績效管理的定義和交流

交流稿績效管理內(nèi)容提示績效管理方案反響評估輔導(dǎo)1、從企業(yè)的角度來重新看看、認(rèn)識績效管理；2、績效管理的介紹：是什么？為什么需要？3、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)；4、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行；◆績效管理在企業(yè)管理及人力資源管理中

的定位及作用◆績效管理的介紹績效管理交流介紹篇一、績效管理的整體定位問題？管理職能存在的作用問題？人力資源經(jīng)理及各級經(jīng)理必須思考的問題：績效管理作為組織中的管理職能，其存在的意義及全部理由是什么◆為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出奉獻(xiàn)問題？如何找到為組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出奉獻(xiàn)的鍥入點(diǎn)◆組織目標(biāo)的制訂、分解、實(shí)現(xiàn)過程◆把績效管理放在企業(yè)管理鏈、價(jià)值分配鏈、人力資源管理中的來思考、找到鍥入點(diǎn)及奉獻(xiàn)點(diǎn)從企業(yè)管理鏈來看人力資源管理的奉獻(xiàn)〔1〕

分解體系集團(tuán)公司目標(biāo)企業(yè)事業(yè)部系統(tǒng)1系統(tǒng)2部門1部門2崗位1崗位2在分解體系中的人力資源管理通過工作分析〔職責(zé)分解體系〕、工作方案體系來確保組織分工的合理性，確保目標(biāo)被層層分解到每一個(gè)崗位及個(gè)人，建立企業(yè)目標(biāo)及責(zé)任的層層分解體系；〔工作分析、組織構(gòu)造設(shè)置〕從企業(yè)管理鏈來看人力資源管理的奉獻(xiàn)〔2〕

保障體系集團(tuán)公司目標(biāo)企業(yè)事業(yè)部系統(tǒng)2部門1崗位2職責(zé)范圍IndustryIndustryFoodCons.部門領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)總部的目標(biāo)自下而上：根據(jù)崗位職責(zé)，確定任務(wù)目標(biāo)

自上而下：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，確定奉獻(xiàn)目標(biāo)從企業(yè)管理鏈來看人力資源管理的奉獻(xiàn)可見：1、績效管理是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)2、績效考核從來就是和目標(biāo)聯(lián)系在一起的；3、績效考核是以任務(wù)的完成為目標(biāo)的4、績效考核涉及到人，但以一定任務(wù)的完成為載體

