李寧公司案例分析報(bào)告

李寧企業(yè)案例分析匯報(bào)黃雀隊(duì)

李寧企業(yè)案例分析匯報(bào)一導(dǎo)言...........................................................3二李寧問題聚焦...................................................4三戰(zhàn)略分析.......................................................73.1企業(yè)外部環(huán)境分析...............................................73.2行業(yè)環(huán)境(結(jié)合波特的五力模型）..................................103.3競爭對手.......................................................133.4企業(yè)自身......................................................133.5顧客（目的市場）..............................................15四戰(zhàn)略選擇和制定................................................164.1SWOT分析......................................................164.2企業(yè)層戰(zhàn)略....................................................184.3業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略....................................................21五戰(zhàn)略實(shí)行（單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)行）............................225.1市場營銷......................................................235.2人力資源管理..................................................255.3財(cái)務(wù)管理......................................................295.4研發(fā)管理.......................................................33六戰(zhàn)略實(shí)行的評價(jià)和調(diào)整..........................................346.1計(jì)劃實(shí)行的負(fù)面影響............................................346.2企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和預(yù)測..........................................34

一、導(dǎo)言李寧企業(yè)簡介李寧企業(yè)為中國領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一，重要以李寧品牌提供專業(yè)及休閑運(yùn)動(dòng)鞋、服裝、器材和配件產(chǎn)品。企業(yè)擁有品牌營銷、研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、經(jīng)銷及零售能力，總部位于北京，重要采用外包生產(chǎn)及特許分銷商模式，已經(jīng)在中國建立龐大的供應(yīng)鏈管理體系以及分銷及零售網(wǎng)絡(luò)。除自有李寧關(guān)鍵品牌，集團(tuán)與AigleInternationalS.A成立合資經(jīng)營，并獨(dú)授予專營權(quán)在中國生產(chǎn)、推廣及銷售法國艾高品牌戶外運(yùn)動(dòng)品；通過持有57.5%的權(quán)益的附屬企業(yè)從事生產(chǎn)、研發(fā)、推廣及銷售紅雙喜品牌乒乓球及其他體育器材；有樂途旗下企業(yè)授予獨(dú)家特許權(quán)，在中國開發(fā)、制造、推廣、分銷及銷售意大利運(yùn)動(dòng)時(shí)尚樂途品牌特許產(chǎn)品；及從事凱勝品牌羽毛球產(chǎn)品的研發(fā)、制造及銷售。企業(yè)使命我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量愿景全球領(lǐng)先的體育用品品牌企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀贏得夢想、誠信守諾、我們文化、卓越績效、消費(fèi)者導(dǎo)向、突破

二、李寧問題聚焦1、品牌困惑從上圖中知，李寧企業(yè)實(shí)際消費(fèi)群的特性是∶在15~45歲等距離分布的基礎(chǔ)上，以24~35歲為主，二級都市、中等收入、大眾化而非專業(yè)運(yùn)動(dòng)消費(fèi)。而李寧企業(yè)一直預(yù)想的目的消費(fèi)群的特性是∶14~28歲學(xué)生為主，大中都市、喜好運(yùn)動(dòng)、崇尚新潮時(shí)尚和國際流行趨勢。由此可以看出李寧品牌塑造存在問題，品牌定位模糊、不清晰。品牌缺乏個(gè)性。李寧企業(yè)與“晉江幫”等一批企業(yè)相比并沒有屬于自己的品牌個(gè)性，同質(zhì)化嚴(yán)重。在品牌整合傳播方面也存在著問題。由于品牌定位不清，李寧企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、贊助活動(dòng)、形象及產(chǎn)品廣告、開店風(fēng)格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達(dá)信息不統(tǒng)一、不持續(xù)的問題，使消費(fèi)者對李寧的印象凌亂，品牌形象不一致。.在運(yùn)動(dòng)品牌和休閑品牌之間定位不清。李寧牌雖然號稱運(yùn)動(dòng)品牌，但產(chǎn)品更像有運(yùn)動(dòng)感覺的休閑產(chǎn)品，沒有真正吸引到那些視運(yùn)動(dòng)為消費(fèi)的“重度體育消費(fèi)人群"。多品牌戰(zhàn)略拖累企業(yè)的發(fā)展，不利于李寧專業(yè)化發(fā)展和關(guān)鍵品牌建設(shè)。通過下面的圖表分析我們發(fā)現(xiàn)李寧牌所獲得的收入占了李寧企業(yè)所有品牌的絕大部分，多品牌分散了李寧的精力，尤其在現(xiàn)階段企業(yè)處在經(jīng)營困境的時(shí)候，并且這些品牌之間并沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。2、銷售渠道產(chǎn)品線過長，產(chǎn)品組合寬度過廣。李寧的產(chǎn)品即生產(chǎn)中等的體育服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、帽子等配件，又生產(chǎn)高檔的高爾夫產(chǎn)品；產(chǎn)品年齡覆蓋面非常廣，既有適合40歲的，亦有適合14歲如下的小朋友服裝、鞋帽和配件。產(chǎn)品線過長卻沒有一種生命周期尤其長和穩(wěn)定的關(guān)鍵競爭產(chǎn)品，這種缺乏市場細(xì)分的做法直接導(dǎo)致了許多品牌管理的問題。部分分銷渠道的效率低下。李寧采用的是獨(dú)家分銷的形式銷售產(chǎn)品，即分銷商不單獨(dú)以“李寧牌”開設(shè)專門店，而是同步銷售其他品牌產(chǎn)品，這種銷售模式有也許會(huì)分散消費(fèi)者的注意力，影響單店的銷售效率。來自競爭對手的渠道競爭壓力。截至，李寧所擁有的門店數(shù)超過7900家，而安踏門店數(shù)量已增至7549家，與李寧的差距大幅縮小。3、財(cái)務(wù)管理通過對李寧企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，我們可以得出：企業(yè)現(xiàn)階段存貨過多。通過李寧企業(yè)上六個(gè)月的財(cái)務(wù)匯報(bào)可知（上面圖4），其經(jīng)審核的存貨額就達(dá)11.3億元之多，若不及時(shí)處理存貨將導(dǎo)致企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，嚴(yán)重會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂。企業(yè)的后臺運(yùn)行能力局限性，庫存周轉(zhuǎn)率低也意味著占用資金多，減少了資本回報(bào)率。通過度析李寧重點(diǎn)經(jīng)營性財(cái)務(wù)指標(biāo)（上面圖3）可知，李寧存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在增長，平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和現(xiàn)金循環(huán)天數(shù)也在增長，存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間過長，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)長，使其現(xiàn)金回流慢。企業(yè)經(jīng)營狀況堪憂，盈利能力局限性。通過度析李寧本年度的利潤表（上面圖1）可知，其各項(xiàng)利潤指標(biāo)均在下降，亦知其股價(jià)也出現(xiàn)大跌。4、人力資源人力資本費(fèi)用不停上升。通過李寧官網(wǎng)利潤表（也就是上面的圖2）我們上可以發(fā)現(xiàn)其人力成本占銷售收入的比例展現(xiàn)上漲。缺乏長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，尤其是沒有建立高管培養(yǎng)體系。通過近期李寧頻繁的高管變動(dòng)和空降兵就可知，這不利于企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定而有序的發(fā)展，空降兵不能精確或需要較長時(shí)間才能清晰的理解企業(yè)存在的問題，對癥下藥。5、研發(fā)投入從上面的利潤與費(fèi)用指標(biāo)中可以看出李寧的研發(fā)支出是呈下降趨勢的，并且與國際運(yùn)動(dòng)品牌巨頭阿迪、耐克比科研投入局限性愈加明顯，對其差異化戰(zhàn)略難以提供強(qiáng)有力的支撐。小結(jié)：基于以上對李寧目前所面對的困境的分析，我們認(rèn)為李寧要走出困境從主線上要立足其差異化的戰(zhàn)略，從而明確品牌個(gè)性與品牌定位、明確目的市場，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、品牌化之路。從短期內(nèi)，要重點(diǎn)關(guān)注零售終端銷售及清理渠道存貨；改善產(chǎn)品和營運(yùn)的成本構(gòu)造；加強(qiáng)組織和執(zhí)行能力；改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績體現(xiàn)；聚焦關(guān)鍵產(chǎn)品和國內(nèi)市場；加強(qiáng)品牌投入和改善營銷效率。