戴爾公司的企業(yè)文化

戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（一）網(wǎng)絡，作者：佚名犯的錯誤愈多，學得就愈快?！鳡?、塑造出戴爾企業(yè)文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，企業(yè)還在風險頗高的階段，因此戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業(yè)人士負責，假如聘任了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完畢這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的也許性，這種作法出提供了學習的機會。把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不一樣的事。因此戴爾聘任了曾經(jīng)對大企業(yè)進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構、小企業(yè)或一般消費者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒弄清晰，就已成為眾人的焦點，這全是由于戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本也許會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。3、庫存流通不僅是致勝的方略，更是必要措施，它有助于抵御原料的迅速貶值，并且現(xiàn)金需求較少，風險較低。4、不管在哪一種產(chǎn)業(yè)，都應當及早找出潛在的問題，然后盡快修正；此外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不僅要盡早傾聽他們的意見，并且要仔細聽。5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一種成長方略，而非一種擴大利潤的方略。6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾企業(yè)新的營運次序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。一旦建立起明確的制度與評量方式，就可以一眼看出哪一種項目營運不佳，進而視狀況需要來變化方略。要推進利潤和虧損的管理。規(guī)定每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有不凡的價值。壯大成熟的戴爾企業(yè)，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的企業(yè)，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的關鍵。7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。8、事情平順時，沒有人會思索：是什么方式讓戴爾成功的？為何會成功？而想要整頓出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的企業(yè)之列。9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對企業(yè)的營業(yè)構造做一番細分；根據(jù)這項分析，發(fā)展出一套評估的公式，判斷業(yè)務項目的體現(xiàn)，并且加以比較，確認發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分體現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該怎樣改善；假如確定無法改善，便評估與否要減少虧損，予以裁除。如同其他許多企業(yè)同樣，戴爾根據(jù)功能來組織企業(yè)，提成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠超過先前自設的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。伴隨戴爾的長大，漸漸難以一種整合的團體方式來運作，不僅沒措施以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。任何一家企業(yè)若想要成功，關鍵在于最高層人員與否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權力擴張。10、規(guī)模大、成長快的企業(yè)，很顯然不能采用老式的功能性構造來分工，也不能完全采用分散型的管理模式。功能性構造往往導致各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家企業(yè)了。因此必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明。為到達上述目的，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經(jīng)理，要與負責某地區(qū)事務或某產(chǎn)品線的管理人員分擔責任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但實際上，這種雙主管制在戴爾企業(yè)成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最終的體現(xiàn)成果，雖然在技術上那是屬于他人的職責。戴爾經(jīng)由正式的工作體現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權責共享不僅能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全企業(yè)都能分享不一樣的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全企業(yè)帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創(chuàng)導致長。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（二）網(wǎng)絡，12月11日，作者：佚名11、戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，迅速建立市場擁有率，同步強迫對手也減少他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補助其他產(chǎn)品的虧損。12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工樂意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡樸，你只要問他們有無收到你用電子郵件傳過去的告知就行了。”沒有人但愿自己遺漏信息，對不對？13、人人各司其職，對成果負責，重視事實與數(shù)據(jù)。14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。怎樣找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾企業(yè)找的是具有學習者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時樂意學習新事物的人。由于在戴爾成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)老式智慧，因此戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思索的人；戴爾也但愿找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕出錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不一樣角度看待問題和狀況，進而提出極具新意的處理措施的人。戴爾在面試新進人員時，第一件事就是理解他們處理信息的措施。他們能以經(jīng)濟的觀點思索嗎?他們對成功的定義是什么？怎樣與人相處？他們真的理解今日社會的商業(yè)方略嗎？對戴爾的方略又懂得多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想懂得他們與否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且樂意為自己的見解辯護。戴爾企業(yè)需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面友好、防止沖突的員工。15、當事業(yè)突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得竣工作。一種讓員工愈來愈難以成功的企業(yè)構造，完全沒有必要固守。企業(yè)的組織構造必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。以特定方式劃分出不一樣的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的構造更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不僅能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在老式的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。在其他企業(yè)，也許根據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為企業(yè)盈利的程度來評估一種員工的體現(xiàn)；而在戴爾企業(yè)，成功的宣言是：業(yè)務成長太快，因此戴爾把你原先負責的部分減二分之一。有時侯，雖然戴爾把團體分為兩到三個新的單位，新單位卻也許比原本團體在兩年前的規(guī)模還大兩倍。有一種做法能有效克服員工的憂慮，那就是不僅要計劃未來的組織構造，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不停增長組織性的調(diào)整；而組織性的變化是一點一點進行，不是驟然在某一天就完畢的。,事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，由于員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到企業(yè)成長所帶來的實質(zhì)變化。工作細分化，完全與老式做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾但愿優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助企業(yè)繼續(xù)昌盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作故意義，并且更適合員工的專才，這是最佳的措施。