建筑施工企業(yè)成本管理

淺議建筑施工企業(yè)成本管理中圖分類號：f275文獻標識：a文章編號：1009-4202（）07-000-02

摘要現(xiàn)階段我國不少建筑企業(yè)面對市場的競爭越來越劇烈，生存的壓力越來越大，為了獲得更大的利潤空間，怎樣加強成本管理變得尤為重要。本論文首先論述了施工成本管理的重要性，繼而簡介施工成本管理中存在的問題，最終針對上述問題提出處理的這些問題的有效對策，分析表明，可以通過加強協(xié)議管理，提高預算的精確度，重視施工中的節(jié)省用料，加強現(xiàn)場的施工監(jiān)督，財務實行動態(tài)成本分析等措施來控制施工成本，從而到達擴大利潤空間的目的。

關鍵詞成本管理問題對策建筑施工企業(yè)

伴隨市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑企業(yè)得到了迅速的發(fā)展，展現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢，但利潤空間逐漸縮小，經(jīng)濟效益下滑的現(xiàn)象普遍存在，建筑施工企業(yè)管理體制跟市場經(jīng)濟體制的矛盾逐漸顯現(xiàn)。因而，在市場競爭中加強成本管理，保證企業(yè)經(jīng)營利潤率與效益的提高已成建筑施工企業(yè)的必然之舉。

一、建筑施工企業(yè)進行成本管理的重要性

成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列的科學管理行為的總稱。成本管理是建筑施工企業(yè)管理中的一種重要構(gòu)成部分，它貫穿在企業(yè)施工的全過程，它規(guī)定企業(yè)進行資產(chǎn)投入計量，加大會計核算，改善企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平。詳細來說，建筑施工企業(yè)做好成本管理工作的重要意義重要體目前如下方面。

（一）成本管理是提高建筑施工企業(yè)競爭力的重要途徑

企業(yè)財務管理的目的是股東財富最大化，而增長企業(yè)競爭力是實現(xiàn)股東利益的最大保證，并且增大企業(yè)競爭力就是要增大企業(yè)的利潤空間，成本是體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平高下的一種綜合指標，企業(yè)進行成本管理，提高利潤率是從企業(yè)自身角度增大競爭力的重要方式。在目前環(huán)境下，外部競爭較為劇烈，建筑施工企業(yè)議價能力較低，企業(yè)的毛利率也較低，企業(yè)要想增強自身競爭力，必須從自身入手，減少施工成本，使得企業(yè)可以在既定收入的狀況下增長企業(yè)利潤。

（二）成本管理是貫穿建筑施工企業(yè)整個運行過程的主導工作

嚴格來說，企業(yè)成本管理是企業(yè)財務管理的重要構(gòu)成部分，建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，必須對施工項目進行成本核算，考察項目的花費，建筑企業(yè)的成本管理是以利潤為主導、成本控制為關鍵的管理過程。從橫向方面來看，建筑工期成本管理是需要全體員工共同參與，從每一種成本控制點上遏制資源的揮霍；從縱向方面來看，成本管理貫穿建筑項目承接—施工—竣工的整個過程，每個環(huán)節(jié)都是成本管理的可控環(huán)節(jié)。故建筑施工企業(yè)成本管理是一種波及全體員工、貫穿整個項目周期的管理過程，是整個運行過程的主導工作。

（三）成本管理是建筑施工企業(yè)風險管理的一部分

風險管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中一種非常重要的管理過程，風險管理的關鍵在于風險的預測，從而提前設定應對方案，減少損失。對建筑企業(yè)來講，成本管理可認為風險預測提供基礎數(shù)據(jù)，故建立一種完整的成本管理體系是風險管理的重要構(gòu)成部分。

二、建筑施工企業(yè)成本管理過程中存在的問題

（一）施工前的準備階段

1.協(xié)議的管理混亂

協(xié)議管理對施工企業(yè)的總體管理來說非常重要，恰當?shù)膮f(xié)議管理也能在一定程度上增進工程成本的減少，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)企業(yè)對協(xié)議管理的認識局限性，有的企業(yè)為獲得項目，甚至連協(xié)議都沒有簽訂，只與對方簽訂一紙施工協(xié)議就進場施工，引起諸多糾紛。由于沒有協(xié)議也就無從談工程預算，造就了后來施工成本無目的可控，勢必導致成本的增長。