長期內(nèi)，要提高企業(yè)和渠道的利潤構(gòu)造；提高品牌價(jià)值和塑造品牌個(gè)性及內(nèi)涵，在產(chǎn)品及消費(fèi)者品牌體驗(yàn)上更切合市場需求；在提高零售效率和現(xiàn)金及投資回報(bào)率上打造良性循環(huán)。三、戰(zhàn)略分析3.1企業(yè)外部環(huán)境分析、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)周期一般經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都會(huì)存在著一種的周期，一般分為繁華期、衰退期、蕭條期和復(fù)蘇期這四個(gè)階段。繁華期，市場需求旺盛，訂貨飽滿，商品暢銷，就業(yè)充足，企業(yè)處在較為寬松有利的外部環(huán)境；繁華之后隨之而來的就是市場需求疲軟，訂貨局限性，商品滯銷，生產(chǎn)下降，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，若嚴(yán)重的則進(jìn)入經(jīng)濟(jì)蕭條期。而目前世界經(jīng)濟(jì)受歐債危機(jī)影響，正處在的是衰退期，大多數(shù)國家需求疲軟，失業(yè)率居高不下，由于全球化中國經(jīng)濟(jì)亦受此影響以及國內(nèi)通脹，使經(jīng)濟(jì)增速減緩。受此影響導(dǎo)致體育運(yùn)動(dòng)行業(yè)提前進(jìn)入衰退期，商品存貨過多而使產(chǎn)品滯銷，體育運(yùn)動(dòng)行業(yè)提前進(jìn)入轉(zhuǎn)型期。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中國經(jīng)濟(jì)受歐債危機(jī)的影響出現(xiàn)一定程度的增速減緩，不過伴隨中央之前一系列政策使通脹壓力緩和、房地產(chǎn)泡沫也得到一定程度的緩和，地方政府融資平臺債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)深入擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)也得到一定程度的遏制，至少透明度更高了，對明年經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長的形勢應(yīng)當(dāng)更可預(yù)期。此外，也可以預(yù)期明年經(jīng)濟(jì)構(gòu)造調(diào)整仍然是主基調(diào)，把經(jīng)濟(jì)增長由本來投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變到依托消費(fèi)需求的提高是必然趨勢，這對于李寧所處的消費(fèi)品市場是受惠的。通過中央的某些經(jīng)濟(jì)會(huì)議可以判斷，下六個(gè)月中央將繼續(xù)實(shí)行積極地財(cái)政政策和從緊的貨幣政策，中央和地方政府將加大力度增進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，將加大力度扶持中小企業(yè)發(fā)展，尤其是高科技企業(yè)和大型民營企業(yè)發(fā)展，將深入推進(jìn)企業(yè)構(gòu)造性減稅。此外，央行已經(jīng)幾次下調(diào)存款準(zhǔn)備金率，估計(jì)將于下六個(gè)月打開降息窗口，屆時(shí)企業(yè)融資困難將會(huì)得到處理，融資成本將深入減少。這對于處在中國運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)龍頭的李寧來說是一種利好消息。伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的不停發(fā)展，中國加入ＷＴＯ，越來越多的國際著名品牌進(jìn)入中國，中國民族品牌面臨巨大沖擊的同步也引進(jìn)了許多管理和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境由于通貨膨脹的影響使得物件水平居高不下，原材料價(jià)格上漲，人力成本上升，生產(chǎn)成本上升，這對李寧等國內(nèi)品牌來說導(dǎo)致不小的壓力。、政治環(huán)境國內(nèi)政治環(huán)境我國是人民民主專政的社會(huì)主義國家，政治環(huán)境穩(wěn)定，改革開放30數(shù)年來，我國堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，增進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展。并且伴隨中共18大的勝利召開，權(quán)力平穩(wěn)交接，18大匯報(bào)明確中共下一代領(lǐng)導(dǎo)人將會(huì)繼續(xù)高舉科學(xué)發(fā)展觀，增進(jìn)經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展，加緊轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，堅(jiān)持改革開放。這些將對李寧的發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式有助于李寧企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。國際政治環(huán)境近年來，歐盟一直是中國紡織服裝出口的最大市場。，我國對歐盟出口282億美元，同比增長14．3％，在歐盟進(jìn)口市場的份額高達(dá)34．3％。從以來，由于歐盟對中國紡織品出口實(shí)行了嚴(yán)格的配額限制，極大限制了中國對歐盟紡織品出口能力。值得欣慰的是，9月，中歐雙方就合作建立紡織品雙邊監(jiān)控體系到達(dá)共識．從1月1日開始，實(shí)行了兩年多的輸歐紡織品配額限制被取消，取而代之的是為期一年的雙監(jiān)控方案。近來由于南海問題的升級，中國和南海周圍國家交惡，這將對李寧企業(yè)向東南亞拓展市場產(chǎn)生很大影響。（3）、社會(huì)文化環(huán)境人口現(xiàn)實(shí)狀況：我國人口眾多，消費(fèi)市場潛力巨大，人口流動(dòng)性大，人口老年化趨勢亦愈加明顯。根據(jù)最新記錄顯示，我國人口生育持續(xù)保持較低水平和老齡化速度加緊，導(dǎo)致我國勞動(dòng)年齡人口比重出現(xiàn)下降。價(jià)值觀念和生活方式中國人講究生活的中庸之道，也就是說不會(huì)出現(xiàn)大量的借貸的生活方式，中國的居民儲(chǔ)蓄是全球最多的。伴隨市場經(jīng)濟(jì)的不停發(fā)展，人們收入水平的提高，人們越來越重視身體健康。此外，我國消費(fèi)者受西方價(jià)值觀念的影響越來越大和國家政策的引導(dǎo)，人們的消費(fèi)欲望將會(huì)逐漸被激發(fā)，消費(fèi)者消費(fèi)也愈加重視效益、品牌著名度、時(shí)尚、產(chǎn)品質(zhì)量。文化水平伴隨我國初等教育的不停普及和高等教育的不停發(fā)展，國民的受教育水平提高迅速，居民對產(chǎn)品的文化內(nèi)涵規(guī)定越來越高。收入分派改革開放以來，人們的物質(zhì)生活水平明顯提高。不過伴隨CPI系數(shù)的增長，我國居民的實(shí)際收入?yún)s展現(xiàn)負(fù)增長的趨勢。我國居民的收入差距也在不停擴(kuò)大。據(jù)近來西南財(cái)經(jīng)大學(xué)金融研究所的最新的記錄顯示我國的基尼系數(shù)到達(dá)不可思議的0.6。由此看來，收入分派差距過大已經(jīng)成為一種凸顯的社會(huì)矛盾。（4）、技術(shù)環(huán)境伴隨我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型加緊，為增進(jìn)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，國家對科技的支持力度越來越大，也逐漸加大對專利權(quán)的保護(hù)力度。不過，縱觀我國體育用品行業(yè)的科技投入力度仍然局限性，與國外同行業(yè)相比科技力量和科技投入差距仍然很大。當(dāng)今社會(huì)進(jìn)入信息化時(shí)代，電子計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)生活方面起到的作用越來越大，尤其是網(wǎng)購這一新興的消費(fèi)方式的興起。政府政策伴隨近幾年中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，海外各國越來越關(guān)注中國的文化，中國也政府越來越關(guān)注文化軟實(shí)力的提高，并且通過建立孔子學(xué)院鼓勵(lì)中國文化走出去，對民營企業(yè)李寧來說，將中國概念融入產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)之中，可以得到政府的支持并且也可以有助于中國文化走出去，開拓國外市場。3.2行業(yè)環(huán)境、潛在競爭對手進(jìn)入威脅進(jìn)入威脅重要是新進(jìn)入者威脅，新進(jìn)入者是指才剛剛涉足或即將涉足產(chǎn)業(yè)的參與者。一般狀況下新進(jìn)入者是受行業(yè)內(nèi)部存在的超額利潤的吸引而選擇進(jìn)入該行業(yè)，不停增長的新進(jìn)入者使產(chǎn)業(yè)競爭愈加劇烈，也許會(huì)不停地蠶食既有企業(yè)的市場份額，并減少了既有企業(yè)的績效。李寧企業(yè)所存在的是大眾消費(fèi)品市場，其進(jìn)入壁壘較低，這導(dǎo)致此行業(yè)有眾多的競爭者，從申奧成功到奧運(yùn)會(huì)之間的“奧運(yùn)效應(yīng)”也在某種程度上透支了消費(fèi)需求，導(dǎo)致行業(yè)拐點(diǎn)提前到來，體育用品行業(yè)正處在深入轉(zhuǎn)型期，行業(yè)利潤寥寥。潛在競爭者，能進(jìn)入這一行業(yè)也許性較大的有運(yùn)動(dòng)品牌的生產(chǎn)商和運(yùn)動(dòng)品牌的代理商，休閑服飾生產(chǎn)商，尚有其他的投資者，不過影響他們進(jìn)入運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)有三種重要的進(jìn)入壁壘——品牌忠誠、絕對成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。品牌忠誠運(yùn)動(dòng)品牌的建立需要一種較長時(shí)間的積淀，一家企業(yè)通過持續(xù)的投放廣告、宣傳本品牌產(chǎn)品、企業(yè)名稱、專利保護(hù)、研發(fā)產(chǎn)生的產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和良好的售后服務(wù)來發(fā)明品牌忠誠度，使消費(fèi)者對既有企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生偏好，這將有效的制止新企業(yè)的進(jìn)入威脅，由于他們很也許得不償失。絕對成本優(yōu)勢既有企業(yè)擁有企業(yè)的低成本構(gòu)造:（1）重要體目前經(jīng)驗(yàn)、專利和秘密工藝所帶來的卓越的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)水平。（2）特色生產(chǎn)要素的控制，例如企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小。