期待任何一種人變成超,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的方略。假如戴爾不考慮進行細分，也許主線無法理解企業(yè)在財務或行銷方面的局限性；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。就一種制衡系統(tǒng)的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。其實，細分化最大的好處是能為員工發(fā)明新的機會。當新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細分，戴爾得以確定企業(yè)最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長期，而戴爾也但愿是更充實的關系。16、有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，由于戴爾手邊恒常擁有所有信息，可以立即集合有關的人，做出決策，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許揮霍時間，在一種決策上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出對的的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百對的的決定，卻比他人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不也許做出最迅速最對的的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須積極搜集。17、要深入理解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提高企業(yè)競爭力。戴爾的學習措施，還包括在全企業(yè)各部門問詢同樣的問題，比較其成果的異同。由于大家都在同一種團體之下運作，追求相似的目的，因此可借此讓全企業(yè)各事業(yè)單位分享最佳的概念。假如其中一種小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分企業(yè)；而另一種小組也許想出了針對大型律師事務所進行銷售的措施，戴爾也會把他們所學到的經(jīng)驗與整個組織分享。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（三）網(wǎng)絡，12月11日，作者：佚名18、當一家企業(yè)的所有人員都以同樣的方式思索時，是非常危險的現(xiàn)象。你可以鼓勵企業(yè)員工，以創(chuàng)新的方式來思索企業(yè)的業(yè)務、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不一樣的觀點來處理問題、反應或機會，便可以發(fā)明出許多新的機會，得到新的理解或?qū)W習。而經(jīng)由對企業(yè)營運的所有層上提出疑問，可以不停把改善與創(chuàng)新注入企業(yè)文化中。要怎么教導他人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一種很好的措施是，規(guī)定他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正但愿到達這件事情的方式是什么？可以用其他方式替代嗎？”戴爾與供應商商議：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越本來目的的截然不一樣的做法。19、戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在企業(yè)面對大型的方略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳處理方案。你必須常常訓練員工提問的能力，要他們思索：戴爾可以用什么方式變化游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾到達這個目的，而其他人從未想到過？假如企業(yè)的發(fā)展史就是以非老式智慧為基礎的成功歷程，更能鼓勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思索的環(huán)境，就能不停發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們懂得，失敗了也沒關系。許多企業(yè)說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同步也告訴員工：“只要別搞砸就行了?！比欢^失敗，有多種定義。戴爾的事業(yè)本來就充斥了創(chuàng)新與試驗，由于戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，由于找不到有關的經(jīng)驗，因此無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最佳的例子。當戴爾剛開始通過銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從企業(yè)的不一樣部門里匯集人員來構成小組，接著以一種很簡樸的問題為中心進行組織。這個問題就是：“怎樣迅速確實地完畢這個任務？”假如你認為現(xiàn)實狀況“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以目前的經(jīng)濟環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不停質(zhì)疑目前的所有作為。21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾企業(yè)的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改善事物的措施。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘任具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。這些人在自己出錯的時侯，必須可以接受他人公開的反對或糾正。這樣可以增進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。戴爾盡量防止對自己的成就過度自傲。假如戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光輝之下，終將黯然失色。正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認：“戴爾碰到問題了，必須進行修正?！贝鳡柡芮逦?，假如自己不這樣做，他人會。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”這話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化?！笔虑檫t早會出現(xiàn)，因此最佳直接面對。22、戴爾企業(yè)不容許信息緩慢抵達。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡，進行及時的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時具有最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即處理問題，是絕對必要的。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采用直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在老式的“等級”路線中的狀況，在整個組織中隨地可見。假如任何人覺得只由于他是副總裁，就應當只跟其他副總裁發(fā)言，戴爾便會打壓此類想法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。等級制度不僅代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清晰的完整面貌展現(xiàn)，因此企業(yè)更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾假如發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立即問詢?nèi)魏我环N也許懂得事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會懂得企業(yè)但愿他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。當然，重點不在于規(guī)避管理的責任。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，深入理解在營運實際發(fā)生的狀況。23、戴爾企業(yè)大部分的員工都擁有企業(yè)股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金尚有退休計劃的成果。戴爾評估了員工對企業(yè)的體現(xiàn)之后，不僅以現(xiàn)金獎勵，還贈送企業(yè)的股票。不過在戴爾企業(yè)尚有此外一項承諾。要成為企業(yè)的老板，你必須以老板的思維來思索。當大家的思索行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表目前對企業(yè)的全心投入。戴爾很驚訝為何大部分提供股份給員工的企業(yè)，沒有看出這一項重點。要讓員工以老板的思維思索，你必須提供他所可以接受的度量方式。戴爾企業(yè)每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息有關。而戴爾所學到的評估健全度的最佳措施，就是“投資資本回報法”。聽到全企業(yè)上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負債表，或討論和思索企業(yè)的投資資本回報，而在決策時也會以其為原則，是很故意思的事。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（四）網(wǎng)絡，12月11日，作者：佚名24、一家所有員工都是自律的“老板”的企業(yè)，在理論上聽起來仿佛很了不起，但假如目的不夠明確，也許會變成一片混亂。這套制度在戴爾企業(yè)能行得通，全由于戴爾擁有一貫的方略，以及解釋明確的目的：把學習視為一種必需品，而非奢侈。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)處理方案。假如失敗可以發(fā)明學習的機會，就要樂于接受。不停提問――雖然對看起來沒問題的事物也提問。