百事可樂(lè)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

.z.內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分析各產(chǎn)業(yè)比較分析——BCG矩陣（或麥金斯矩陣、利特爾矩陣）飯店業(yè)零食業(yè)軟飲料業(yè)飯店業(yè)可以進(jìn)一步細(xì)分為漢堡包業(yè)務(wù)、皮薩餅業(yè)務(wù)和墨西哥風(fēng)味食品業(yè)務(wù)三個(gè)分析單位進(jìn)行矩陣分析。百事可樂(lè)業(yè)務(wù)組合的長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力令人擔(dān)憂，需要趕緊拿出一個(gè)行動(dòng)方案來(lái)。百事可樂(lè)的飲料業(yè)務(wù)，盡管名列行業(yè)第二，但在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)上開始落在了可口可樂(lè)公司的后面，市場(chǎng)差距越來(lái)越大；FritoLay公司是美國(guó)本土唯一的加鹽食品的制造商和銷售商，但是卻因受到反競(jìng)爭(zhēng)性商業(yè)行為的指控而受到了美國(guó)司法部的調(diào)查；盡管Enrico通過(guò)推出新菜單在恢復(fù)公司飯店業(yè)務(wù)的活力方面取得了不少的成績(jī)，但飯店業(yè)務(wù)作為一個(gè)整體卻還是陷入了銷售額遞減和利潤(rùn)萎縮的困境之中。飯店集團(tuán)銷售額的增長(zhǎng)是靠額外興建更多的飯店來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而不是靠現(xiàn)有飯店銷售額的增加來(lái)實(shí)現(xiàn)的。組織管理百事公司此前由百事北美公司和百事國(guó)際集團(tuán)組成，現(xiàn)在劃分為三個(gè)主要運(yùn)營(yíng)部門：百事美洲食品公司(PAF)-其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休閑食品業(yè)務(wù)(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa業(yè)務(wù))?，F(xiàn)任百事北美公司首席執(zhí)行官的約翰·康普頓(Johnpton)將擔(dān)任PAF首席執(zhí)行官，他是在公司供職24年的資深人士。百事美洲飲料公司(PAB)-其中包括百事可樂(lè)北美、佳得樂(lè)、純果樂(lè)和全部拉丁美洲的飲料業(yè)務(wù)?，F(xiàn)任百事國(guó)際集團(tuán)商業(yè)執(zhí)行副總裁的Massimod'Amore將擔(dān)任PAB首席執(zhí)行官，他在百事公司管理層有13年的任職經(jīng)驗(yàn)。百事國(guó)際集團(tuán)(PI)-其中包括百事公司在英國(guó)、歐洲、亞洲、中東和非洲的全部業(yè)務(wù)。百事公司副董事長(zhǎng)兼百事國(guó)際集團(tuán)首席執(zhí)行官白懷民(MikeWhite)將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門。他還將負(fù)責(zé)公司全球的兩個(gè)戰(zhàn)略職能部門：采購(gòu)和信息技術(shù)，包括公司的業(yè)務(wù)改革計(jì)劃。此外，他還將在百事公司的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)計(jì)劃方面密切配合董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官盧英德(IndraNooyi)的工作。人力資源管理（1）變革管理/目標(biāo)管理通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)或促進(jìn)變革的努力來(lái)?yè)?dān)當(dāng)變革管理中心以實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)和利益。好好計(jì)劃那些需要付諸的努力確保一切準(zhǔn)備就緒，以將變革引導(dǎo)到有效的執(zhí)行。（2）薪資福利形成公開，清楚并且有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的C&B體系，此體系用以績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系和維持成本效益，并且能夠吸引，挽留和激勵(lì)雇員。