規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢來源有：大規(guī)模生產(chǎn)原則化產(chǎn)品所帶來的成本消減行業(yè)內(nèi)先既有企業(yè)的競爭強(qiáng)度。大宗購置原材料和部件的折扣。固定生產(chǎn)成本均攤到大量產(chǎn)品單位上所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢。廣告和營銷費(fèi)用均攤到大量產(chǎn)品單位上所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢。從以上分析中我們可以判斷李寧企業(yè)所處的體育用品市場存在著一定的進(jìn)入壁壘尤其是在品牌的建立方面和高端消費(fèi)者市場，并且在目前此行業(yè)已經(jīng)難以獲得超額利潤并且競爭者林立的環(huán)境下，此行業(yè)已經(jīng)難以吸引新進(jìn)入者。、產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有企業(yè)的競爭強(qiáng)度產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有企業(yè)的競爭強(qiáng)度重要是三個(gè)原因?qū)е碌模海?）產(chǎn)業(yè)競爭構(gòu)造。（2）需求狀況。（3）產(chǎn)業(yè)退出壁壘的高度。產(chǎn)業(yè)競爭構(gòu)造。在運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)有眾多的競爭有關(guān)者，低端市場有零碎型的個(gè)體銷售戶和盜版商品的不停涌現(xiàn)，也有較為專業(yè)的國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌匹克、七匹狼等品牌的步步緊逼；中端市場有安踏、KAPP的劇烈競爭，以及阿迪、耐克的市場下沉的壓力；以及高端市場有國際上著名運(yùn)動(dòng)品牌阿迪、耐克、銳步的牢牢占領(lǐng)。產(chǎn)業(yè)需求。由于運(yùn)動(dòng)品牌的服裝、鞋類等為大多數(shù)人的生活必需品，并且伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，人們對身體健康愈加關(guān)注，體育器械等與體育有關(guān)的專業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)需求會(huì)越來越多，消費(fèi)者會(huì)愈加關(guān)注產(chǎn)品帶來的消費(fèi)體驗(yàn)和產(chǎn)品帶來的感知價(jià)值。退出障礙。退出障礙是制止企業(yè)離開本產(chǎn)業(yè)的原因。重要包括：投資資產(chǎn)缺乏轉(zhuǎn)用或難以轉(zhuǎn)手發(fā)售，退出產(chǎn)業(yè)要支付很高的固定成本，產(chǎn)業(yè)情感聯(lián)結(jié)。企業(yè)的所有者或雇員由于情感的原因不愿退出企業(yè)。縱觀李寧所處行業(yè)的競爭者，我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)存在著大量的勢均力敵的企業(yè)從低端市場一直到高端市場有眾多的競爭企業(yè)；并且產(chǎn)品缺乏差異性，尤其是各國內(nèi)品牌之間缺乏差異性，產(chǎn)品或品牌的同質(zhì)化嚴(yán)重；行業(yè)內(nèi)目前的增長緩慢，并且有也許將面臨長期的低增長的困境；由于以來行業(yè)內(nèi)的盲目生產(chǎn)，導(dǎo)致目前行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩，存貨巨大。、購置者討價(jià)還價(jià)的能力李寧企業(yè)產(chǎn)品的購置者重要提成兩類一類是分銷商、另一類是一般消費(fèi)者。銷售李寧產(chǎn)品的分銷商眾多共有7495家，作為分銷商的買方眾多，并且李寧大多數(shù)是特許經(jīng)營的零售店鋪，在目前體育運(yùn)動(dòng)品經(jīng)營面臨困境的狀況下，分銷商通過壓低價(jià)格，分銷商購置者令產(chǎn)業(yè)的利潤空間擠壓，不過由于李寧企業(yè)的分銷商一般規(guī)模較小且比較分散，并且由我們從李寧企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表上截取的數(shù)據(jù)顯示其最大客戶占其總收入比例僅有5.9%,5大客戶總共也僅占20%多，因此可知其議價(jià)能力較弱對李寧企業(yè)構(gòu)成的威脅不大。另一類購置者是一般消費(fèi)者，對于運(yùn)動(dòng)品牌的購置者具有多元的選擇，不過產(chǎn)品的售價(jià)基本是采用統(tǒng)一的原則，消費(fèi)者基本沒有討價(jià)還加的能力。、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商指為企業(yè)提供原材料、設(shè)備和其他投入品的企業(yè)，他們可以通過提高投入品的價(jià)格或者減少投入品的質(zhì)量來影響企業(yè)績效，通過索取高價(jià)和減少減少質(zhì)量等手段，供應(yīng)商可以將下游利潤轉(zhuǎn)到自己手上。高端的體育用品的生產(chǎn)方式采用外包的生產(chǎn)方式。李寧一直采用外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達(dá)100多家，最大供應(yīng)商占采購份額比例也僅有平均10%左右（上圖），并且為了實(shí)現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目的，李寧企業(yè)很強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向與否和自己一致，他們會(huì)給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。供應(yīng)商議價(jià)能力會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，當(dāng)存在大量的供應(yīng)商、好的替代產(chǎn)品少、或者改用其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本很高時(shí)更是如此。我們再看運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)供應(yīng)商現(xiàn)實(shí)狀況：存在大量同類供應(yīng)商，競爭壓力大。；原材料輕易替代，轉(zhuǎn)換成本較低?？偟膩碚f，從以上兩方面的分析可以看出，李寧企業(yè)在供應(yīng)商的選擇方面具有相對的優(yōu)勢，其供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱，使得李寧企業(yè)有機(jī)會(huì)從中節(jié)省成本，提高收益，也就是說李寧企業(yè)有較大的話語權(quán)。、產(chǎn)業(yè)的替代性產(chǎn)品在李寧企業(yè)的主攻市場——中端市場里運(yùn)動(dòng)鞋服往往很難與休閑鞋服相區(qū)別，因此休閑服飾成為中低端運(yùn)動(dòng)服飾的重要替代品。休閑服飾在價(jià)格上與運(yùn)動(dòng)服飾差不多，有的甚至還廉價(jià)，在款式上，它比運(yùn)動(dòng)服飾種類更多，款式顏色也愈加豐富，相對于休閑服飾產(chǎn)品，運(yùn)動(dòng)服飾的款式就變得單調(diào)了，不那么具有競爭力了。在面料質(zhì)量方面，運(yùn)動(dòng)服飾也不具有明顯的競爭優(yōu)勢。3.3競爭對手（1）、不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘（尤其是不費(fèi)力氣者）進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)。運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高尤其是高端市場，并且在目前運(yùn)動(dòng)品牌市場競爭劇烈，行業(yè)利潤微弱的環(huán)境下，在行業(yè)內(nèi)存在的潛在入侵者微乎其微。（2）、進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)。對于運(yùn)動(dòng)品牌的代工企業(yè)發(fā)展運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)需要時(shí)間的積淀，而對于銷售商而言不具有對應(yīng)的能力。對于他們不存在成正收益的協(xié)同效應(yīng)。（3）、其戰(zhàn)略實(shí)行而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)，這種企業(yè)在運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)域很少。（4）、那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或賣方，相對于他們而言進(jìn)入運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)需要長時(shí)間、積淀艱難的品牌挖掘和巨大的成本。3.4企業(yè)自身基本活動(dòng)：采購、存貨、原料處理1、在銷售終端上，近期由于庫存量過大，李寧網(wǎng)絡(luò)渠道的產(chǎn)品折扣定價(jià)過低，低于經(jīng)銷商的拿貨價(jià)，出現(xiàn)了某些矛盾。2、為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量，李寧企業(yè)建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商評估制度，李寧對技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC（品質(zhì)控制）、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一種表格進(jìn)行打分，對供應(yīng)商的良品率、返工率、成本構(gòu)造等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評估，供應(yīng)商的體既有了量化的分析。倉儲(chǔ)及配送：李寧企業(yè)擁有精細(xì)的物流體系，以3PL的原則做物流。，李寧企業(yè)賣掉運(yùn)送車隊(duì)、重新梳理物流體系、實(shí)行SAP的R／3系統(tǒng)及AFS服裝／鞋業(yè)處理方案。這一系列動(dòng)作是為了打通李寧企業(yè)的各個(gè)關(guān)節(jié)，使其物流暢通，信息傳導(dǎo)快捷高效。企業(yè)所有產(chǎn)品的銷售物流都是由物流部運(yùn)作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送，毋庸置疑，李寧企業(yè)在物流管理方面具有巨大的優(yōu)勢。