績效管理實(shí)際上是一種對組織目標(biāo)完成狀況的評價(jià)及督導(dǎo)手段從企業(yè)價(jià)值鏈來看績效管理認(rèn)識價(jià)值鏈管理，對企業(yè)的意義何在價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評估價(jià)值分配內(nèi)容依據(jù)誰創(chuàng)造價(jià)值？為什么創(chuàng)造價(jià)值？如何創(chuàng)造價(jià)值？創(chuàng)造了多少價(jià)值？價(jià)值如何分配？怎樣回報(bào)？回報(bào)多少？管理實(shí)踐資源評價(jià)職位評價(jià)績效評價(jià)報(bào)酬制度理念從人力資源管理鏈來看績效管理HR規(guī)劃招聘、調(diào)配及任用績效管理部門、崗位設(shè)置職責(zé)、工作目標(biāo)的設(shè)置崗位評估內(nèi)外薪酬比對薪酬體系培訓(xùn)需求綜合報(bào)酬實(shí)施可見：一、績效管理職能是企業(yè)管理鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)◆績效管理從來就是企業(yè)管理鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)局部；◆績效管理是價(jià)值管理鏈的重要環(huán)節(jié)◆績效管理是HRM中的一個(gè)環(huán)節(jié)二、績效管理連著組織關(guān)鍵的兩端◆與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、業(yè)績的好壞相關(guān)◆與員工的切身利益相關(guān)，與員工士氣、組織氣氛相關(guān)◆績效管理在人力資源管理及企業(yè)管理中的定位及作用◆績效管理的介紹績效管理交流介紹篇2、績效管理概述2.1績效的定義2.2績效考評與績效管理2.3為什么需要績效管理2.4績效管理的內(nèi)容2.1績效的定義“績效〞概念的沿革與開展完成了的工作任務(wù)“績效〞=“結(jié)果〞或“產(chǎn)出〞“績效〞=“行為〞“績效〞=“結(jié)果〞+“過程〞〔行為/素質(zhì)〕“績效〞=“做了什么〞+“能做什么〞“績效〞=“完成了的工作任務(wù)〞體力工完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的方法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所奉獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？2.1績效的定義表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KRA〕、關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的時(shí)機(jī)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)致追求短期效益；“績效〞=“結(jié)果〞或“產(chǎn)出〞2.1績效的定義“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。〞“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的。〞“績效〞=“行為〞2.1績效的定義考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果“績效〞=“結(jié)果〞+“過程〞〔行為/素質(zhì)〕結(jié)果〔做什么〕+行為素質(zhì)〔如何做〕=優(yōu)秀績效考核結(jié)果和行為的比較2.1績效的定義實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績效評價(jià)的范疇績效評價(jià)不再僅僅是追述過去、評價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作“績效〞=“做了什么〞+“能做什么〞2.1績效的定義2.2績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的構(gòu)造化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工可能開展的潛力，以期獲得員工與組織的共同開展。〕績效管理是以這種績效考評制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧開展的過程?？冃Ч芾淼亩x2.2績效考評與績效管理績效管理的定義及內(nèi)涵績效管理是通過對組織的目標(biāo)、責(zé)任的層層分解，并按照一定的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求對目標(biāo)進(jìn)展確認(rèn)、評估與反響的過程，以保證組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，通過對組織績效及個(gè)人績效、能力的科學(xué)評估，為組織的價(jià)值分配提供科學(xué)依據(jù)。〔薪酬、晉升、培訓(xùn)、人員淘汰等〕績效考核及管理的產(chǎn)生背景大環(huán)境發(fā)生變化，時(shí)機(jī)的減少及競爭的加劇，使得必須向精細(xì)及科學(xué)管理要生存空間；幾乎與人力資源管理的出現(xiàn)同時(shí)出現(xiàn)；績效管理概念的提出〔提出考核的系統(tǒng)性觀點(diǎn)〕；大量考核方法的提出A、對認(rèn)識考核的深化B、新方法的提出及國外相應(yīng)管理方法的引入及內(nèi)化KPI考核、平衡積分卡360度的人員考評關(guān)鍵事件的考核工程管理有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理〔不是人力資源部的專利〕涵蓋管理的所有職能：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反響，重視達(dá)成結(jié)果的過程。2.2績效考評與績效管理績效考評績效管理判斷式計(jì)劃式評價(jià)表過程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理==績效考評？2.2績效考評與績效管理組織為什么需要績效管理組織的使命組織開展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績效組織的績效團(tuán)隊(duì)的績效組織目標(biāo)與績效管理2.3為什么要實(shí)行績效管理組織需要注意的問題組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。2.3為什么要實(shí)行績效管理管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作方案和工程執(zhí)行情況、員工狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差2.3為什么要實(shí)行績效管理不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者2.3為什么要實(shí)行績效管理績效管理中的角色績效管理的實(shí)施〔方案、交流、觀察、評價(jià)、溝通〕各級管理者考核指標(biāo)的建立〔細(xì)化到每個(gè)職位〕HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化〔根據(jù)部門特色、職能特色〕部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部2.3為什么要實(shí)行績效管理1〕明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)〔做什么、為什么做、結(jié)果是什么〕2〕參與目標(biāo)、方案的制定〔組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由〕3〕尋求上司的支持與所需資源〔責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等〕4〕及時(shí)獲取評價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同〔好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離〕5〕獲取解釋的時(shí)機(jī)〔消除誤解、解釋原因〕員工為什么需要績效管理2.3為什么要實(shí)行績效管理1、組織考評考核〔對業(yè)績、組織氣氛等的綜合評判〕2、人員考評/考核〔對業(yè)績、能力、態(tài)度的綜合評判〕2.4績效管理的內(nèi)容業(yè)績考核系統(tǒng)組織考核員工考核員工考核制度其他人員的考核銷售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核公司高層人員考核業(yè)績、能力、態(tài)度考核方法銷售數(shù)量與費(fèi)用考核方法工程考核方法計(jì)時(shí)計(jì)件考核方法按簽訂目標(biāo)責(zé)任書年終評價(jià)方法管理目標(biāo)考核(業(yè)績考核細(xì)那么)經(jīng)營指標(biāo)考核(經(jīng)營目標(biāo))管理人員的考核人力資源部門組織考評3、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)3.1績效管理的準(zhǔn)備階段3.2績效管理的實(shí)施階段3.3績效管理的考評階段3.4績效管理的總結(jié)階段2.5績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績效管理的流程方案準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評反響階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實(shí)施方案績效改進(jìn)循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效3.1績效管理的準(zhǔn)備階段績效準(zhǔn)備階段的四項(xiàng)主要工作：明確績效管理的參與者；選擇績效考評的方法；確定績效考評要素和標(biāo)準(zhǔn)體系；明確績效管理的運(yùn)行程序；績效管理方案反響評估輔導(dǎo)