2.施工準備局限性

一般企業(yè)施工前需要對施工項目進行成本預算和動工的人員、材料的安排。但物價上漲迅速，而定額的修訂滯后，企業(yè)根據(jù)定額所計算的預算成本往往不不小于實際的成本，導致預算形同虛設。除了預算的準備局限性外，在人員調(diào)配，材料未按期進場等問題嚴重影響施工工期，直接導致人工費和其他間接費用的增長。

（二）施工過程中的局限性

1.材料用量控制不力

施工現(xiàn)場材料費的控制重要體目前材料用量的控制上，影響材料用量除了材料自身的質(zhì)量優(yōu)劣以外，員工的施工技術是重要影響原因。首先，由于施工企業(yè)的特殊性，某些建筑材料很難精確計算其耗用量。材料的領用量一般要不小于實際需用量。另一方面，現(xiàn)階段各個施工組織的施工水平層次不齊，有的企業(yè)只重視企業(yè)中標，而對于員工施工技術卻疏于管理，導致施工質(zhì)量達不到協(xié)議規(guī)定，二次施工帶來材料費的增長，這也增長了企業(yè)施工成本。

2.分包工程存在漏洞

近些年來諸多企業(yè)為了減少成本，采用外部勞務工，但對外部勞務工的使用與管理存在著某些不規(guī)范的現(xiàn)象，如使用某些無資質(zhì)、低資質(zhì)的勞務隊伍，重包輕管導致安全事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。

3.財務核算的滯后

伴隨電子信息技術的進步，大多數(shù)的企業(yè)都實行電子信息化管理，但有些企業(yè)的信息管理只是財務核算的一種工具，并沒有發(fā)展成企業(yè)管理的工具。簡而言之，從企業(yè)購進材料，到工人現(xiàn)場施工使用材料，他們都加以記錄，只是這種記錄類似于老式意義的流水賬。

4.施工過程中缺乏安全管理

現(xiàn)階段大部分的項目均發(fā)生過不一樣程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，有需要開支醫(yī)療費，同步還使員工的體能和技能下降，減少勞動能力和勞動效率；尤其是死亡事故的發(fā)生，既導致巨額撫恤費用的開支，又導致很大的負面的影響。

（三）竣工后工程無管理實際中往往忽視竣工驗收階段的成本控制

工程一旦進入竣工收尾階段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的多種費用。同步驗收竣工后，竣工驗收資料無人整頓保管，亦導致后來波及索賠的事務時無據(jù)可查，無據(jù)可依。

三、加強建筑施工企業(yè)成本管理的對策

（一）加強前期準備工作

1.加強協(xié)議管理，做足成本預算工作

項目施工應以協(xié)議為根據(jù)，企業(yè)應當嚴格制度管理：沒有協(xié)議，工程不可動工，切不可為了業(yè)績而將企業(yè)置于風險之中。同步，根據(jù)協(xié)議及對方的規(guī)定制作預算，制作預算過程中，為了克服定額和市場價格的差異，可先征詢材料的現(xiàn)時價格，以此價格做基礎計算預算成本。為了精確測算工程量，可派設計人員現(xiàn)場測量，以實際測量的數(shù)據(jù)來設計。同步加強與對方的溝通，全面詳細地理解對方的需求，這樣制作的設計才能更滿足協(xié)議的規(guī)定，并且按此制作的預算也更精確，為后來的成本控制提供了精確的保障。

2.重視施工組織管理

項目的實行成功是企業(yè)通力合作的成果，不是某一種部門能單獨完畢的。項目動工之前，認真做好圖紙的會審工作，對構(gòu)造復雜，施工難度高的項目，由設計，施工人員到現(xiàn)場討論處理。統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，合理確定材料，機械、資金和勞力的最佳組合，周密地、科學地、巧妙地組織各要素的結(jié)合，做到均衡施工保持高效運轉(zhuǎn)。材料采購應通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價，對于耗量大的，價款總額大應采用批量購置，假如項目位于物價水平相對低的區(qū)域，可對該項目實行零庫存管理，就地采購就地使用，減少了運送成本，亦可獲得價格差異收益帶來的好處。