生產(chǎn)：李寧企業(yè)采用的是外包式生產(chǎn)，企業(yè)基本不進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，而是將設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品進(jìn)行外包生產(chǎn)（貼牌生產(chǎn)），這有助于李寧企業(yè)集中精力進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌開發(fā)，不過需要建立嚴(yán)格的產(chǎn)品評估系統(tǒng)。銷售及營銷：李寧企業(yè)重要采用體育營銷和小區(qū)營銷的手段，品牌與國際國內(nèi)眾多體育賽事及著名運(yùn)動(dòng)員都開展了有關(guān)贊助合作，與國內(nèi)體育界有著良好的溝通和關(guān)系，并且為了推進(jìn)全民運(yùn)動(dòng)積極圍繞小區(qū)舉行一系列營銷活動(dòng)。李寧企業(yè)為了提高產(chǎn)品終端銷售能力，關(guān)閉了某些業(yè)績不佳的門店，同步加大折扣店，工廠店的建設(shè)，提高企業(yè)庫存消化能力。并且一批六代旗艦店及新的門店也在加緊鋪設(shè)。在電商方面，李寧除了架構(gòu)自己的電商平臺外也積極與某些第三方電商合作，提高銷售能力。伴隨國際互聯(lián)網(wǎng)顧客以及電商網(wǎng)購交易規(guī)模的激增，李寧集團(tuán)積極進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)市場的開拓，并已建立了完整的電子商務(wù)渠道體系，在該領(lǐng)域獲得了明顯的成果。經(jīng)銷商支持及客戶服務(wù)為了提高品牌服務(wù)能力，李寧加緊第六代旗艦店的建設(shè)，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗(yàn)服務(wù)。并且在某些賽事現(xiàn)場，李寧也會(huì)搭建有關(guān)產(chǎn)品體驗(yàn)平臺，為大眾提供優(yōu)質(zhì)，便捷的服務(wù)。輔助活動(dòng)：1、人力資源管理與開發(fā)：李寧管理層頻頻出現(xiàn)離職風(fēng)波，近期，企業(yè)關(guān)鍵管理層CEO,CFO雙雙離職，對整個(gè)企業(yè)運(yùn)行導(dǎo)致不利影響。究其原因：企業(yè)大量引入“空降兵”導(dǎo)致某些外來高管不夠理解本企業(yè)，導(dǎo)致不合理管理，隨即又紛紛離職，使管理層不停變動(dòng)。李寧面對這種狀況，再次出山掌門。2、技術(shù)：李寧科技支出占銷售比重為3.5%。而則為2.7%，有所下降。李寧在北京設(shè)有設(shè)計(jì)創(chuàng)新研發(fā)中心「李寧運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究中心」，配置有各類先進(jìn)的測試儀器設(shè)備，并亦設(shè)有運(yùn)動(dòng)生物學(xué)試驗(yàn)室、鞋機(jī)械測試試驗(yàn)室、計(jì)算機(jī)模仿試驗(yàn)室；同步與國內(nèi)著名高校也積極開展合作，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)3、管理信息系統(tǒng)：李寧企業(yè)率先引進(jìn)服裝業(yè)首家ERP系統(tǒng)改造企業(yè)管理，ERP系統(tǒng)為李寧企業(yè)提供了一種先進(jìn)的、靈活的管理平臺，也為企業(yè)帶來了一套適現(xiàn)代化管理的原則模式，業(yè)務(wù)流程和部門職責(zé)的調(diào)整以及人員的重新培訓(xùn)，提高了企業(yè)的運(yùn)行效率，部門之間職責(zé)分明消除了企業(yè)不必要的內(nèi)耗。3.5顧客市場分析1、國內(nèi)：通過上圖李寧企業(yè)官網(wǎng)的記錄數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)李寧企業(yè)國內(nèi)市場收入占的比例最大；我國龐大的人口以及人們?nèi)找嫣岣叩氖杖胨郊跋M(fèi)能力無不表明這塊消費(fèi)市場的巨大。2、國際：通過度析上圖我們可知李寧企業(yè)國際市場收入只占很少一部分，因此李寧在目前的經(jīng)營困境下應(yīng)當(dāng)愈加國內(nèi)市場；(2)市場細(xì)分：按地區(qū)劃分國內(nèi)一線大都市高端市場消費(fèi)者收入水平高，消費(fèi)能力強(qiáng)，消費(fèi)者對產(chǎn)品的品牌價(jià)值愈加關(guān)注，重要被少數(shù)國際大牌占領(lǐng)。三四線都市的低端市場數(shù)量眾多，總量可觀，消費(fèi)者收入水平較低，對產(chǎn)品的價(jià)格愈加敏感，以晉江鞋幫為代表的民族服裝品牌在此也獲得很大成績。二線都市的中端市場，存在大量的中產(chǎn)階級，他們的消費(fèi)能力介于高端和低端市場之間。按年齡段劃分年輕市場（15到25歲），追求時(shí)尚，消費(fèi)欲望強(qiáng)，對品牌內(nèi)涵和個(gè)性比較重視。中年市場（25到45歲），穩(wěn)重成熟，比較重視產(chǎn)品的性價(jià)比和產(chǎn)品的質(zhì)量。目的市場確定:1.鞏固中端市場，開拓新的市場。2.經(jīng)營重心更傾向于年輕主體，鞏固中老年市場(4)產(chǎn)品定位：1、專注體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品（包括服裝、鞋類、運(yùn)動(dòng)器械等）2、產(chǎn)品走差異化道路，重視產(chǎn)品的中國概念。3、價(jià)格中高端水平。四、戰(zhàn)略選擇與制定4.1SWOT分析優(yōu)勢國內(nèi)高的品牌著名度和品牌忠誠度。行業(yè)領(lǐng)頭羊，國內(nèi)份額最高的體育品牌。市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)成熟，與中國體育界保持著良好地關(guān)系，輕易得到體育界的承認(rèn)。劣勢企業(yè)實(shí)力局限性，雖然李寧在全球體育用品行業(yè)中位列第四，不過與阿迪、耐克仍有很大差距。產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)速度慢，阿迪庫存周轉(zhuǎn)為64天，耐克為84天，而李寧高達(dá)161天。實(shí)際消費(fèi)群體與目的消費(fèi)群體差距大。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品廣告代言人凌亂，開店風(fēng)格傳遞信息不一致。市場細(xì)分和功能專業(yè)化不夠，品牌定位不明確。品牌個(gè)性不不明顯。研發(fā)能力和研發(fā)投入仍然不夠，產(chǎn)品檔次和品位不夠。威脅低端市場由安踏、匹克、鴻星爾克、喬丹等一批擁有價(jià)格優(yōu)勢的企業(yè)占領(lǐng)。高端市場由品牌著名度高和品牌價(jià)值高的國外企業(yè)阿迪達(dá)斯、耐克占領(lǐng)，并且他們也不停向下侵占市場。高的企業(yè)庫存危機(jī)，李寧有11億多元同行業(yè)最高的庫存壓力，假如不及時(shí)處理將會(huì)導(dǎo)致資金鏈斷裂。外包生產(chǎn)方式的缺陷，李寧企業(yè)產(chǎn)品都是采用外包進(jìn)行生產(chǎn)，并且其外包商都在國內(nèi)，伴隨國內(nèi)勞動(dòng)力成本的提高，李寧在這上面要付出更高的成本。此外，外包產(chǎn)品的質(zhì)量控制也較難。產(chǎn)品組合寬度過廣，資金不能集中在優(yōu)勢項(xiàng)目上。李寧開展多品牌戰(zhàn)略，這使得李寧要拿出資金輾轉(zhuǎn)于多種產(chǎn)品線，這必然會(huì)使產(chǎn)品資金局限性，影響研發(fā)能力的提高。機(jī)會(huì)品牌優(yōu)勢。李寧通過幾十年的經(jīng)營，有了一定得品牌影響力，通過其特有的營銷方式，借助北京奧運(yùn)會(huì)和東方元素建立了不一樣于阿迪、耐克的品牌特性。價(jià)格優(yōu)勢。李寧雖然有高的品牌影響力，不過其產(chǎn)品價(jià)格與阿迪、耐克相比仍然較低，滿足了2、3線都市中等收入家庭的需求。本土優(yōu)勢。與阿迪、耐克相比有一定的本土優(yōu)勢，沒有文化差異，與消費(fèi)者溝通沒有障礙，對中國體育用品市場愈加熟悉，能精確的把握市場的變化，根據(jù)市場的變化采用迅速的應(yīng)變措施。銷售優(yōu)勢。雖然李寧銷售渠道存在著一定得問題，不過其在2、3線都市仍然擁有獨(dú)一無二的渠道銷售優(yōu)勢，擁有眾多的品牌店。差異化優(yōu)勢。李寧產(chǎn)品的進(jìn)入領(lǐng)域與阿迪、耐克不一樣，防止了與他們的正面競爭，并且其東方元素的特性輕易與阿迪、耐克的品牌進(jìn)行辨別。企業(yè)銷售額穩(wěn)步增長。4.2企業(yè)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析使企業(yè)認(rèn)識自己所面臨的機(jī)遇與威脅，理解自身的實(shí)力與局限性以及能為何種顧客進(jìn)行服務(wù)。戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利避害和滿足顧客需求。戰(zhàn)略選擇包括兩大類——業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和企業(yè)層戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指企業(yè)在單一市場或產(chǎn)業(yè)中，為獲得競爭優(yōu)勢所采用的行動(dòng)；企業(yè)層戰(zhàn)略是指企業(yè)在多種市場或是行業(yè)同步經(jīng)營時(shí)，為贏取競爭優(yōu)勢所采用的行動(dòng)。企業(yè)可供選擇的多種戰(zhàn)略類型為：企業(yè)可選擇的多種戰(zhàn)略類型分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先企業(yè)強(qiáng)調(diào)地單位成本價(jià)格為顧客提供原則化產(chǎn)品，目的是成為其產(chǎn)業(yè)中低成本生產(chǎn)商差異化企業(yè)力爭就客戶廣泛重視的某些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的規(guī)定集中化企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)成長戰(zhàn)略1：關(guān)鍵能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制后向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制橫向一體化企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制多元化戰(zhàn)略同心多元化企業(yè)增長新的，但與原有業(yè)務(wù)有關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)混合多元化企業(yè)新增長的，與原有業(yè)務(wù)不有關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場滲透企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高既有產(chǎn)品或服務(wù)在既有市場上的市場份額市場開發(fā)企業(yè)將既有