與所有人溝通組織目的。雖然員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。一旦他們真的擁有企業(yè)，他們便會開始注意整個大方向的目的。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功能，建立起更大的責任感.讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“企業(yè)屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為企業(yè)帶來的成就，超過其他任何的措施。這是戴爾到目前為止的心得。25、戴爾企業(yè)最著名的一點，就是與顧客的親密關系。企業(yè)初創(chuàng)時，這種“直接連結”讓戴爾不僅在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分派資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。這種趨勢目前就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們快樂，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)企業(yè)發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最佳措施，是建立一種互惠的對話在關系。你不僅能懂得哪些事行得通，也能明白為何行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來理解整個運作是不是方向?qū)Φ摹?6、針對顧客需求來設計產(chǎn)品或服務方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早懂得他們的需求。怎么做才能提早懂得顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開口問就行了。27、顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。顧客回饋還能協(xié)助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家企業(yè)，假如某家企業(yè)有任何好的創(chuàng)意，消費者很快就會采用。他們會問：“你們?yōu)楹尾幌衲衬称髽I(yè)那樣做？”這是很好的學習機會。沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，因此，學習與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關鍵。重點不在于你懂得多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創(chuàng)意。與顧客建立直接關系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。28、不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。通過網(wǎng)絡，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術支援工具，顧客規(guī)定的任何服務，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中獲得信息。例如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，理解他們訂貨的進度怎樣。通過“頂級網(wǎng)頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實懂得產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。戴爾在企業(yè)的網(wǎng)站上增長一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種處理問題的模式，以互動方式引導顧客處理常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求援。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。關鍵是在盡量沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。29、你應當理解不一樣顧客的不一樣需求，再試著把他們的需求納入企業(yè)的方略。你愈能與他們連結，你的服務與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。在任何狀況下戴爾絕不會發(fā)售顧客名單。有些企業(yè)在發(fā)售名單前會先獲得顧客同意，戴爾的做法則非常簡樸：絕不發(fā)售。30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到“你”的業(yè)務范圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能深入理解他們在服務他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能導致什么樣的影響。制造和產(chǎn)品發(fā)展的方略，應當基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清晰不過了；但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)而言，看來并無太大功能。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦企業(yè)的經(jīng)典反應：“謝謝你們的提議。我們目前沒有措施修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時，會試著做到這些?！倍@一等，一般就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些提議，并融入戴爾的方略當中。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（五）網(wǎng)絡，12月11日，作者：佚名31、產(chǎn)品和服務變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。32、理論上，某些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，由于顧客不感愛好。33、戴爾當然會出錯，也還真犯下不少錯。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以由于戴爾的顧客反應比較迅速，能因迅速修正而得到好處。戴爾一般不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之因此懂得要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴提議。戴爾也會嘗試如下的做法：著眼于整體大局。以顧客所提供的提議來經(jīng)營企業(yè)。永遠想到成果。更要飾演顧問的角色。以學生自居。34、與較少供應商建立較緊密的關系，是減少成本和更深入加速產(chǎn)品問市速度的絕佳措施。戴爾想出“培養(yǎng)親近關系，必獲利”這句話，把投資資本回報（ROIC）這套衡量原則推用每一零部件和每一供應商。一旦能計算出，向不一樣供應商購置某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠的廠商。很顯然，假如供應商離戴爾比較近，運送成本便較低。但由于零部件價值平均每星期減少到1個百分點，與供應商保持親近關系，不僅代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充足運用零部件成本減少的好處。戴爾向地區(qū)性供應商闡明：“戴爾有全球性的業(yè)務，也但愿你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務全球戴爾企業(yè)的產(chǎn)能?！惫挥行?！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來懂得戴爾要到馬來西亞建立一種制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設置了一種工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾近來決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務項目，這家企業(yè)又在當?shù)卦鲩L了一種工廠。下一步：巴西。一旦你與全球性的供應商合作，那么在不一樣國家或地區(qū)，由于對服務和品質(zhì)的期待不一樣所導致的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的困惑，縮短了生產(chǎn)程序的時間，也為顧客減少成本。35、為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到如下幾點：開發(fā)專家的才能，加以投資。企業(yè)應當想措施為顧客和股東發(fā)明最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負責。保持單純。供應商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。把供應商導入自己的業(yè)務體系，是虛擬整合的標志。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡上的緊密關系，會引導出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。為雙方共同的成功做投資。保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關系中，必須訂出企業(yè)的品質(zhì)原則和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用品體的衡量原則，以判斷供應商在到達原則和自我評量的制衡系統(tǒng)上，體現(xiàn)怎樣。這些關系的建立，是企業(yè)成功的基本要素；但要怎樣運用這些關系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。36、當理解減少存貨的重要性之后，首要之務，便是讓供應商掙脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思索，從他們的生產(chǎn)線，通過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡樸地說，焦點必須由“依計劃來購置”，變化為“依（實際顧客）訂貨量來決定存貨量”。