（3）員工溝通和干預(yù)計(jì)劃，執(zhí)行并保持公開的溝通、認(rèn)同和支持體系或程序以確保所有員工能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展有所掛鉤并會(huì)致力于它的成功。（4）一線培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)用學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，系統(tǒng)和程序以促進(jìn)并建立一些可以用來(lái)制造，推動(dòng)和銷售我們產(chǎn)品的技巧。（5）管理信息系統(tǒng)發(fā)展并維持全面業(yè)務(wù)，HR信息系統(tǒng),政策和程序以作出有效的決定，確保與公司政策，國(guó)際國(guó)內(nèi)法律相一致。（6）勞工關(guān)系發(fā)展有成效的勞工關(guān)系，以允許FLI來(lái)適應(yīng)變化的業(yè)務(wù)需要、平衡業(yè)務(wù)和人員的需求，防止?fàn)幷摰漠a(chǎn)生，維持操作上的靈活性，遵守國(guó)家的法律并確?？尚刨嚨?，連續(xù)的生產(chǎn)，分配及銷售。營(yíng)銷、銷售、服務(wù)具有創(chuàng)造性的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)——包括獨(dú)樹一幟的廣告促銷活動(dòng)以及新型的包裝是激發(fā)消費(fèi)者興趣、獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利的關(guān)鍵。在此方面，可口可樂(lè)具有更雄厚的、更集中的資金實(shí)力。百事可樂(lè)公司被認(rèn)為過(guò)分依賴廣告來(lái)與可口可樂(lè)公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。但百事可樂(lè)曾成功地“虛示”對(duì)手。主要表現(xiàn)在以下方面。80年代中期，百事可樂(lè)公司開始以簽名儀式作為其銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的一部分。80年代發(fā)起并推動(dòng)了百事可樂(lè)新一輪的廣告活動(dòng)：倡導(dǎo)新的口號(hào)，提供食品試嘗，舉行名人簽名活動(dòng)，這其中最引人注目的一次是與麥克爾·杰克遜簽定的一筆達(dá)500萬(wàn)美元的簽名合同。所有這些都迅速激活了百事可樂(lè)公司呆板的形象。在1996年的前6個(gè)月里，百事可樂(lè)公司花費(fèi)了6300萬(wàn)美元為百事可樂(lè)和減肥百事可樂(lè)做廣告。同時(shí)期，可口可樂(lè)公司花費(fèi)了1.105億美元為可口可樂(lè)和減肥可口可樂(lè)做廣告。1996年末，可口可樂(lè)為了與百事可樂(lè)的山露競(jìng)爭(zhēng)，推出了檸酸風(fēng)味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌軟飲料，它的咖啡因含量達(dá)到了每12盎司飲料中含有53毫克咖啡因?？煽诳蓸?lè)公司的管理者1997年為新品牌浪潮飲料制定的廣告的費(fèi)用預(yù)算為5億美元。1996年百事可樂(lè)公司山露品牌的廣告預(yù)算為3億美元。成功“虛示”可口可樂(lè)公司。Enrico的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略讓人佩服的一點(diǎn)是，誘使可口可樂(lè)公司于1985年引進(jìn)了新可口（NewCoke），造成了可口可樂(lè)公司巨大的損失。財(cái)務(wù)百事可樂(lè)公司還受到如下批評(píng)，在沒(méi)有足夠的資金支持品牌成功地打入市場(chǎng)的情況下，就冒然進(jìn)入了太多的國(guó)際市場(chǎng)。價(jià)值鏈分析一般分析框架：創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價(jià)值傳遞（屬于價(jià)值鏈內(nèi)協(xié)同）；成本的重要環(huán)節(jié)；技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成本與差異化的驅(qū)動(dòng)因素；相互聯(lián)系（屬于驅(qū)動(dòng)因素）。