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)通過改善或者變化產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售成長戰(zhàn)略2：關(guān)鍵能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)與其他企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作，互相運(yùn)用對方的資源虛擬運(yùn)作企業(yè)通過協(xié)議、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸協(xié)助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢方面，將其非專長方面外包發(fā)售關(guān)鍵產(chǎn)品企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易發(fā)售給其他生產(chǎn)這深入的生產(chǎn)加工防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競爭能力剝離戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)售分部、分企業(yè)或任意一部分，以使企業(yè)掙脫那些沒有盈利、需要太多資金或者與企業(yè)其他活動(dòng)不相合適的業(yè)務(wù)清算戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將企業(yè)資產(chǎn)所有或分塊發(fā)售根據(jù)戰(zhàn)略分析和針對李寧的SWOT分析，我們制定李寧的總體戰(zhàn)略方向，即李寧企業(yè)的企業(yè)層戰(zhàn)略是：一種關(guān)鍵，三個(gè)聚焦。一種關(guān)鍵，三個(gè)聚焦所謂“一種關(guān)鍵”是指李寧選擇的戰(zhàn)略類型是以成長型戰(zhàn)略為關(guān)鍵戰(zhàn)略并輔以防御戰(zhàn)略。在關(guān)鍵的成長型戰(zhàn)略中，李寧企業(yè)要將一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟相結(jié)合，在一體化戰(zhàn)略中我們選擇的是“前向一體化”，而加強(qiáng)型戰(zhàn)略中我們要加強(qiáng)市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。而防御戰(zhàn)略我們采用剝離戰(zhàn)略。加強(qiáng)型戰(zhàn)略中我們要做到“三個(gè)聚焦”。首先聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)，李寧要聚焦于體育的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，回到體育行業(yè)；另一方面聚焦關(guān)鍵品牌，聚焦到在本質(zhì)上忠于體育價(jià)值和體育內(nèi)涵的品牌——李寧品牌：再者李寧品牌要聚焦中國市場，在中國市場上聚焦于18到45歲這個(gè)目的群體，在這個(gè)目的群體上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固25到45歲的老市場，加大力量開發(fā)年輕市場，增強(qiáng)年輕人對品牌的認(rèn)知度；并在中國市場上重點(diǎn)發(fā)展籃球和跑步市場。因此，明確李寧的一種品牌定位：聚焦運(yùn)動(dòng)品牌，聚焦中國市場的在中國市場上聚焦于18到45歲這個(gè)目的群體，在這個(gè)目的群體上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固25到45歲的老市場，加大力量開發(fā)年輕市場，增強(qiáng)年輕人對品牌的認(rèn)知度。選擇這樣戰(zhàn)略的原因通過李寧企業(yè)存在問題的解剖，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的分析，讓我們懂得李寧所面臨威脅與機(jī)會(huì)，所具有的資源與能力。因此李寧下一步企業(yè)的方向就在于“一種關(guān)鍵，三個(gè)聚焦”。后向一體化，規(guī)定企業(yè)企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。伴隨中國市場原材料成本和人力成本的不停上升，李寧的制導(dǎo)致本也會(huì)隨之上漲，這樣李寧的盈利空間將受到擠壓，李寧應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移這一劣勢，而不是對這一劣勢采用改善的行為，由于這是中國目前的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境導(dǎo)致的。因此李寧不能采用后向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化，規(guī)定企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。與李寧生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手有國際著名品牌“耐克”、”阿迪達(dá)斯”和晉江鞋幫“安踏”、”匹克“、”特步”等。李寧既沒有足夠的資源去控制他們，也無法從控制他們的行為上獲取足夠的優(yōu)勢，邊際效益不不小于邊際成本。因此李寧橫向一體化極不合適。前向一體化，規(guī)定企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。結(jié)合李寧企業(yè)要強(qiáng)化的價(jià)值鏈下游，強(qiáng)化對產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的控制和掌握，包括加強(qiáng)對經(jīng)銷商的控制和自開店面的經(jīng)營，以及有企業(yè)直接開設(shè)電子商務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)對下游銷售終端的更有利控制等。獲得銷售渠道的優(yōu)勢，將大有助于面對劇烈的競爭環(huán)境。綜合以上認(rèn)識和分析，因此李寧要選擇后向一體化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略，指企業(yè)同步在多種行業(yè)或多種市場里經(jīng)營。李寧要經(jīng)營單一的體育產(chǎn)業(yè)，聚焦在中國市場，多元化戰(zhàn)略與李寧的企業(yè)目的是相違反的，因此斷然不能選用多元化戰(zhàn)略。加強(qiáng)型戰(zhàn)略，李體育品牌行業(yè)日趨成熟，李寧現(xiàn)階段增長放慢，而在中國的體育品牌市場，伴隨消費(fèi)者收入水平的提高和對產(chǎn)品質(zhì)量的更多規(guī)定，中國的體育品牌目前處在一種轉(zhuǎn)型期的十字路口。李寧牌想要在劇烈的市場競爭中獲取一席之地，就需要有明確的品牌定位和品牌的關(guān)鍵競爭力。這一過程要通過加強(qiáng)型戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟，李寧除了通過通過自身內(nèi)部的向前一體化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略來內(nèi)擴(kuò)企業(yè)的關(guān)鍵競爭力外，李寧很有必要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式從外界獲取優(yōu)質(zhì)資源來助力企業(yè)關(guān)鍵能力的開發(fā)，尤其是李寧的管理水平。剝離戰(zhàn)略：李寧應(yīng)經(jīng)盈利狀況不佳且不具有良好的協(xié)同效應(yīng)的品牌剝離出來，而保留可以協(xié)助實(shí)現(xiàn)李寧成為國際著名運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)的目的的業(yè)務(wù)。使得李寧更好的集中精力和資源到關(guān)鍵業(yè)務(wù)，關(guān)鍵品牌。因此李寧要實(shí)行合適的實(shí)行防御性戰(zhàn)略把對應(yīng)的的品牌剝離出去。4.3業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略上李寧企業(yè)應(yīng)采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。李寧產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略通過“東方元素，科技興企”來實(shí)現(xiàn)。而“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”四個(gè)業(yè)務(wù)則穩(wěn)步發(fā)展，發(fā)揮其中的協(xié)同作用，發(fā)售“新動(dòng)”業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)層選擇根據(jù)：中國概念，科技興企從這兩個(gè)詞顯然易見，我們認(rèn)為李寧必須走差異化之路，我們認(rèn)為李寧的差異化就是要在其李寧品牌和李寧產(chǎn)品中要體現(xiàn)中國，此外就是李寧要通過增長科研投入和產(chǎn)品不停創(chuàng)新來支持東方元素的流行和實(shí)現(xiàn)。通過這種差異化之路來使李寧愈加專注，不能發(fā)展企業(yè)自身內(nèi)部的關(guān)鍵競爭力，提高李寧的競爭優(yōu)勢，是李寧品牌有穩(wěn)固的發(fā)展根基，為其實(shí)現(xiàn)成為國際著名運(yùn)動(dòng)品牌而建立自己的競爭優(yōu)勢。實(shí)行差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略的原因我們認(rèn)為李寧企業(yè)在競爭戰(zhàn)略中只能選擇差異化戰(zhàn)略，為何呢？其一，低端市場被安踏、匹克、鴻星爾克等一幫企業(yè)占領(lǐng)，他們有明顯的價(jià)格優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，而李寧的定價(jià)相對于他們是毫無優(yōu)勢的。因此李寧難以實(shí)行低成本戰(zhàn)略，并且伴隨中國原材料成本和勞動(dòng)力成本的提高、消費(fèi)者收入迅速增長和消費(fèi)者對產(chǎn)品價(jià)值的關(guān)注日益增強(qiáng)的大環(huán)境下，低成本也是難以長期實(shí)現(xiàn)的。其二，對于李寧這樣的大型企業(yè)來說實(shí)行利基戰(zhàn)略也是不也許的。因此，李寧只能堅(jiān)持其差異化戰(zhàn)略，要將東方元素融入到品牌的重塑之中，不停地通過一系列措施尤其是加大研發(fā)的投入，來培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就是關(guān)鍵競爭力，以此來提高品牌價(jià)值。其三，李寧企業(yè)的目的是成為國際著名運(yùn)動(dòng)品牌，在發(fā)明李寧本省的競爭優(yōu)勢時(shí)，李寧需要牢牢結(jié)合中國概念即“東方元素”。