老式上依供應來決定需求的模式，必須變化為依需求來決定供應量。關鍵在于要讓供應商獲得他需要的對的信息，協(xié)助他們做決定。要做到這點，必須與供應商無私地分享你企業(yè)的方略與目的?！耙孕畔⑻娲尕洝惫汤斫饽氵@樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（六）網(wǎng)絡，12月11日，作者：佚名37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期一般在五天以內(nèi)。戴爾手邊既有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應商保持常常性的溝通，讓他們懂得戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡一次，讓他們精確懂得戴爾的需要。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，協(xié)助供應商提高他們的速率。確實理解價值從何而來，怎樣獲得，才能對的判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難獲得的信息。但假如你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供故意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。要到達以上目的的做法如下：不可低估信息的價值。與決策者直接溝通。反轉(zhuǎn)供需的模式。立即思索。研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。連上因特網(wǎng)。38、自從戴爾企業(yè)成為電腦產(chǎn)業(yè)里認真爭取市場擁有率的重量級戰(zhàn)士之后，諸多人都問戴爾，怎樣處理競爭局面。對此問題，簡樸的答案是：“當你只擁有個位數(shù)的市場擁有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不一樣，否則就任人宰割?！?9、許多企業(yè)都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在他人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽視了自己最大競爭優(yōu)勢的本源，也就是顧客。今日成功的企業(yè)――或但愿能在明日致勝的企業(yè)，是那些最靠近顧客需求的企業(yè)。40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須理解其基本的經(jīng)濟構造，以覓得新的顧客機會、新產(chǎn)品和服務。假如要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟狀況留到最終才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品方略。戴爾把這些成功要素定義為市場擁有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動性（或說資金流通）。理解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際盈利的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一種對手擁有高市場擁有率、并且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，怎樣把對手這項優(yōu)勢當作弱點。一般，在面對劇烈的攻勢時，必得大幅減少利潤，否則無力招架。戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道?！?996年9月，戴爾企業(yè)以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務器市場的地位，而戴爾目前已是全美第二大的服務器供應商，占有20％的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，減弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。實際上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個方略。41、其他人認為是缺陷的地方，往往是利潤所在。42、對于戴爾企業(yè)的許多人員來說，戴爾有關執(zhí)行方式的領悟，來自于企業(yè)草創(chuàng)初期舉行的“顧客權益推廣會議?！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權益說客”，而這些顧客經(jīng)由與企業(yè)內(nèi)不一樣部門的眾多員工分享議題，與戴爾企業(yè)產(chǎn)生關連。戴爾在會中當場決定要修正任何也許影響顧客滿意度的程序。43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購置行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等變化，而最主線的考慮，是能不能以不一樣樣的方式運作。44、強化自己的競爭極限的措施：想著顧客，而非顧著競爭維持一種健康程度的緊迫感和危機意識把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿毕?。研究競爭對手的游戲?guī)則，揭示對方最大的長處來運用其弱點。見機行事，保持迅速當一種獵人，而不是獵物45、戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小企業(yè)，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡，因而具有如同大企業(yè)一般的營運工具。46、如下各項戰(zhàn)略，在諸多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎，也能為你帶來網(wǎng)絡經(jīng)濟之中的成功。期待變化，并且預作計劃。發(fā)展因特網(wǎng)。重定事情的優(yōu)先次序。刻意追求成長。以虛擬方式整合業(yè)務。電腦界的“直銷奇才”，4月28日，作者：“我要和IBM競爭。”一位年僅19歲的大學一年級學生自信地說道。后他果然實現(xiàn)了自己的夢想，發(fā)明了一種世人矚目的商業(yè)奇跡。他便是全球第二大電腦企業(yè)的當家人、世界500強中最年輕的首席執(zhí)行官（CEO）美國人邁克爾·戴爾（MichaelDell）。早在少年時代，戴爾就展示出經(jīng)商的才能。12歲時，他通過郵寄方式銷售郵票，賺到了生平第一筆錢1000美元；16歲時，他運用電話推銷訂報，居然在一年之內(nèi)進帳18萬美元，用這筆錢，他買了一輛寶馬車。1984年，19歲的戴爾為了成就企業(yè)家的夢想，從德克薩斯大學醫(yī)學院中途輟學，開辦了自己的電腦企業(yè)。當年，戴爾企業(yè)的營業(yè)額就突破600萬美元，1987年增長到6900萬美元，1991年這一數(shù)字已達億美元，而1999年前三個季度營業(yè)額則到達215億美元。1997年12月，戴爾臺式電腦銷售量首度超過IBM，坐上全球電腦業(yè)的第二把交椅。1990年戴爾股票上市，至1998年已升值29倍，超過微軟、英特爾等新興行業(yè)的巨頭。戴爾本人的財產(chǎn)凈值1997年為43億美元，1998年則迅速膨脹到70億，增長速度高達1000萬美元/天。戴爾企業(yè)的崛起是公認的奇跡，而這完全得利于戴爾與身俱來的開拓和創(chuàng)新精神，得利于戴爾首創(chuàng)的“戴爾模式”。那么，戴爾模式與電腦業(yè)的老式營銷模式究竟有何不一樣呢？如下三點可以說是這個問題的答案。1、按單定制電腦戴爾在大學期間就注意到，他按照顧客特殊需要裝配的電腦頗受歡迎。這一經(jīng)驗最終成了戴爾企業(yè)的生產(chǎn)哲學，一種完全不一樣于老式的原則化生產(chǎn)規(guī)范的生產(chǎn)哲學。這種生產(chǎn)哲學實為接單后生產(chǎn)模式（BTO）：顧客通過電話、傳真或互聯(lián)網(wǎng)直接與戴爾企業(yè)聯(lián)絡，告知所需的配置；企業(yè)則從就近的零件供應商處迅速采購零配件，按訂單規(guī)定及時組裝。與大多數(shù)電腦廠商不一樣，戴爾企業(yè)主線就不自行研制電腦零部件，而只是選擇合適的零件供應商建立合作關系，有訂單時及時采購裝配即可。例如，當其他電腦企業(yè)在研發(fā)新技術的時候，戴爾企業(yè)卻忙于挑選最優(yōu)秀的合作伙伴。對于大型組織客戶，戴爾派企業(yè)的技術人員進駐。如波音企業(yè)有10萬臺戴爾電腦，并且每天還要購進160臺，于是戴爾派30名技術人員常駐波音，實時理解技術需求信息，然后按這些信息組織生產(chǎn)。這種與客戶的直接接觸加強了反饋，戴爾幾乎不也許生產(chǎn)出客戶不需要的積壓產(chǎn)品。而其他大多數(shù)廠家，無論是康柏、IBM還是蘋果，都通過老式渠道銷售電腦，他們常常由于對市場判斷有誤而導致產(chǎn)品大量積壓。90年代初，戴爾出于對技術的自信推出了集臺式電腦、伺服器和工作站功能于一身的新型電腦“奧林匹克”（Olympic），成果卻令戴爾大失所望：顧客只是欣賞而不愿購置。這次失敗使戴爾清晰地認識到老式生產(chǎn)模式的弊端，從此更堅定地把按單定制作為戴爾企業(yè)的生產(chǎn)模式。“我們不用去推測顧客想買什么。他們每天都會告訴我們。”戴爾說。2、直接銷售電腦對于一般的生產(chǎn)商而言，中間商是廠家與顧客聯(lián)絡的紐帶，是促使商品迅速售出的重要環(huán)節(jié)。然而，具有前瞻性眼光的戴爾卻認為，中間商并無存在的必要，顧客完全可以足不出戶就買到滿意的商品。在電話、傳真、互聯(lián)網(wǎng)等先進的通訊技術的支持下，戴爾的觀點得到了驗證。為以便顧客訂購，戴爾企業(yè)開通了被叫付費電話（800電話）和戴爾網(wǎng)站（），顧客只需打個電話、發(fā)個傳真或敲幾下鍵盤就可完畢購置過程。其中，戴爾網(wǎng)站使用的是Microsoft的分散式網(wǎng)絡架構，目的是使系統(tǒng)可以應付龐大的網(wǎng)絡交通容量，防止客戶在線上等待。在戴爾企業(yè)銷售比例方面，企業(yè)顧客及個人消費者分別占了訂單數(shù)目的90%和10%，但線上銷售的客戶構成則恰恰相反。因此，針對組織型大買主，戴爾專門設計了“優(yōu)先網(wǎng)頁”，使他們可以以便地從自己的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）直接下單給戴爾。使用這種網(wǎng)頁除可獲得單點訂購的便利及密碼認證的安全性外，還可享有尤其折扣及定制特殊規(guī)格的好處。因此，許多大企業(yè)都與戴爾建立了長期的線上購銷關系，如美國第二大電話企業(yè)MCI就向戴爾集中采購電腦，從而縮短了采購周期并獲得了很大的價格折扣。戴爾模式的發(fā)展并非一帆風順。1989年，戴爾在眾人提議下動搖了創(chuàng)業(yè)時的原始信念，在各大電腦賣場銷售戴爾電腦。