“多標(biāo)準(zhǔn)列表”分析V濃縮糖漿的制造；裝瓶和地方分銷（包括瓶裝廠、倉(cāng)庫(kù)、分銷中心；用于運(yùn)輸和銷售的車輛等）；新產(chǎn)品開發(fā)；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告；促銷；包裝C瓶裝和分銷；廣告；促銷；銷售渠道開發(fā)；人力資源T濃縮糖漿的制造；瓶裝；物流規(guī)劃與物流信息；新產(chǎn)品開發(fā)；包裝設(shè)計(jì)；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)；促銷；D規(guī)模裝瓶；分銷；新產(chǎn)品開發(fā)；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告；學(xué)習(xí)濃縮糖漿的制造；物流規(guī)劃與物流信息；新產(chǎn)品開發(fā)；包裝設(shè)計(jì)；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)；促銷；產(chǎn)能利用瓶裝；分銷鏈內(nèi)協(xié)同（價(jià)值傳遞）新產(chǎn)品開發(fā)（包括包裝設(shè)計(jì)）；濃縮糖漿制造；瓶裝；分銷；銷售渠道開發(fā)；廣告；促銷縱鏈協(xié)同與零售商（銷售渠道）的物流、信息流和促銷協(xié)同橫鏈協(xié)同與百事可樂(lè)的飯店業(yè)的交叉銷售；與零食業(yè)在銷售渠道開發(fā)、物流規(guī)劃與物流信息、促銷中的活動(dòng)共用和資源共享；在新產(chǎn)品、包裝、品牌、廣告、促銷開發(fā)中的管理（營(yíng)銷）知識(shí)與技能的彈性（可借鑒與可轉(zhuǎn)移性）內(nèi)部政策差異化與成本結(jié)構(gòu)的選擇（價(jià)值差異化的選擇、價(jià)值鏈差異化的選擇）；時(shí)機(jī)裝瓶和地方分銷（包括瓶裝廠、倉(cāng)庫(kù)、分銷中心；用于運(yùn)輸和銷售的車輛等）；新產(chǎn)品開發(fā)；品牌開發(fā)；銷售渠道開發(fā)；廣告；促銷一般環(huán)境公關(guān)；戰(zhàn)略分析；營(yíng)銷地理位置瓶裝和分銷；人力資源質(zhì)量與成本價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)軟飲料行業(yè)的價(jià)值鏈主要有兩個(gè)環(huán)節(jié)：濃縮糖漿的制造；裝瓶和地方分銷。軟飲料中濃縮糖漿是由飲料業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、佩博及皇冠生產(chǎn)的。軟飲料的瓶裝和分銷是飲料業(yè)資本最為集中的部分，這部分一般是由地方瓶裝廠商把持。這些瓶裝廠商大部分都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的大型濃縮品生產(chǎn)商的特許經(jīng)銷人。瓶裝商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的本區(qū)域分銷，因此，擁有或控制瓶裝商的多少直接影響著企業(yè)產(chǎn)品所占區(qū)域市場(chǎng)的多少和大小。在擁有和控制（持股、特許經(jīng)營(yíng)等）瓶裝商和相應(yīng)分銷渠道與分銷能力方面，兩大公司都非常重視，百事可樂(lè)公司擁有大部分瓶裝基地的所有權(quán)。但可口可樂(lè)更加重視，超過(guò)了百事可樂(lè)。主要表現(xiàn)在以下幾方面。在海外市場(chǎng)，可口可樂(lè)公司和百事可樂(lè)公司都有選擇地建立起了大型的“瓶裝廠基地”，并讓它們負(fù)責(zé)特定區(qū)域的產(chǎn)品分銷。可口可樂(lè)公司的管理者認(rèn)為，它對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉之所在就是它的生產(chǎn)能力和分銷能力?？煽诳蓸?lè)公司的首席執(zhí)行官羅伯·戈佐塔（RobertoGoiaueta）相信，他的公司在廠房、設(shè)備和系統(tǒng)上進(jìn)行投資比在有吸引力的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行投資具有更重要的意義。百事可樂(lè)公司依靠簽名慶?；顒?dòng)和一系列難忘的廣告來(lái)吸引顧客，可口可樂(lè)卻選擇了在瓶裝業(yè)務(wù)上進(jìn)行投資?？煽诳蓸?lè)公司擁有更多的瓶裝廠，并不斷收購(gòu)業(yè)績(jī)差的瓶裝商?？