由于與國際目前的著名運(yùn)動(dòng)品牌，如：“耐克”、“阿迪達(dá)斯”、他們都具有符合西方人價(jià)值觀念的競爭優(yōu)勢，李寧假如也迎合這一價(jià)值觀念和風(fēng)格，在世界市場上將不具有異質(zhì)化的競爭優(yōu)勢。將阻礙其成為國際制品運(yùn)動(dòng)品牌的遠(yuǎn)景目的。而伴隨中國不停的發(fā)展，中國文化的不停傳播，國際軟實(shí)力的提高，中國元素得到了更大范圍的承認(rèn)和歡迎。在中國不停崛起的明天，中國概念的傳播和普及是必然的趨勢，由于只有中國概念得到了認(rèn)同和歡迎，中國才能真正的具有全球性的影響和作用。而李寧發(fā)展具有中國概念——東方有素的產(chǎn)品恰好符合這一歷史趨勢，也將得到國家的大力支持。五戰(zhàn)略實(shí)行一種好的戰(zhàn)略只有有效的執(zhí)行了，才能轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的盈利。一種戰(zhàn)略實(shí)行的好不好，取決于與這個(gè)戰(zhàn)略有關(guān)的組織構(gòu)造來實(shí)現(xiàn)的。李寧企業(yè)現(xiàn)階段而言，由于面對的最為直接的問題就是企業(yè)的庫存過多，急需笑話庫存，來保證企業(yè)的資金鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，需要李寧企業(yè)各職能部門的互相配合。而實(shí)行產(chǎn)品差異化的企業(yè)則必須關(guān)注變革、創(chuàng)新和產(chǎn)品性能。因此需要跨部門／款職能的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體。5.1市場營銷：鞏固老市場，開發(fā)新市場。李寧企業(yè)目前絕大部分的消費(fèi)群體集中在25-45歲這個(gè)群體之間，李寧必須重視這部分的市場，鞏固這部分市場。在專注18到45歲這個(gè)目的市場，在這個(gè)目的市場上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固25到45歲的老市場，加大力量開發(fā)年輕市場，增強(qiáng)年輕人對品牌的認(rèn)知度。營銷方面需要突出李寧品牌的中國元素特色和科技元素特色。而短期而言李寧的營銷需處理11.3億元之多的庫存。分銷方略特許經(jīng)營分銷方略特許經(jīng)營分銷方略重要采用讓利的措施來培養(yǎng)和形成全國的特許專賣銷售網(wǎng)絡(luò)，就是在價(jià)格、市場區(qū)隔上給專賣店以一定的保障與承諾，而作為受許人的專賣店經(jīng)營者則要肩負(fù)起選址、裝修店面等方面的投資責(zé)任。企業(yè)向各專賣店提供自己的商標(biāo)、商品和服務(wù)標(biāo)志等在一定區(qū)域內(nèi)的壟斷使用權(quán)，并予以人員培訓(xùn)、商品供應(yīng)、店面裝飾、商品成列、信息傳播等指導(dǎo)和協(xié)助。采用特許經(jīng)營分銷方式，李寧企業(yè)可以通過其專賣店原則化的店鋪形式、原則化的服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范化管理加強(qiáng)“李寧牌”產(chǎn)品與眾不一樣的，給人印象鮮明的個(gè)性和形象，并把這種現(xiàn)象直接傳遞給顧客，使“李寧”品牌形象提高。網(wǎng)上零售體系網(wǎng)上零售體系方略李寧企業(yè)切入網(wǎng)上零售的方式與諸多企業(yè)不一樣。大部分的企業(yè)都以自建B2C網(wǎng)上零售網(wǎng)站為進(jìn)入方式，而建設(shè)和推廣都需要的高投入和專業(yè)人才，與眼前的收益相比，管理者均對網(wǎng)上零售渠道失去了信心。李寧企業(yè)一開始的切入點(diǎn)就以在淘寶網(wǎng)開店開始，低成本進(jìn)入，平臺、推廣和支付等環(huán)節(jié)都由淘寶提供，獲得了較高的評價(jià)；另首先，通過授權(quán)給古星電子商務(wù)企業(yè)等專業(yè)網(wǎng)上零售服務(wù)商，迅速培養(yǎng)其關(guān)鍵的網(wǎng)上經(jīng)銷商，也帶來了客觀的銷售業(yè)績。擴(kuò)張經(jīng)銷商數(shù)量擴(kuò)張經(jīng)銷商數(shù)量方略為經(jīng)銷商提供更多的店長，同步協(xié)助經(jīng)銷商做促銷，提高經(jīng)銷商銷售額的同步也提高李寧的銷售額。李寧企業(yè)目前有700個(gè)認(rèn)證店和200多種經(jīng)銷商，不過對零售在行的人員非常缺乏。假如不給經(jīng)銷商提供服務(wù)的話，再大的零售網(wǎng)絡(luò)也無法對自己的銷售額有所協(xié)助。經(jīng)銷商和制造商存在著一定(有時(shí)甚至是相稱大)的利益沖突，李寧企業(yè)為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)是為了防止這個(gè)沖突，防止經(jīng)銷商對品牌的損害。零售管理方略靈活有效的供應(yīng)鏈優(yōu)勢從引入ERP系統(tǒng)的時(shí)候，李寧企業(yè)就開始了供應(yīng)鏈管理的探索。通過持續(xù)改善產(chǎn)品規(guī)劃，減少SKU（最小存貨單位）數(shù)量，整合材料共享和改善物流模式、減少產(chǎn)品在途時(shí)間；建立采購中心從而減少成本。通過幾年建設(shè)，目前已經(jīng)打破了原先那種生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，物流總監(jiān)只負(fù)責(zé)物流的條塊分割狀態(tài)，而將倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)都整合在一起，從整條供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行管理。有賴于供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢的純熟技術(shù)組合，李寧過去幾年展現(xiàn)維持毛利率的良好能力以及一路成長。營收從財(cái)年的7.35億人民幣增長至財(cái)年的24.51億人民幣，四年復(fù)合年增率為35%，另首先毛利率仍維持在45%至47%的水準(zhǔn)。這是零售業(yè)擴(kuò)張期企業(yè)難得的特質(zhì)。促銷方略在促銷中,李寧企業(yè)運(yùn)用了多種促銷方略，重要是以廣告和公共關(guān)系為主。廣告方略李寧牌與生俱來的名牌效應(yīng)．是其他企業(yè)無法復(fù)制的。首先，李寧是國際體壇巨星．是中國人心中的體操王子。依托他的明星效應(yīng)．迅速擴(kuò)大了服裝品牌的影響力：另一方面．李寧是第一種站出來大聲說話的中國專業(yè)的體育服裝品牌。占據(jù)著第一”的天然優(yōu)勢．為品牌的迅速崛起提供了也許性。李寧企業(yè)的形象代言人除了國內(nèi)當(dāng)紅的體育明星李小鵬、劉亞男張勁松李鐵、孔令輝和NBA明星沙克·奧尼爾達(dá)蒙·瓊斯等出任”李寧“形象大使外．尚有娛樂明星瞿穎，邵兵等人。李寧企業(yè)先后贊助了中國的五支金牌運(yùn)動(dòng)隊(duì)．后來贊助了四支有潛力的運(yùn)動(dòng)隊(duì)。李寧企業(yè)為了“推進(jìn)中國體育事業(yè)．讓運(yùn)動(dòng)變化我們的生活”．十余年來花費(fèi)了約1．5億元做多種各樣賽事的贊助，但影響最大的要數(shù)贊助舉行的大學(xué)生“3+1”籃球賽。此項(xiàng)賽事的戰(zhàn)火燃遍北京、上海廣州等全國9大都市．轉(zhuǎn)戰(zhàn)120所高校共有2536支參賽隊(duì)伍、萬余名大學(xué)生，進(jìn)行了超過5300場的較勁。這種贊助活動(dòng)．回報(bào)了社會(huì)，也建立了企業(yè)和消費(fèi)者之間的直接溝通。從李寧企業(yè)使用的廣告語來看，做到了言簡意賅、輕易記憶．并且客觀實(shí)在地從企業(yè)文化內(nèi)涵的深度挖掘產(chǎn)品的價(jià)值．提高了產(chǎn)品的品位．讓消費(fèi)者消費(fèi)得愈加踏實(shí)。對一種產(chǎn)品的成功推廣．不是把廣告內(nèi)容投放到媒體上就此了事，而是需要從前期準(zhǔn)備到推廣營銷一系列的工作內(nèi)容。不僅每一種環(huán)節(jié)都至關(guān)重要．并且還要盡量從整體上做到持續(xù)性．節(jié)奏性和整合效應(yīng)。在公關(guān)上．李寧企業(yè)大打明星牌．由李小鵬領(lǐng)銜做奧運(yùn)形象使者，又從所贊助的四個(gè)金牌隊(duì)伍中選出最著名的體育明星，推出“金牌掌門大俠明星卡”開展明星攻勢．李寧產(chǎn)品的形象得到了深入提高。奧運(yùn)會(huì)的贊助使“李寧”和榮譽(yù)兩者聯(lián)絡(luò)到一起，再結(jié)合廣告．公關(guān)和促銷等溝通手段同步出擊．優(yōu)勢互補(bǔ)．突顯整合效應(yīng)．成功營造了一種“李寧”小氣候。公共關(guān)系公共關(guān)系中，李寧企業(yè)也以產(chǎn)品是體育用品為導(dǎo)向，在參與的一系列活動(dòng)中重要是以體育為主題，從而也建立了一種完善的體育營銷體系，在體育營銷方面，走出了自己的步調(diào)。營銷市場推廣方式贊助國內(nèi)外的體育隊(duì)或機(jī)構(gòu)2、圍繞贊助球員和隊(duì)伍進(jìn)行營銷推廣3、組織民間體育賽事4、圍繞體育明星展開售點(diǎn)宣傳5.2人力資源管理我們認(rèn)為李寧企業(yè)做出了戰(zhàn)略選擇，確立了企業(yè)走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實(shí)現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一種迅速發(fā)展的新興行業(yè)，缺乏大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧企業(yè)人才引進(jìn)的“瓶頸”。李寧企業(yè)從長遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部迅速培養(yǎng)人才，通過處理問題的主線來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長期實(shí)現(xiàn)。我們要堅(jiān)持李寧企業(yè)成立的“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心(Learning/DevelopmentCenter，簡稱LDC)”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部迅速培養(yǎng)人才”這一中心提到企業(yè)的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做人才保障。在李寧企業(yè)，LDC把自己作為一種組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高企業(yè)關(guān)鍵能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團(tuán)體，它將企業(yè)全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提高和發(fā)展的服務(wù)是LDC的重要任務(wù)之一。