成果營業(yè)利潤大不如此前，于是在1991年，戴爾重操舊業(yè)，繼續(xù)以獨特的戴爾模式銷售電腦。時至今日，戴爾電腦的銷售額有50%是通過互聯(lián)網(wǎng)完畢的。3、提供優(yōu)質(zhì)服務從某種意義來說，戴爾為顧客提供的不只是電腦，更多的是服務。戴爾的服務體目前顧客購置的全過程：售前，戴爾在企業(yè)網(wǎng)站上公布多種最新配置的性能、價格等信息，使顧客及時理解電腦行業(yè)的動態(tài)，從而以便顧客確定自己對配置的特殊規(guī)定；售中，顧客可運用電話、傳真或互聯(lián)網(wǎng)向戴爾直接訂購，可通過互聯(lián)網(wǎng)查到有關電腦組裝及出貨的進度；售后，戴爾將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術支持等等。戴爾運用SiteServer的會員管理功能針對不一樣客戶提供積極的服務，每周向100萬個客戶提供45，000種不一樣的服務，包括E-mail、Newsletter及常見問答集等等。戴爾企業(yè)的服務體系為顧客提供的消費價值非其他同業(yè)者所能比擬，正由于此，戴爾企業(yè)擁有大批忠實的顧客。錢堆出來的“黃金三原則”－－戴爾計算機企業(yè)直銷經(jīng)典案例網(wǎng)絡，7月30日，作者：冷振興戴爾計算機企業(yè)1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。戴爾企業(yè)目前已成為全球領先的計算機系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)重要制造商之列。截至1月28日的過去四個財季中，戴爾企業(yè)的收益到達270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機企業(yè)，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)顧客、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的重要個人計算機供應商。戴爾企業(yè)在全球34個國家設有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務遍及超過170個國家和地區(qū)。戴爾企業(yè)總部位于得克薩斯州，還在如下地方設置地區(qū)總部：香港，負責亞太區(qū)；日本川崎，負責日本市場業(yè)務；英國布萊克內(nèi)爾，負責歐洲、中東和非洲的業(yè)務。此外，戴爾在中國廈門（中國市場）設有生產(chǎn)全線計算機系統(tǒng)的企業(yè)。戴爾企業(yè)設計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計算機軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。每一種系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別規(guī)定量身定制。戴爾企業(yè)通過“直線訂購模式”，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接聯(lián)絡。戴爾企業(yè)是首家向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。直線訂購模式使戴爾企業(yè)可以提供高價值的技術方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，性能體現(xiàn)物超所值。同步，也使戴爾企業(yè)能以更富競爭力的價格推出最新的有關技術。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾企業(yè)掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾企業(yè)提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導服務。目前，戴爾企業(yè)運用互聯(lián)網(wǎng)深入推廣其直線訂購模式，再次處在業(yè)內(nèi)領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務功能，推進商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。今天，基于微軟企業(yè)WindowsNT操作系統(tǒng)，戴爾運行著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占企業(yè)總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge服務器運作的www．dell．com網(wǎng)址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一種或多種系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。1.堅持直銷戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（DirectBusinessModel）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾企業(yè)建立一套與客戶聯(lián)絡的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的《戴爾直銷》一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客”“別的企業(yè)必須保持高庫存量，以保證對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金，沒有經(jīng)銷商和對應的庫存帶來額外成本，因此我們有能力向顧客提供更高價值，并迅速擴張。而對每一位新顧客來說，我們能搜集到更多他們對產(chǎn)品和服務需求的信息?！薄锛毞质袌觯罕阮櫩透斫忸櫩汀＃?）大多數(shù)企業(yè)重要是做產(chǎn)品細分，戴爾企業(yè)則在此之外還加上顧客細分。伴隨對每一種顧客群認識的加深，則對于它們所代表的財務機會更可以精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其他市場做比較，就可以制定出后來的績效目的，使各項業(yè)務的所有潛能得以充足發(fā)揮。戴爾認為“分得越細，我們就越能精確預測顧客后來的需求與其需求的時機。獲得這種方略性的信息后，便可與供應商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應有的存貨?！庇捎谑∪チ酥虚g商環(huán)節(jié)，戴爾直接面對客戶，有助于雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾對客戶的規(guī)定也有了深入的理解，從而便于此后提供更好的售后服務。（2）細分化的做法處理了戴爾企業(yè)自創(chuàng)立以來的困擾：怎樣在逐漸擴大的同步還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時，戴爾企業(yè)的顧客還只有兩類：大型顧客和包括某些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型顧客，當年企業(yè)的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細分出大型企業(yè)、中型企業(yè)、政府與教育機構三塊市場，同年企業(yè)資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又深入把大型企業(yè)細分為全球性企業(yè)客戶和大型企業(yè)兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不一樣的市場，小型顧客則深入分解為小型企業(yè)和一般消費者兩塊業(yè)務，當年企業(yè)資產(chǎn)攀升到了120億美元。成長后會與顧客脫節(jié)一直是不少大企業(yè)的通病。而戴爾每一次的業(yè)務細分，卻都能更深入理解各顧客群的尤其需要，確實是個奇跡?！拔覀兊哪康氖且龅奖阮櫩透斫馑麄冏约旱男枨蟆！贝鳡栒f?！镅芯款櫩停皇歉偁帉κ执鳡柹钊氲匮芯款櫩?，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許合用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。有人告訴戴爾：“你這種西方觀念在這里不可行。”戴爾企業(yè)進入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團總裁柳傳志認為：“中國消費者看到實實在在的東西才會購置?！彪m然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾企業(yè)經(jīng)營的關鍵在企業(yè)，而不在個人消費者。戴爾認為：“直銷模式可應用于多種文化背景。假如你的設想真有強大的生命力，就不要理會那些說‘不行’的人，而應招聘擁護你遠見的人?！薄锞W(wǎng)上直銷戴爾深入推行其直銷模式，建立了企業(yè)的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾企業(yè)的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近二分之一。在亞洲，戴爾電腦企業(yè)的目的是，到增長到50％。戴爾不僅打算運用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應商到最終顧客的整個供應鏈。★直銷的代價首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。例如另一種直銷成功的美國Micron企業(yè)，去年的銷售額達30億美元，凈利潤為28．59％，甚至超過了Intel?？伤ツ陜H在美國的廣告投入就高達4000萬美元。由于缺乏面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網(wǎng)點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。此外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實是，企業(yè)首先得擁有一種日益龐大和復雜的全球信息和通信網(wǎng)絡，包括免費的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個以上。同步，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務隊伍。另一方面，與一般PC廠商相比，需要更強大的計劃、培訓、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。