng)地，但他們忽略了另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，在一期建設(shè)和二期預(yù)留場(chǎng)地間，建設(shè)了制冷機(jī)房、設(shè)備房、員工食堂和宿舍樓，這部分投資不算，但設(shè)備房、制冷機(jī)房都是永久性建筑，不可能隨便拆除重建的，那么當(dāng)企業(yè)的二期建好后，一期與二期間如何銜接呢？這恐怕就是不專(zhuān)業(yè)的決策給企業(yè)造成的永遠(yuǎn)的“痛〃了！記得《孟子》里有一段孟子進(jìn)諫齊宣王時(shí)的對(duì)話。孟子說(shuō)："建造一座大房子，一定要派專(zhuān)門(mén)工匠去尋找大木料。工匠得到了大木料，王就會(huì)很高興，認(rèn)為他能盡到自己的責(zé)任。如果工匠把木料砍小了，王就會(huì)發(fā)怒，認(rèn)為他擔(dān)負(fù)不了賦予他的責(zé)任。有些人，從小學(xué)習(xí)一門(mén)專(zhuān)業(yè)，學(xué)成后便想運(yùn)用實(shí)行