LDC通過五個(gè)方面，協(xié)助員工學(xué)習(xí)：從企業(yè)的角度，持續(xù)系統(tǒng)提高企業(yè)關(guān)鍵能力，支持企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn);從團(tuán)體的角度，選拔和培養(yǎng)關(guān)鍵人才，培育國際化的經(jīng)營管理團(tuán)體;從文化的角度，創(chuàng)立持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氣氛;從員工的角度，持續(xù)提高和發(fā)展員工能力，不停增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間;從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，增進(jìn)行業(yè)發(fā)展。其中，提拔和培養(yǎng)關(guān)鍵人才，培養(yǎng)國際化的經(jīng)營管理團(tuán)體是LDC工作的重中之重。兩大勝任力模型李寧企業(yè)對員工和經(jīng)理的規(guī)定都集中體目前勝任力模型上。此模型是基于四個(gè)緯度推導(dǎo)產(chǎn)生出來的：第一是企業(yè)三年的戰(zhàn)略和未來遠(yuǎn)景的分析。第二是企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值觀，企業(yè)所倡導(dǎo)的文化。第三項(xiàng)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)體現(xiàn)、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項(xiàng)就是瞄準(zhǔn)國際標(biāo)桿企業(yè)，看他們在員工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來推導(dǎo)。這四個(gè)緯度總結(jié)出了李寧企業(yè)的十二項(xiàng)資質(zhì)，也就是分別針對全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層的規(guī)定，并由此建立了李寧企業(yè)的勝任力模型。第一項(xiàng)，關(guān)鍵資質(zhì)模型，是李寧企業(yè)全體員工必須具有的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特性，規(guī)定李寧企業(yè)的每一位員工都應(yīng)當(dāng)具有。關(guān)鍵資質(zhì)與體育精神親密聯(lián)絡(luò)，包括職業(yè)誠信、應(yīng)變能力、追求卓越、團(tuán)體合作與溝通的能力。第二項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須具有的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特性。包括七項(xiàng)：戰(zhàn)略思索、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、成果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。有效的人才測評體系LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的規(guī)定，集中采用了360度測評的方式，由于通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地理解有關(guān)個(gè)人工作狀況的信息，以作為制定改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參照;另一方面通過360度反饋信息與自評成果的比較讓被測評人看到差異，引導(dǎo)他分析差異的原因。由于人的認(rèn)知往往是會(huì)有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應(yīng)和他人見解上的差異就可認(rèn)為被測評人提供反思的根據(jù);此外360度反饋方式也為企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)體開放式的溝通和互動(dòng)發(fā)明了一種平臺、一種機(jī)會(huì)。李寧企業(yè)組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充足地開放和充足地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的匯報(bào)進(jìn)行面對面的討論。例如倆人是同一級，你要協(xié)助我看我的匯報(bào);你是我的上級或下級，你要協(xié)助我分析：在某個(gè)方面，我是這樣看的，而你為何那樣看?其他同事在戰(zhàn)略思索、團(tuán)體合作等方面的認(rèn)知為何跟我不一樣?另一種角度就是運(yùn)用人才評測的PDP工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人首先可以更好地、生動(dòng)地理解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì);另首先就是可以迅速地理解他的同事、伙伴、他的團(tuán)體，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍?PDP測評同步會(huì)有提議的參照數(shù)據(jù)，例如說對高速發(fā)展的團(tuán)體，哪個(gè)特質(zhì)要占主導(dǎo)?人員配比要占百分之多少?因此李寧企業(yè)首先用這個(gè)工具來做測評，首先在選拔人才時(shí)，在組建、調(diào)整、匹配一種經(jīng)理的管理團(tuán)體時(shí)都可以用到這個(gè)工具來做測評。此外，李寧企業(yè)在就開始大規(guī)模使用PDP工具，對企業(yè)所有的管理者都采用此工具進(jìn)行測評，持續(xù)、長期地測評每一種時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這樣，拿到不一樣的數(shù)據(jù)，一種經(jīng)理，他會(huì)看到他在組織發(fā)展過程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。針對全體員工——人才盤點(diǎn)“前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)理們的體現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的體現(xiàn)，PDP是體現(xiàn)個(gè)性風(fēng)格。針對企業(yè)全體員工，在人才測評時(shí)還會(huì)有一項(xiàng)工作就是人才盤點(diǎn)，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一種政策，每年的四五月份期間，我們會(huì)根據(jù)企業(yè)所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的成果，將他們劃分為三個(gè)區(qū)間，一是前20%的，根據(jù)二八原則，他們就是關(guān)鍵員工。對關(guān)鍵人才，李寧企業(yè)有特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，他們是企業(yè)后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的對象，薪酬福利上也會(huì)有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。尚有最終5%到10%的員工，這些人員將會(huì)退出計(jì)劃，首先企業(yè)會(huì)人性化地給他們一種觀測期，告知他并給他一種改善的緩沖，在此期間假如他可以調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，成果還符合這個(gè)崗位規(guī)定的話，企業(yè)會(huì)在下一種年度續(xù)簽他的勞動(dòng)協(xié)議。假如不能符合企業(yè)的規(guī)定，恐怕就要離開企業(yè)。對中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常的勞動(dòng)協(xié)議續(xù)簽、薪酬調(diào)整。針對性的人才培養(yǎng)計(jì)劃——管理層——人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃通過創(chuàng)立勝任力模型，明確了企業(yè)對經(jīng)理和員工的規(guī)定，以及基于這些規(guī)定做好了360度反饋與PDP測評之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析成果，李寧企業(yè)樹立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃，伴隨企業(yè)的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備至關(guān)重要。李寧企業(yè)有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不一樣的職責(zé)。李寧企業(yè)在高速地成長，也迫切規(guī)定企業(yè)管理團(tuán)體的能力要對應(yīng)地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰(zhàn)略規(guī)定上斜率是逐漸增大，速度逐漸加緊。而人才數(shù)量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧企業(yè)不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質(zhì)量的增長來促動(dòng)變革，最終保持了天平的平衡。李寧企業(yè)在樹立培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些企業(yè)是將績效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的企業(yè)，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是迅速消費(fèi)品企業(yè)，高露潔企業(yè)，國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧企業(yè)樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年設(shè)想，此設(shè)想正如李寧企業(yè)人才培養(yǎng)的宣言同樣。的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧杰出的經(jīng)理人;是培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)理人;更關(guān)注培養(yǎng)國際化的經(jīng)理人?！