可簡要為：確定員工的績效目標(biāo)，約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э荚u涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績效管理方案反響評估輔導(dǎo)考核效標(biāo)通常分為三類：1〕特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2〕行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3〕結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？〞這是一種以員工的工作結(jié)果為根底的評價(jià)方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個(gè)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。績效管理方案反響評估輔導(dǎo)與考評效標(biāo)相對應(yīng)，績效考評可以分為三個(gè)類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)展考評。效果主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)?？冃Ч芾矸桨阜错懺u估輔導(dǎo)選擇績效考評方法的考慮因素：管理本錢；工作實(shí)用性；工作適用性、被認(rèn)可的；選擇績效考評方法的根本原那么：1〕其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)展測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；2〕考評者有時(shí)機(jī)有時(shí)間觀察下屬的需要考評的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評方法；3〕上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法；4〕上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價(jià)法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。績效管理方案反響評估輔導(dǎo)績效考評的內(nèi)容業(yè)績考評：對員工承擔(dān)崗位工作的成果所進(jìn)展的評定和估價(jià)。工作業(yè)績員工綜合素質(zhì)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)能力考評：知識、技能和能力的評價(jià)態(tài)度考評員工績效的形成要素圖員工業(yè)績能力素質(zhì)態(tài)度行為績效管理方案反響評估輔導(dǎo)業(yè)績考評工程與重點(diǎn)考核項(xiàng)目重點(diǎn)考核內(nèi)容任務(wù)完成度是否以公司的戰(zhàn)略方針為準(zhǔn)則，依照計(jì)劃目標(biāo)將業(yè)務(wù)完成，使其成果的質(zhì)與量均達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)量無論業(yè)務(wù)處理的過程或成果是否正確，都達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)的要求，可以信賴工作數(shù)量規(guī)定期間內(nèi)的業(yè)務(wù)處理量或數(shù)額是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)劃內(nèi)要求的水平；總做的速度或時(shí)效的把握情況如何研究能力為了執(zhí)行工作業(yè)務(wù)是否經(jīng)常組織有關(guān)的調(diào)查研究，并將研究成果運(yùn)用在業(yè)務(wù)上理解判斷能力是否能正確把握工作中存在的問題，做出適當(dāng)正確的判斷計(jì)劃能力為了達(dá)成目標(biāo)，能從理論與實(shí)際的結(jié)合方式進(jìn)行密切的分析，提出由創(chuàng)造性的方案或能否結(jié)合工作環(huán)境和條件提出計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)能力為了提高下屬的知識、技能水平能否做出指導(dǎo)或啟發(fā)，能否與下屬溝通，互信互賴，同心協(xié)力的一起工作，從而指導(dǎo)下級，統(tǒng)帥全局，提高效率協(xié)調(diào)能力為了達(dá)到目標(biāo)，能否與企業(yè)員工圍繞生產(chǎn)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行圓滿的溝通、協(xié)調(diào)能力考評的工程和重點(diǎn)考評項(xiàng)目重點(diǎn)觀察內(nèi)容經(jīng)驗(yàn)閱歷生活、生產(chǎn)、社會、的經(jīng)驗(yàn)閱歷如何？知識與經(jīng)驗(yàn)豐富程度，思想認(rèn)識水平高深的程度，對外界事物分析、判斷、理解的能力如何？目光是否短淺或遠(yuǎn)大？知識業(yè)務(wù)所需要的“實(shí)際知識”“相關(guān)知識”以及“社會的常識”的程度？技能熟練程度執(zhí)行本崗位工作的極能熟練程度，感知力、識別力、耐力要求判斷力以正確的知識技能經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，能準(zhǔn)確把握事物的現(xiàn)狀，及時(shí)做出正確的結(jié)論，以及隨機(jī)應(yīng)變的采取相應(yīng)對策的能力及程度理解力以知識、經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，能把握業(yè)務(wù)中發(fā)生的事物的本質(zhì)，能充分理解其內(nèi)容，以致對將來可能發(fā)生的變化，又從容應(yīng)對的能力及程度創(chuàng)新能力經(jīng)常保持不斷探索的心態(tài)、靈活運(yùn)用業(yè)務(wù)上的知識經(jīng)驗(yàn)并能改善業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)的發(fā)展有自己獨(dú)到見解和創(chuàng)意的能力及程度改善力能面對目前的有關(guān)問題，研究改善、提升效率或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)處理方式，以及采用何種手段、方法等得思考能力及程度企劃力能對企業(yè)發(fā)生的事件，進(jìn)行綜合分析，并在理論上找到依據(jù)，使其系統(tǒng)化，為了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提出具體的對策和計(jì)劃的能力及程度態(tài)度考評的工程和重點(diǎn)考評項(xiàng)目重點(diǎn)觀察內(nèi)容積極性是否經(jīng)常主動(dòng)的完成各種業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)的努力工作，不斷改善工作方法熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務(wù)之際，以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認(rèn)真而努力工作，表現(xiàn)出不達(dá)目的決不罷休的態(tài)度責(zé)任感是否能自覺的盡職盡責(zé)工作，在執(zhí)行公務(wù)時(shí)，無論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止。對自己或下屬的工作或行為，應(yīng)自始至終的表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度紀(jì)律性是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標(biāo)準(zhǔn)或上司的指示、忠于職守、表里一致，有秩序的進(jìn)行工作獨(dú)立性是否在職權(quán)范圍之內(nèi)，能進(jìn)行自我管理，不依賴上級或同事，能在準(zhǔn)確判斷之下，自主自立，自信的處理業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)性是否能以普通一員協(xié)調(diào)好上下級、同級以及與外界的關(guān)系，并能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級指派的工作績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的奉獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相比照較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕?biāo)是對在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所到達(dá)的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。例如：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)〔KPI〕與績效目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績效目標(biāo)1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略。