煽诳蓸?lè)公司把這些公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和地方特許經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)交給了自己的子公司可口可樂(lè)企業(yè)公司。百事可樂(lè)公司擁有美國(guó)大部分的瓶裝業(yè)務(wù)，包括瓶裝廠、倉(cāng)庫(kù)、分銷中心以及用于運(yùn)輸和銷售的車輛等，但所擁有的重要的瓶裝廠出現(xiàn)困難，或被可口可樂(lè)侵蝕。（1）百事可樂(lè)最大的瓶裝廠商貝斯公司（BAESA）公司正處于破產(chǎn)的邊緣，需要進(jìn)一步的投資。貝斯公司在巴西、阿根廷、智利、烏拉圭和哥斯達(dá)黎加都有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。百事可樂(lè)公司擁有貝斯公司20%的股份，這迫使公司于1996年增加了5.25億美元的特殊費(fèi)，這筆費(fèi)用使得百事可樂(lè)公司的國(guó)際營(yíng)業(yè)部1996年為凈虧損。預(yù)計(jì)百事可樂(lè)公司1997年拿出至少2億美元的資金投入到南美的這家瓶裝廠。（2）1996年4月，可口可樂(lè)公司收購(gòu)了百事可樂(lè)委內(nèi)瑞拉瓶裝廠50%的股權(quán)，這給百事可樂(lè)公司拉美部以沉重打擊。這次收購(gòu)活動(dòng)使百事可樂(lè)一夜之間被趕出了委內(nèi)瑞拉市場(chǎng)，而在此市場(chǎng)上百事可樂(lè)的銷售額原來(lái)是超過(guò)了可口可樂(lè)的，它們的銷售比例是4：1。由于該瓶裝廠的所有人是百事可樂(lè)公司首席執(zhí)行官RogerEnrico的私人朋友，所以此次收購(gòu)行為尤為讓人惱火。Enrico聲稱可口可樂(lè)的行動(dòng)是“新的打擊”，“競(jìng)爭(zhēng)的條件已經(jīng)變了”。百事可樂(lè)公司北美部總裁克雷格·韋勒沃普這樣評(píng)價(jià)可口可樂(lè)公司的管理者：“他們惟一致命的缺點(diǎn)就是傲慢自大。最終會(huì)是他們失敗，我希望我有時(shí)間看到這一點(diǎn)”。飲料生產(chǎn)廠商之間存在聯(lián)合以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（案例資料沒(méi)有說(shuō)明是濃縮糖漿制造商之間還是瓶裝商之間，似應(yīng)當(dāng)視為瓶裝商的聯(lián)合）。替代型飲料1995年美國(guó)替代型飲料的銷售額增長(zhǎng)了70%，達(dá)到了95億美元。百事可樂(lè)公司市場(chǎng)占有率只從1992年的10%增長(zhǎng)到了1995年的13%。即飲品牌。1）理普頓·布魯（Lipton'sBrew）即飲冰茶。該種飲料中的最佳品牌。2）水之宮（Aquafina）瓶裝水?？Х刃惋嬃?。新產(chǎn)品的引進(jìn)，形成百事可樂(lè)公司市場(chǎng)份額的原因，它們都是咖啡型飲品。1）紐約激進(jìn)果品公司（TheRadicaFruitpanyofNewYork）的水果汁產(chǎn)品線，如瑪汁甘（Mazagran），百事可納（PepsiKona）及弗拉普約可（Frappuccino）果汁等。2）巴西瓜拉娜漿果公司制的咖啡因含量較高的喬士達(dá)瓜拉娜蘇打飲料。等滲型運(yùn)動(dòng)飲料。全運(yùn)（ALL-Sport），居等滲型運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)的第三位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Gatorade（最早的等滲型飲料，在美國(guó)占80%，國(guó)際市場(chǎng)占40%）。還有其他等滲運(yùn)動(dòng)飲料。1996年，百事可樂(lè)公司在美國(guó)市場(chǎng)上和幾乎所有的國(guó)際市場(chǎng)上都輸給了可口可樂(lè)公司。百事可樂(lè)在世界大部分市場(chǎng)上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于可口可樂(lè)。可口可樂(lè)公司不但意欲保持其領(lǐng)先地位，還欲不斷擴(kuò)大與行業(yè)內(nèi)第二位公司之間的差距?？煽诳蓸?lè)公司的目標(biāo)是，到2001年在美國(guó)市場(chǎng)上和國(guó)際市場(chǎng)上都要超過(guò)50%，并認(rèn)為百事可樂(lè)對(duì)它的重要性已經(jīng)大大下降。