★直銷分析（1）直銷產(chǎn)品的特點是什么？直銷最成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，闡明了直銷所應有的某些特性，這就是對產(chǎn)品的規(guī)定是更新快、技術含量高的某些行業(yè)。正由于PC的更新?lián)Q代、降價飛快，如CPU、內(nèi)存等零部件隨時受降價壓力，廠商對零件進貨的時間、數(shù)量規(guī)定會高到以天甚至小時為計算單位，這在分銷是不也許的。同步正由于這種精打細算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產(chǎn)品能以最迅速度及最低的價格到顧客手中，同步對顧客的需求了如指掌。（2）直線銷售與老式的銷售模式相比有何優(yōu)勢？直線銷售關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客可以直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分以便地找到他們所需要的機器配置。這樣，戴爾可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。有了這樣一種直線銷售模式，顧客還可以享有到其他好處。例如，顧客可以得到一種高價值的處理方案，由于戴爾堅持為顧客提供最新技術的計算機。每當英特爾企業(yè)（Intel）或微軟企業(yè)（Microsoft）推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。這樣，由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動關系，他們可以來找戴爾按訂單制造出最新技術的定制計算機。與此同步，戴爾也將直線銷售模式引入服務領域。假如顧客的機器出了問題，他只需撥一種全國統(tǒng)一的免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他處理問題。假如是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，并且這種服務是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾尚有國際保證。假如顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當?shù)氐拿赓M服務電話，當?shù)鼐蜁晒こ處焷硖幚韱栴}。（3）這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價值？總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾企業(yè)互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，收到很好的投資回報，由于戴爾提供的是最新技術和最完善的服務。戴爾之因此致力于為顧客提供最新技術，是由于顧客一般可以從中得到兩大益處：其一，最佳價格性能比，同等價格可以買到更迅速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。因此，對顧客來說，投資回報要高得多。在服務方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務。通過直線銷售模式，戴爾可以精確理解顧客信息，很好地跟蹤顧客服務。戴爾是很少幾種可以提供現(xiàn)場服務的供應商之一。（4）建立直線銷售模式對技術有何規(guī)定？戴爾建立了一種服務電話網(wǎng)絡。中國有94個免付費電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一種CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。它可以對打入電話進行整頓，并檢查等待時間，由于戴爾規(guī)定不讓打進電話的顧客等待太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等待比，理解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI匯報的顧客量，戴爾保證有足夠的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾建立了一種顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括中國所有顧客的信息。假如顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能精確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客處理問題時，就更為以便、快捷。多數(shù)時候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鐘內(nèi)通過電話處理問題。只有大概兩成的問題是硬件問題。假如顧客的硬件有問題，戴爾的目的是，一周之內(nèi)就能把問題處理好。目前，戴爾實現(xiàn)了這一目的的90％。盡管這些成本都計入開支，戴爾仍然能有可觀的利潤，由于通過直線銷售模式，節(jié)省了諸多開支。采用非直線銷售模式的企業(yè)要花費很大的精力去培訓和支持其代理商。他們需要保持2到3個月的庫存量。戴爾沒有庫存，只有當顧客下訂單時才生產(chǎn)。這樣可以有很好的現(xiàn)金流量。（5）這種直線銷售模式與否可以適合中國市場？根據(jù)戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術成熟度整體上也許稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術同步的那部分市場仍然占一種非常大的市場份額。戴爾所選擇服務的也正是這一部分市場，其技術和顧客成熟度與世界其他地區(qū)非常靠近，而這些顧客與美國市場并沒有太大的不一樣。例如，戴爾70％的產(chǎn)品賣給了在中國的跨國企業(yè)，如花旗銀行、摩托羅拉、通用電氣、強生等。使用戴爾計算機的人跟歐美等國的同事同樣，使用的是同樣的軟件，由于這些企業(yè)是國際性的企業(yè)，他們用的是國際性處理方案。這些顧客的成熟度與西方國家基本相似。（打進中國市場時的目的客戶）在過去的9個月時間里，根據(jù)戴爾的銷售數(shù)據(jù)顯示，大概50％的顧客是中國當?shù)氐念櫩?，如電信、銀行和某些政府部門。他們積極引進高性能的計算機。從1999年4月初開始，戴爾向小企業(yè)客戶發(fā)展。（進入后的延展客戶）（6）戴爾的直線銷售模式能合用于其他行業(yè)嗎？多數(shù)產(chǎn)品都合用直線銷售模式，并且在當今世界上，越來越多的人會樂意接受直銷。之因此這樣說，是由于直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、電話，與顧客建立一種互動關系。所有的大眾化原則產(chǎn)品均有機會實現(xiàn)直線銷售模式。實現(xiàn)了直線銷售模式，可以節(jié)省諸多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)送給顧客。這樣，產(chǎn)品就也許更廉價，或者提供更有成本效益的產(chǎn)品。2.摒棄庫存★以信息替代存貨（1）看直銷和分銷的區(qū)別，最輕易想到的就是“庫存原因”。在信息和技術高速更替的時代，假如說庫存也有生命的話，那么就應當如同曇花開謝一般短暫。老式分銷渠道代理是存貯貨品的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可防止地碰到“庫存”的問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質(zhì)是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協(xié)作關系。但在第二點上，戴爾說得非常精彩：“以信息替代存貨”。與供應商協(xié)調(diào)的重點就是精確迅速的信息。戴爾不停地尋求減少庫存，并深入縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離。（2）按單生產(chǎn)還可以使戴爾實現(xiàn)“零庫存”的目的。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體目前庫存成本。尤其是計算機產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。庫存成AAAAAA本為PC行業(yè)最大的“隱形殺手”。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到7天之內(nèi)，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供應顧客。（3）摒棄庫存（以信息替代存貨）是戴爾模式的關鍵。同樣做一件事，假如生產(chǎn)方式不一樣的話，那么就也許產(chǎn)生利潤空間，這就是商業(yè)模式的魅力。戴爾模式中運用摒棄庫存賺取利潤的方式是顧客貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內(nèi)，他人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。（這中間產(chǎn)生的利潤至少是企業(yè)自有資金的存款利率）。★摒棄庫存的問題對于供應鏈的存貨流通速度而言，這已經(jīng)顯得非常完美。當然，讓人感到緊張的是：這種類似于臨界狀態(tài)的供應鏈一旦碰到尤其的市場沖擊或非市場原因的嚴重干擾時，能否有較強的抗風險能力。3.與客戶（包括顧客和供應商）結盟★與顧客結盟“與客戶結盟”是直銷模式的最優(yōu)勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的見解是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多企業(yè)都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在他人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內(nèi)的渠道代理群中，過度的競爭已經(jīng)是一種不爭的事實。戴爾電腦從網(wǎng)絡直銷得到的毛利比電話直銷多30％。戴爾網(wǎng)頁提供的技術資訊服務更省去不少電話技術支援的昂貴支出。戴爾每月接到40萬個尋求技術支援的電話，但戴爾技術支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)高達250萬次，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購現(xiàn)況的次數(shù)更多達10萬次。戴爾最創(chuàng)新的顧客服務形式就是“來賓網(wǎng)頁”。