（二）施工中成本控制是關鍵原因

1.要合理地使用材料

除了把好材料質(zhì)量關外提高員工節(jié)省的意識和提高其施工技術水平是關鍵。企業(yè)應當加強溝通，讓每位員工意識到企業(yè)的生存、發(fā)展與企業(yè)每個人的利益息息有關，把節(jié)省成本當做一種習慣。此外需要加強施工監(jiān)督力度。通過制定制度強化項目現(xiàn)場監(jiān)管力度，對施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的揮霍現(xiàn)象進行制止，或者在現(xiàn)場指導員工施工。項目負責人通過調(diào)動施工管理人員的積極性，使企業(yè)的施工生產(chǎn)安全、有效的進行。另一方面要提高項目現(xiàn)場負責人的成本控制意識，僅靠教育和灌輸是不夠的，更重要的是要從項目運作體制和機制上加以保證。例如可以制定制度以每一種項目為考核單位，以減少節(jié)省材料成本為目的，對與否到達目的予以一定的獎勵或懲罰，這樣將企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來，可有效調(diào)動他們的積極性，減少揮霍，到達減少施工成本的目的。

2.分包成本本著量入為出，考核業(yè)績，重視實力

分包單位的選定要嚴格進行資格審查，選用實力強、技術精、工人素質(zhì)高的隊伍。對其分包項目結(jié)算，嚴格按分包協(xié)議執(zhí)行，各專業(yè)分項工程都需通過個責任部門驗收合格后方可進行結(jié)算，對于保修期內(nèi)的維修工作，亦責成其進行維修保養(yǎng)。

3.建立施工成本動態(tài)分析措施

財務應當根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營特點及管理需要，首先制定其財務核算措施，可對每一種項目立一種項目名稱，這個項目名稱從預算到采購到財務施工直至最終工程驗收都統(tǒng)一使用，另一方面在項目下再按照材料、人工費用、其他費用等分設明細，進行費用歸集，只要波及此項目的費用都在該項目號下記錄，由專人適時的將施工成本和預算按照材料、人工費、其他費用等進行比較，按照施工進度，分析實際發(fā)生的成本和預算成本的差異，將分析成果提供應各有關的部門，而無需等到項目結(jié)束才能懂得成本與否超過預算。

4.安全事故的防止

安全工作要防止為主，消除事故隱患，小事故當做大事來抓，他人的事故要當自己的事故來抓，不應把安全生產(chǎn)單純當做技術性的工作，而必須從思想上，組織上，制度上，技術上采用對應的措施，綜合治理才能有效。

（三）竣工后管理

施工企業(yè)竣工后及時清退冗余人員，清理現(xiàn)場的機械和剩余材料，結(jié)算未付款項，防止繼續(xù)發(fā)生不必要的費用。在現(xiàn)場殘存的施工材料，應有項目負責人組織員工在在撤出時，將剩余的材料收回。另一方面在項目竣工時，及時對多種竣工資料進行分析，保證資料的完整性，可靠性。完整的竣工資料需要交由預算部門的復核。完畢決算后，應與預算成本進行對比，重新計算差異，對于超過預算成本的部分，進行分析，找出原因，總結(jié)經(jīng)驗，以提高此后成本管理的水平，對項目經(jīng)理及有關人員進行獎罰。重視工程的后續(xù)保修費用支出，指定詳細的保修工作責任者，規(guī)定其提出保修計劃和費用計劃，作為控制保修費用支出的根據(jù)。

四、結(jié)論

總之，施工企業(yè)成本管理控制是一項系統(tǒng)工程，只有依托完善的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正獲得成效。成本控制應側(cè)重以人為本，使員工的心里有為企業(yè)節(jié)省成本的理念，建立企業(yè)文化，使員工在節(jié)省成本上出籌劃策，專心實行企業(yè)的每一項規(guī)定。管理層應根據(jù)一線經(jīng)驗，建立良好的管理制度