軟飲料業(yè)務(wù)的產(chǎn)-市場(chǎng)與優(yōu)劣勢(shì)軟飲料是百事可樂(lè)最悠久和資產(chǎn)規(guī)模最大的業(yè)務(wù)。百事可樂(lè)牌飲料在194個(gè)國(guó)家都有銷售。百事可樂(lè)軟飲料業(yè)務(wù)傳統(tǒng)產(chǎn)品與國(guó)際市場(chǎng)占有率百事可樂(lè)飲料品牌在世界市場(chǎng)上的零售總額百事（Pepsi）184億美元減肥百事可樂(lè)（DietPepsi）41億美元山露（MountainDew）35億美元七喜品牌的國(guó)外銷售權(quán)21億美元（美國(guó)市場(chǎng)除外）美年達(dá)16億美元思萊斯（Slice）6.5億美元瑪吉（Mug）1.6億美元百事可樂(lè)軟飲料業(yè)務(wù)與可口可樂(lè)軟飲料的產(chǎn)品與市場(chǎng)信息對(duì)比可口可樂(lè)公司百事可樂(lè)公司軟飲料全球市場(chǎng)份額46%21%1995年銷售額增長(zhǎng)在國(guó)際15%（銷量占自身71%）在美國(guó)7%，在國(guó)際超過(guò)19%1996年美國(guó)市場(chǎng)43%31%（20年來(lái)的最大差距）礦泉水（占美國(guó)軟飲料銷售量的27%）經(jīng)飯店銷售41%30%分銷渠道食品店（估計(jì)占飲料業(yè)總銷量的48%）33.3%31.8%大型零售商業(yè)（占總銷量6%）31.2%30.0%便利店35.4%35.0%特定核心能力特定核心能力顧客需求識(shí)別能力新產(chǎn)品開發(fā)能力銷售渠道開發(fā)能力品牌開發(fā)與運(yùn)用能力瓶裝商（及其分銷）的開發(fā)與供應(yīng)鏈管理能力共享核心能力組織管理能力（通用的共享核心能力）共享核心能力戰(zhàn)略資源構(gòu)成組織管理能力（通用的共享核心能力）共享的通用戰(zhàn)略資源：保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的人（高層、中層管理者；組織設(shè)計(jì)者）；保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的知識(shí)（組織創(chuàng)造性知識(shí)）；保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的信息（組織管理信息）。共享的特定戰(zhàn)略資源：無(wú)。共享的規(guī)*資源與動(dòng)力資源：保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的規(guī)*資源（來(lái)源：職權(quán)結(jié)構(gòu)；團(tuán)隊(duì)；程序；政策；決策；文化）保障企業(yè)整體組織創(chuàng)造性的動(dòng)力資源（來(lái)源：人；文化；利益）共享戰(zhàn)略資源：企業(yè)品牌特定核心能力戰(zhàn)略資源構(gòu)成顧客需求識(shí)別能力通用戰(zhàn)略資源營(yíng)銷（市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)預(yù)測(cè)與顧客互動(dòng)）的人才、知識(shí)和信息特定戰(zhàn)略資源：無(wú)。規(guī)*資源與動(dòng)力資源保障營(yíng)銷創(chuàng)造性的規(guī)*資源（有一定的局部特殊性）和動(dòng)力資源（有一定局部特殊性的文化）新產(chǎn)品開發(fā)能力通用戰(zhàn)略資源新產(chǎn)品開發(fā)的人才、知識(shí)和信息特定戰(zhàn)略資源濃縮糖漿技術(shù)專利；其他技術(shù)專利規(guī)*資源與動(dòng)力資源保障新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造性的規(guī)*資源（有一定的局部特殊性；產(chǎn)品開發(fā)與營(yíng)銷的協(xié)同規(guī)*）和動(dòng)力資源（技術(shù)人員；有一定局部特殊性的文化）銷售渠道開發(fā)能力通用戰(zhàn)略資源營(yíng)銷、銷售（銷售渠道開發(fā)）的人才、知識(shí)和信息特定戰(zhàn)略資源與重要銷售渠道的良好合作關(guān)系融資能力規(guī)*資源與動(dòng)力資源保障營(yíng)銷、銷售創(chuàng)造性的規(guī)*資源（有一定的局部特殊性）和動(dòng)力資源（有一定局部