這8000個迷你網(wǎng)站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)常用的個人電腦規(guī)格與報價，并上線訂購，同步還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，深受企業(yè)界歡迎。戴爾電腦目前正以每月增長1000個“來賓網(wǎng)頁”的速度，為顧客提供便利，進而增長顧客的忠誠度?！锱c供應商結盟近來，戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更深入，把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓企業(yè)更清晰掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天如下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾目前計劃與供應商共享這樣的優(yōu)勢，也用網(wǎng)絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。例如，英特爾企業(yè)過去每星期送一次貨，目前每星期送三次。戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對企業(yè)的反應能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場的重要性重要有兩個方面：第一，購置者與供應商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產(chǎn)品，能否迅速地流通到市場上都攸關企業(yè)的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期一般在5天之內(nèi)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網(wǎng)絡技術與供應商之間保持的完善溝通，一直懂得庫存狀況與補貨需求?！锎鳡柕那狼f不要認為戴爾沒有“渠道”；千萬不要認為戴爾重視“渠道”。對于目前渠道的發(fā)展趨勢，戴爾認為，目前經(jīng)銷商將不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務盈利又想靠硬件銷售獲利就是“腳踩兩只船”，這是他不容許的。戴爾的渠道叫做“VAR”（增值服務渠道），重要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為顧客配置和服務能力相稱強，但為何顧客還要請VAR為他們做這項工作呢？由于戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的原則業(yè)務中的一部分，他們能用更專業(yè)的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。但戴爾同步也表明，“我們將努力與自己的IT服務部門配合，盡量讓外人不再碰我們的產(chǎn)品?！睋?jù)IDG（國際數(shù)據(jù)集團）證明：戴爾每年總收入的10％來自渠道VAR。但戴爾至今沒有一套渠道合作方案，這給雙方的緊密合作帶來了困難。某些VAR認為戴爾主線不懂渠道，他們歷來沒從戴爾那里得到任何支持，沒有市場推廣基金，沒有培訓，什么都沒有。沒有支持也就罷了，令經(jīng)銷商難以接受的是搶生意。有的經(jīng)銷商反應訂貨時戴爾的銷售人員常常問客戶是誰，過不了多久，就發(fā)現(xiàn)戴爾背著他們和客戶接觸，并且提供更優(yōu)惠的價格。4.戴爾直銷在中國直銷這種模式具有很強的吸引力，但由于中國市場的特殊狀況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。★首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。眾所周知，中國的市場是一種特殊的市場，實力再強的廠商也不也許照顧到方方面面。因此，對應地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經(jīng)銷商體制，他們打下了中國PC市場的一片天。從目前的狀況看，這一具有中國特色的銷售體制，至少在3～5年內(nèi)仍將在顧客和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用?！锉M管戴爾企業(yè)一再強調(diào)，在中國既有的設施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相似品質(zhì)的服務，即在訂貨后5～7個工作日內(nèi)，顧客便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將按其所謂“Next－dayService”的原則，在24小時內(nèi)提供技術支持。但中國包括運送和通信在內(nèi)的基礎設施的相對落后，確實是一種不爭的事實，這對于戴爾此后在中國的業(yè)務發(fā)展不能不說是一種障礙。★此外，國人的“眼見為實”、“一手交錢，一手交貨”的購置習慣和電子支付手段的落后也是戴爾所面臨的問題?！锎鳡柮媾R中國特有的挑戰(zhàn)的同步，國內(nèi)企業(yè)不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。例如國內(nèi)的PC制造商，怎樣使自己的產(chǎn)供銷體系的運作成本最低、層次至少是亟待處理的問題。只有在生產(chǎn)制造等關鍵環(huán)節(jié)上下工夫，不停提高制造水平，使生產(chǎn)成本減少到國際先進水平，才能增強對直銷模式的適應。同步，國內(nèi)企業(yè)老式的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會更顯突出，急需改善和完善。來自戴爾的教訓和經(jīng)驗中華經(jīng)理學刊，10月31日，作者：佚名“我們違反了戴爾黃金率：絕不進行間接銷售。我們并沒有堅守固有的信念，反倒聽從他人的意見，認為戴爾企業(yè)光靠直接銷售，絕對不可以維持成長，唯有結合零售渠道來販售軟件、周圍設備、電腦等，才有生存的機會?！痹凇洞鳡枒?zhàn)略》這本書中，戴爾深刻反思了企業(yè)在高速成長過程中所走過的彎路。當戴爾企業(yè)成長到10億美金的規(guī)模時，戴爾預感到整合的時代就要來臨了，未來的市場地位將被個別超大規(guī)模的企業(yè)獲得，諸多種人電腦企業(yè)將會在整合中淡出。而當時戴爾的規(guī)模還局限性以支持其全球化的競爭，為了不至于遭遇被市場淘汰的厄運，戴爾決定更快地擴大規(guī)模，以期獲得躍進式成長，其中一種重要方略，就是踏進零售渠道。成果，在獲得了一定銷售業(yè)績的同步，卻并沒有給企業(yè)帶來新的利潤，反而導致虧損，后來還是所有撤了出來?！拔覀兓撕軘?shù)年，做了諸多功課，才真的體會到，直接模式實際上是我們在市場上的區(qū)隔特色，和顧客的直接接觸是我們與眾不一樣的重要特質(zhì)。”戴爾的虧損是一種有趣的現(xiàn)象，在他成長的同步，所面臨的一種重要問題，就是他一直在追求成長，再成長，然后“順理成章”進入零售渠道，進入家用市場和消費性市場領域，成果發(fā)現(xiàn)虧錢。為何？由于他這樣做，就不知不覺離開了自己的關鍵優(yōu)勢，與他一直以來的關鍵競爭力無關了，他的關鍵競爭力是直銷、關鍵客戶群，是做精細的市場區(qū)隔，精確找出他可以去貼身服務的客戶群。因此，企業(yè)并非基于“堅定的理由”，而是由于“非常驚恐”，而進入了零售渠道，可是家用PC是模糊的，不輕易產(chǎn)生優(yōu)勢，并且強勢的競爭者眾多。這些都不是他運籌管理的優(yōu)勢。可是為何還要進入？就是為了要成長、成長，再成長?？次覀儑鴥?nèi)，是不是也有某些IT企業(yè)在成長、成長，再成長的過程中慢慢失掉了自己的關鍵優(yōu)勢？而又有誰真正可以迷途知返，發(fā)明出戴爾這樣可以扭轉(zhuǎn)乾坤的奇跡呢？“1993年，我們公布了有史以來的第一次也是唯一一次季度虧損；年終，我被《上方》雜志評為：本年度扭轉(zhuǎn)乾坤的總裁?！贝鳡柺前烟潛p當成學習的機會，防止了重蹈覆轍。流通、獲利率、成長他人的成功往往很難復制，失敗的經(jīng)歷卻一次又一次被其他人反復，并且很類似。某些IT企業(yè)近年來出現(xiàn)的問題，恰恰是戴爾在數(shù)年前已經(jīng)犯過的錯誤，就是一味追求成長，把資金流通、獲利率、成長這三個位置搞顛倒了。其實首要的，是資金流要健康，為了成長而不停去放帳，必然導致惡性循環(huán)，我們很早就學到了這一點；第二，保證獲利率，不能為了做大生意，搶定單，擴大擁有率而減少獲利率甚至虧錢；最終才是成長。你假如從成長、成長、成長變成流通、獲利率、成長，那整個企業(yè)的品質(zhì)也會變得不一樣樣，這樣才能真正幫企業(yè)打一種堅實的基礎，假如一直成長，肯定會有問題。因此戴爾最終還是撤出了家用市場。假如我今天說，我們企業(yè)一年成長60%，你們就被我鼓勵，回去就告訴同仁，要成長、成長、成長，那么目前你應當懂得，這個是錯的，必須要讓你的現(xiàn)金流、利潤率和營業(yè)額保持平衡，戴爾可以壯士斷臂，扭轉(zhuǎn)乾坤，你們認為自己在創(chuàng)業(yè)之初就走錯大方向的話，尚有扭轉(zhuǎn)乾坤的機會嗎？扭轉(zhuǎn)了彎路之后，戴爾已經(jīng)做到：“逐一分析事業(yè)中的所有環(huán)節(jié)，但愿得到每個單位的損益表，理解了企業(yè)各個細部的經(jīng)濟形態(tài)，再來鎖定最佳的機會和有待改善的地方”。也就是說不是一種企業(yè)出一種損益表，而是每一種部門都可以出一種損益表。我常常給我們的售后服務講，你們也可以出一種財務報表，類似于一家獨立企業(yè)來運做，然后，按橫行分，不一樣的支援部門，例如物流部門、市場推廣部門、媒體推廣部門都可以獨立運做，只要精確分析出每一種單位的獨特價值。按縱向分，每個產(chǎn)品線的PM也都要有一張財務報表。這樣，你才能理解你企業(yè)各細部的經(jīng)營狀態(tài)，精確找準有待改善的地方，然后才能鎖定最佳的創(chuàng)業(yè)機會。也才能比較出哪個做得好，有比較才有學習嘛。市場細分“面對一種龐大市場時，只有一種做法，就是把市場分散，然后各個擊破，把市場細分到超越銷售的細分，分到后來，我們對每個消費群的認識日深，則對他們所代表的財富機會才會精確衡量。”大多數(shù)的企業(yè)以產(chǎn)品為細分單位，我們企業(yè)還加上了顧客細分，一種特定客戶群的個別需求行為決定了我們提供什么樣的產(chǎn)品和服務。因此我們在“OEM客戶管理”這個大TEAM中間，要細分出一種專門的VAR-TEAM，之后還要按照行業(yè)別來提成更細的團體，例如教育一種TEAM，金融保險一種TEAM，通訊一種TEAM，之后還要細區(qū)，例如上海的金融保險，華南的金融保險等等，中國太大了，因此未來一種團體，也許變成幾十個團體。當我們細分到金融保險業(yè)的時候，我們對這個行業(yè)的認識就會越來越深，然后我們從其中所可以獲得的利潤就越來越可以精確地衡量，就可以懂得我們再要投入多少資源下去。其實就是這樣。