P(guān)鍵人才——TOP人才發(fā)展流程關(guān)鍵的20%的人才需要尤其關(guān)注，因此李寧企業(yè)學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照他們的計(jì)劃，確定了李寧企業(yè)TOP人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的?；趯θ瞬刨Y質(zhì)的規(guī)定來規(guī)劃課程體系，對不一樣的人才規(guī)劃不一樣的課程體系。課程的實(shí)行方式是TOPDOWN的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學(xué)習(xí)的內(nèi)容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧企業(yè)塑造一種管理團(tuán)體統(tǒng)一的聲音、一致性的語言發(fā)明了條件?！薄槍θw員工——IDP人才發(fā)展計(jì)劃對員工的培養(yǎng)，李寧企業(yè)采用了IDP的發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然它也適合于管理者與關(guān)鍵人才。所謂IDP就是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，是從兩個(gè)緯度導(dǎo)出來的，一種是員工的KPI績效考核;此外一種業(yè)內(nèi)稱為KDI考核，就是對于員工發(fā)展的考核。企業(yè)有360度考核、PDP的評估等等。根據(jù)這兩個(gè)考核得出的數(shù)據(jù)，結(jié)合員工的行為而制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。——PDP測評也叫PDP個(gè)性特質(zhì)測評等，全球最權(quán)威的人才測評工具之一。PDP是一種提供簡要直接程序以測量自我察覺的重要方面的動(dòng)力測驗(yàn)系統(tǒng)。它展現(xiàn)出個(gè)人的“自然本我的基本行為”、“對環(huán)境的反應(yīng)-即工作中的行為”和“可預(yù)測的行為模式-即未來的行為模式”。

PDP最初的研究最初的PDP系統(tǒng)由Dr.SamuelR.Houston，Dr.DudleySolomon和BruceM.Hubby-PDP研究機(jī)構(gòu)開辦人，領(lǐng)導(dǎo)40余位行為科學(xué)博士們在1978年完畢研發(fā)100萬個(gè)案例，目前計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫已超過1,600萬人次。PDP的問卷設(shè)計(jì)理論乃是從美國心理學(xué)家Thurstone（1934），Cattell（1950），Guilford（1954），F(xiàn)iske（1949）Daniels（1973），Horst（1968）等的研究匯報(bào)中的60個(gè)形容詞，規(guī)定受測者被對每一種形容詞從Likert比例(1932)的5個(gè)選項(xiàng)中做一種反應(yīng)，其中包括2種不一樣的角色：「基本的自我」和「環(huán)境中的我」，所產(chǎn)生的行為反應(yīng)做優(yōu)先級的組合。本工具的有效性已經(jīng)透過4種研究措施被證明了；這4個(gè)措施就是構(gòu)造、促成原因、預(yù)測能力及內(nèi)容有效性，所有形容詞的辨別可靠性已經(jīng)超過.86；通過研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示當(dāng)PDP所提議的程序被采用執(zhí)行時(shí)，則其誤差率低于4%，使用PDP系統(tǒng)來鼓勵(lì)員工，會(huì)使員工對發(fā)明工作的價(jià)值產(chǎn)生熱情，進(jìn)而也減少不良的人事流動(dòng)率和減少不滿意度的現(xiàn)象；在某些狀況下，員工會(huì)感受到自己被企業(yè)關(guān)懷和理解。5.3財(cái)務(wù)管理從短期而言財(cái)務(wù)要以使企業(yè)的資金鏈得以運(yùn)轉(zhuǎn)，通過消化庫存，從長期而言需要發(fā)售非李寧品牌的其他事業(yè)部，鞏固和深化基金TPG投資的合作。財(cái)務(wù)報(bào)表分析李寧自從年中開始戰(zhàn)略調(diào)整之后，由于訂貨會(huì)訂單的下降，高管的離職，中報(bào)預(yù)減，渠道庫存回購增長等重重打擊接踵而至，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)以及市場對企業(yè)未來發(fā)展前景的消極，企業(yè)股價(jià)一路暴跌，從最高的32港幣，跌倒目前的9.2港幣。市值也從最高的280億人民幣跌倒了目前的80億。表一：體育運(yùn)動(dòng)品牌估值比較單位：億元收入凈利潤EBIT市值PE市值/EBIT毛利率凈利率李寧90.14.45.980.418.313.646.28%4.89%安踏7415.518.4256.316.513.942.84%20.95%匹克42.58.210789.57.838.02%19.34%361度22.84.1574.518.114.943.96%18.07%中國動(dòng)向42.614.617.582.85.74.759.86%34.27%特步國際44.68.19.878.49.78.057.17%18.16%

從上表我們可以看到，目前李寧的市值僅為安踏的1/3還不到，和其他福建系運(yùn)動(dòng)品牌以及中國動(dòng)向基本處在同一水平。也許李寧目前確實(shí)存在著種種問題亟待處理，不過也正是只有在這種狀況下，股價(jià)才會(huì)一落千丈，李寧的市值才會(huì)和其他體育品牌處在同一種水平。也是在這個(gè)時(shí)候，投資者才會(huì)有機(jī)會(huì)以廉價(jià)的價(jià)格買到好的企業(yè)。當(dāng)市場對一種企業(yè)一致看好的狀況下，股價(jià)早已上天，假如你想繼續(xù)買入優(yōu)秀企業(yè)，那么只有以更高的價(jià)格才能買到。同樣的道理，一種企業(yè)在經(jīng)營的過程中出現(xiàn)了某些問題從而導(dǎo)致市場參與者對企業(yè)未來的消極預(yù)期，才會(huì)導(dǎo)致股價(jià)的過度下跌。而我們要做的就是去分析企業(yè)目前所碰到的問題對于企業(yè)的生存與否是致命的？在未來這些問題與否有也許得到改善？而市場上對于企業(yè)的未來與否過于消極？

本杰明*格雷厄姆曾說過投資其實(shí)是實(shí)實(shí)在在的購置一家上市企業(yè)的股權(quán)，而不僅是買入了一份價(jià)格會(huì)上下波動(dòng)的有價(jià)證券。第二點(diǎn)才是安全邊際。首先，你要把投資當(dāng)成一門生意，要從做生意的角度去思索。這個(gè)時(shí)候，假如給你80億人民幣，你會(huì)選擇收購李寧，還是匹克，還是特步，還是361度呢？這個(gè)時(shí)候假如給你250億元，你會(huì)選擇買入安踏呢？還是選擇買入李寧+中國動(dòng)向+任何一家其他福建品牌？對于第一種問題，答案肯定是李寧。撇開財(cái)務(wù)角度，無論李寧目前的經(jīng)營狀況有多慘淡，股民心中第一的國產(chǎn)體育品牌一定是李寧。不管是從品牌的歷史，品牌的著名度，品牌所擁有的體育資源來看，李寧都更勝一籌。也許從財(cái)務(wù)角度來看，近來幾年安踏的發(fā)展勢頭確實(shí)比李寧要愈加迅猛。不過3倍于李寧的安踏真的值那么多么？不懂得是整個(gè)體育用品行業(yè)都被高估了，還是李寧被低估了？在李寧以及中國動(dòng)向接連公布財(cái)年中報(bào)業(yè)績預(yù)減的公告之后，市場對于整個(gè)體育用品行業(yè)的認(rèn)識不再像之前那樣的盲目樂觀，對行業(yè)未來劇烈的競爭環(huán)境有了清醒的認(rèn)識以及對業(yè)績增速放緩也有了充足的準(zhǔn)備。在這種狀況下，市場對于行業(yè)的判斷不會(huì)過于樂觀。同步我們從上表也可以看到，目前市場予以的最高的市盈率也就在18倍左右，低的在10倍左右，因此在這樣一種估值水平，我們可以得出結(jié)論市場先生并沒有高估整個(gè)體育用品行業(yè)。那么，從產(chǎn)業(yè)資本的角度去思索，李寧被低估的概率較大。業(yè)績下降原因按照企業(yè)公布的上六個(gè)月業(yè)績預(yù)測公告，我們可以估算由于毛利率下降所導(dǎo)致的凈利潤減少0.7億，由于銷售收入下降所減少的凈利潤為1.7億，而總計(jì)凈利潤減少6.6億，因此銷售以及行政費(fèi)用增長約4.2億，因此銷售以及行政費(fèi)用之和占銷售額之比為38.9%，而李寧過去六年該項(xiàng)數(shù)據(jù)在33%~35%左右。同步根據(jù)下表我們可以看到，其他國內(nèi)運(yùn)動(dòng)平拍銷售和行政費(fèi)用占比均在20%如下。國際著名運(yùn)動(dòng)品牌Nike該項(xiàng)比例也在33%，與李寧過去六年的數(shù)據(jù)差不多。表二：體育運(yùn)動(dòng)品牌費(fèi)用比較

收入銷售以及行政費(fèi)用

占主營業(yè)務(wù)收入之比李寧94.83133.02%安踏74.014.7619.95%匹克42.56.314.82%中國動(dòng)向42.610.324.18%特步國際44.68.519.06%Nike(億美元)190.063.333.32%

根據(jù)業(yè)績預(yù)測公告，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)增長約25天，我們可以據(jù)此大概測算出上六個(gè)月李寧庫存約12.2億元，比同比增長了50%以上。庫存增長重要是兩個(gè)原因；第一，企業(yè)推行的渠道改革將諸多經(jīng)銷商的門店回收變?yōu)榱死顚幤髽I(yè)的直營店，而直營店銷售中的庫存是計(jì)入報(bào)表的。第二，為了減少經(jīng)銷商的壓力，提高經(jīng)銷商們后期訂貨的積極性，企業(yè)開展了渠道庫存回購的活動(dòng)。這也導(dǎo)致了原有的財(cái)務(wù)報(bào)表外的積累在渠道中的庫存目前都在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)了，根據(jù)過去的庫存計(jì)提狀況，我判斷李寧庫存減值損失應(yīng)當(dāng)在0.8億~1億左右，相比較增長約0.5億。

不過我們也不能排除一種狀況，由于管理層有大量的股權(quán)鼓勵(lì)，管理層會(huì)運(yùn)用合理的會(huì)計(jì)制度，在洗個(gè)大澡，把所有的承擔(dān)都放在，這樣可以讓輕裝上陣，獲得更好的業(yè)績。在這種狀況下，企業(yè)很有也許把回收的庫存在大量的計(jì)提。從本章第一段我們可以看到企業(yè)新增長的營銷和行政費(fèi)用約4.2億元，在營業(yè)收入下降的狀況下，費(fèi)用大幅度增長13.5%，顯得有某些不合理。因此企業(yè)很有也許是大幅度增長了庫存的計(jì)提幅度，在新增4億庫存的狀況下，企業(yè)有也許計(jì)提了2億左右的減值準(zhǔn)備。也就是說企業(yè)在將大量的庫存計(jì)提減值準(zhǔn)備，從而減少企業(yè)在的減值準(zhǔn)備壓力，從而有效的提高企業(yè)業(yè)績。上述分析中的銷售費(fèi)用的增長以及庫存計(jì)提的增長均與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整有關(guān)。在企業(yè)推出新標(biāo)以及新的品牌口號之后，企業(yè)為了能讓消費(fèi)者在盡短的時(shí)間內(nèi)接受企業(yè)的新的形象，必將加大宣傳力度，增長廣告投放力度。第二，企業(yè)推行的渠