戴爾在94年資產(chǎn)35億的時候，他把顧客分為大型顧客和小型顧客；96年資產(chǎn)到達78億的時候，把大型顧客細分為大型企業(yè)、中型企業(yè)以及政府與教育機構；97年到達120億的時候，大型企業(yè)又細分為全球性企業(yè)客戶和一般大企業(yè)，政府機構細到了聯(lián)邦政府、州政府和地方政府，就這樣，越分越細。這就叫庖丁解牛，他看到的已經(jīng)不是一整頭牛，而是肉與肉之間的空隙，他就把沒有空隙的刀放到空隙里面，然后游刃有余，抵達那種“桑林之舞”的境界！戴爾帝國是不是沒有邊界中國經(jīng)營報，11月15日，作者：梁半秋在所有人還認為戴爾是一種直銷企業(yè)的時候，在離開的黎修樹(目前在SGI，一種不懂得何時就要和IT世界辭別的、孤芳自賞的企業(yè))說戴爾“沒有內(nèi)涵”的時候，我感到，自己要尤其關注一下戴爾了。由于，大部分的IT企業(yè)都在裁員、都在埋怨，都在哀嘆經(jīng)濟環(huán)境的惡劣，大部分企業(yè)的股票都在股市的風浪中顫動、下滑，大部分企業(yè)在但愿、等待、失望、灰心的過程中變得焦躁，像Sun企業(yè)同樣，最終忍不住還要最終一次忍痛割愛地裁員，只有戴爾仍然生機勃勃！何止是生機勃勃，它不停地擴張，不停地發(fā)展，似乎戴爾的帝國是沒有邊界的！戴爾先是有了PC，把PC老大康柏拉下馬來(當然，后來惠普合并了康柏后，惠普又重新回到冠軍寶座上，戴爾已經(jīng)是第二)；戴爾后來有了服務器，連IBM都說，這才是他們真正的對手，聽說他們甚至不把Sun，不把惠普當成比戴爾還要強的對手。接著，戴爾今年和思科搭上伙，思科成了它的供貨商，戴爾的戰(zhàn)車開進了網(wǎng)絡設備領域。近來的“攻城略地”的消息是它和著名的打印技術供應商利盟合作，戴爾也要銷售打印機了?；萜盏拇蛴C業(yè)務為這個企業(yè)支撐了半壁江山。戴爾的舉動，引得惠普的女強人Fiorina不得不站出來說說話：說什么惠普不相信戴爾在打印機市場上可以怎么樣。我感到，在這個世界上，沒有什么不也許；仿佛在戴爾的歷史中，似乎沒有什么是不也許的。只不過這個算得上的世界頂級CEO的女強人，不樂意相信戴爾會這樣無情無義罷了。商場如戰(zhàn)場。戴爾一直不停地擴大業(yè)務范圍，并且似乎“戰(zhàn)無不勝”。是什么讓戴爾如此堅強，如此“猖狂”？是戴爾的直銷模式嗎？我不這樣認為，是戴爾的文化嗎？這樣虛幻的概括當然沒有錯，然而，我認為在文化之內(nèi)，有更為堅實的內(nèi)核，提供支撐戴爾爆炸的能量。你說戴爾是個什么樣的企業(yè)？銷售企業(yè)嗎？錯。制造企業(yè)嗎？它已經(jīng)不是老式的制造企業(yè)了。戴爾是一種非常非?，F(xiàn)代化的制造企業(yè)，它已經(jīng)用到了虛擬制造組織技術。它把全世界的資源當成自己的資源，他們每天都在考察、研究可用的制造資源，他們在研究市場需求。他們可以把握顧客的需求，并且把顧客的需求用合理的資源來充足滿足。在戴爾的商業(yè)價值鏈條連接之下，已經(jīng)把全球多種各樣的企業(yè)資源網(wǎng)絡成戴爾帝國、戴爾社會。這也許是未來大型企業(yè)的模型，成本設計靈活、彈性，一種像彗星同樣松散的群體。這也許和新中大石鐘韶所提出的企業(yè)資源聯(lián)合體有些類似；也許和宏的施振榮先生所謂的Internet架構的企業(yè)體系有些類似。在這樣未來的Internet架構的大戴爾體系中，實際的戴爾似乎只是TCP／IP協(xié)議和原則的化身。你可以說這些沒有價值嗎？戴爾似乎做一種成功一種。不過戴爾歷來都不是隨隨便便做一種什么。它的合作伙伴是要通過嚴格審查的，它的市場是需要認真研究的。這里也許有戴爾的理念和文化的成分。文化的關鍵，是戴爾是一種徹頭徹尾以客戶為中心的企業(yè)。目前，有哪些企業(yè)還可以聲稱自己是真正的以客戶為中心的企業(yè)呢？包括倡導這一理念的IBM、惠普等等這些大型的IT企業(yè)，又有多少，不是但愿可以把自己數(shù)年的心血研究推銷出去呢？他們的生意里，有諸多“推銷的”成分，而不似戴爾那樣，“你需要什么，我就提供什么”。戴爾是個很懶的家伙，由于它不像其他的企業(yè)，喜歡去“開拓市場”，或者叫“教育客戶、啟蒙客戶”；不過戴爾又是一種很勤快的企業(yè)，它喜歡研究市場，很勤奮精確地理解顧客需求。一切從顧客需求出發(fā)，成了它行為的原則。我記得戴爾剛剛進入中國，也并不成功。它在美國的成功在于商業(yè)環(huán)境的需求，在中國，它發(fā)現(xiàn)了商業(yè)需求的特殊性和美國完全不一樣樣，他們曾經(jīng)把直銷到商業(yè)客戶變成了“直銷給終端銷售商”，由于這個市場需要這種行為。后來，戴爾在中國還開始了家用電腦的銷售，這也是具有發(fā)明性的、適合中國市場需要的。由信息表明，近來聯(lián)想電腦也可以90%的網(wǎng)上下單了。聯(lián)想一改按庫存生產(chǎn)的模式，終于成為了按訂單生產(chǎn)的制造商。楊元慶說這一轉(zhuǎn)變，為聯(lián)想一年就節(jié)省6億元。這樣的變化，僅僅是朝戴爾關鍵走了一小步，就獲得這樣的效益?？梢韵嘁?，戴爾關鍵競爭力的價值所在。我相信，只要競爭對手做不到：像戴爾那樣以全球的眼光和胸懷去組織資源，像戴爾那樣真正地轉(zhuǎn)變成為以客戶為中心，戴爾就可以一路高歌猛進、戰(zhàn)無不勝，由于它具有最廣大的市場，它有最低的成本，因此它有無堅不摧的力量。戴爾帝國的疆界就不會存在。注意戴爾吧。學習戴爾吧。電腦業(yè)經(jīng)營奇才——邁克爾·戴爾網(wǎng)絡，11月5日，作者：佚名電腦業(yè)被視為高新技術產(chǎn)業(yè)的前沿陣地。這一領域的經(jīng)營不僅需要精尖的技術才和決策者，并且還需要經(jīng)營的方略，膽識和理念，天賦加運氣成為脫穎而出的條件。邁克爾·戴爾是這首先的杰出代表。美國經(jīng)濟保持了8年的持續(xù)迅速的增長，高科技產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟增長的奉獻已超過了20％。正是由于涌現(xiàn)了一大批高科技跨國企業(yè)和經(jīng)營巨頭才使這一產(chǎn)業(yè)展現(xiàn)出勃勃生機，對全球經(jīng)濟的走向和人們的生活方式都產(chǎn)生了深刻的影響，值得我們探究和借鑒。嗅覺敏銳：經(jīng)營天賦的起點今年上海全球《財富》論壇年會的總裁們個個身懷絕技，他們既是財富的象征又是智慧和創(chuàng)意的化身，他們的集中出現(xiàn)不僅轟動了正在進入開放的古老的東方大地，并且?guī)砹送ㄏ蚋粡姷男畔⒑托判摹＝衲?4歲的邁克爾·戴爾正是這些叱咤風云的總裁中的杰出的代表，是少數(shù)以自己名字命名的大企業(yè)總裁與董事長兼于一身的人物，成為當今美國乃至全球尊崇的年輕經(jīng)營天才。他掌管的戴爾企業(yè)（總部設于美國ROUNDROCK）成為全球第二大計算機企業(yè)，是世界500強中最為年輕的首席執(zhí)行官。美國開放的文化和社會環(huán)境，加上個人的叛逆性格和敏捷銳利的嗅覺成為其經(jīng)營天賦走向成功之路的起點。小學三年級時，戴爾在雜志上看到一則廣告：只需要通過一次簡樸的測試就可以獲得高中文憑。戴爾非常認真地看待這件事，企圖消滅任何中間環(huán)節(jié)而獲得成功。戴爾16歲在高中時運用暑假為報社推銷報紙，并不滿足零售的方式，而是對讀者（顧客）進行分別地研究，總結出客戶源重要有兩類：一是剛結婚的；二是剛搬家的。而這些信息可以在法院和專業(yè)抵押企業(yè)那里找到。戴爾首先竭力搜集這些信息，另首先與這些人聯(lián)絡，并提供適時的免費服務，成果在短時間內(nèi)獲得了數(shù)千個訂戶，成為報紙在當?shù)氐闹匾N售商之一。這件事表明了戴爾善于發(fā)現(xiàn)機會并在通過組織實行的過程，充足展示了其經(jīng)營天賦。最初的成功使乳臭未干的戴爾獲得信心。這些都為1984年19日歲大學一年級便輟學辦企業(yè)的戴爾打下了伏筆。在《財富》論壇上戴爾對自己看準機會，抓住機會的機靈勁表明：“我要成為億萬富翁是不是必須輟學我不懂得，但就我而言，輟學確實對我有協(xié)助，由于計算機行業(yè)發(fā)展的速度非?？欤耶敃r看到一種機會，可以辦一種企業(yè)，當時我難以抗拒這種想法，我無法繼續(xù)上學，我覺得必須抓住機會。”當今社會是一種信息迅速傳播并對社會各方面而產(chǎn)生深刻而廣泛影響的時代，人們生活觀念和組織構造都在發(fā)生快節(jié)奏的變化。這些變化產(chǎn)生了巨大的商機。戴爾經(jīng)不住些機會的誘惑而創(chuàng)立了自己的企業(yè)，深入適應這些變化，發(fā)明自己的電腦品牌和企業(yè)迅速發(fā)展的神話?！拔艺J為最終會有這樣一種時候，我們的業(yè)務會發(fā)生主線的變化，我們期待這些改革，也許是技術上的變化，我們期待著這些變革，也許是技術上的變革，也可以是業(yè)務模式的變化，也可以是來自新的行業(yè)的，也也許是我們目前無法預測的某些挑戰(zhàn)?！薄拔覀兣c否是一種好的企業(yè)，偉大的企業(yè)，真正的考驗在于我們能否理解這些變革，以一種更積極地態(tài)度考慮這種變化，比我們的競爭對手作得更好?！边@就是戴爾看待社會和行業(yè)變革的態(tài)度。商業(yè)直銷：傲視群雄的秘密為客戶服務，為消費者服務是現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營的關鍵，但要做到這一點并不輕易，戴爾對這一點的理解是十分深刻并且做得更為杰出。PC機一出來時，戴爾便對這一新玩藝感愛好，并確定自己此后的道路。零件實際只需600－700美元，并且技術也不是IBM的，售價卻高達3000美元，這巨大的利差反應了這一行業(yè)的潛力和機會。產(chǎn)品的經(jīng)銷商，計算機店，他們的服務水平不高，但銷售成本提高了許多，計算機價值并未隨經(jīng)銷商的加入而增長，這便是商機，戴爾輟學創(chuàng)業(yè)的欲望便是建立在這個商機上。一種簡樸的動機便發(fā)明了一種王國，“當時我想應當直接從消費者那里反饋信息，然后按消費者的要求定做產(chǎn)品，并且省掉經(jīng)銷商的費用，這樣就能把更好的技術和價值提供應客戶，這就是我們的模式，它推進了我們的企業(yè)業(yè)務的發(fā)展?！倍@一模式伴隨因特網(wǎng)的出現(xiàn)，使戴爾的業(yè)務出現(xiàn)了第二次飛躍，在線支持深入減少了成本，減小了庫存便是減少了支出。1999年9月份之前的三個季度銷售額已到達215億美元，此后銷售額可達260億美元，去年是182億，銷售額和利潤三年的增長利率都在40％以上。而近來一種季度，全球的付貨量增長了50％，由于成本低，利潤也得到了充足保證。目前的戴爾電腦銷售50％通過在線進行。戴爾成功秘訣是建立一種快捷靈便的商業(yè)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)可認為客戶帶來更多的價值，不僅體現(xiàn)了戴爾與客戶建立真正信任的以真誠換取回報的經(jīng)營理念，并且超過了因特爾、微軟、惠普等在處理方案、操作平臺等技術系統(tǒng)的優(yōu)勢，將這些技術和服務以最快的速度送到顧客手中。除了在線配送外，也包括對大企業(yè)面對面的服務，通過電話進行銷售，包括根據(jù)客戶規(guī)定按單定做產(chǎn)品，并將其納入多種操作系統(tǒng)，或者應用系統(tǒng)，或者獨特的技術，只要客戶對此感愛好，企業(yè)必將設法滿足。正是這種商業(yè)