市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標(biāo)為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè)為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化

渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達(dá)到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用

利潤額4、銷售費(fèi)用減低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理。

準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會議安排、問題咨詢IT部、財(cái)務(wù)部協(xié)助公司IT、財(cái)務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財(cái)務(wù)知識人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)SMART原那么具體的〔Specific〕—目標(biāo)是否具體？可衡量的〔Measurable〕—目標(biāo)是否可衡量？可到達(dá)的〔Attainable〕—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的〔Relevant〕—目標(biāo)與工作是否嚴(yán)密相關(guān)？基于時(shí)間的〔Time-based〕—有無明確的時(shí)間要求？績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)5W2H原那么What〔要做什么〕——目標(biāo)是什么？Why〔為什么要做〕——目標(biāo)是不是有助于支撐部門和組織目標(biāo)When〔何時(shí)去做、何時(shí)完畢〕——目標(biāo)的時(shí)限Where〔在何地做〕——在哪里完成Who〔由誰來做〕——目標(biāo)的責(zé)任人是誰、涉及到那些相關(guān)人How〔如何完成〕——目標(biāo)執(zhí)行的手段或關(guān)鍵措施是什么Howmuch〔做到什么程度、需要多大代價(jià)〕——目標(biāo)做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么障礙或風(fēng)險(xiǎn)5要素設(shè)置目標(biāo)法目標(biāo)的5要素目標(biāo)內(nèi)容銷售經(jīng)理的目標(biāo)（示例）1、目標(biāo)是什么靶子A產(chǎn)品的銷售2、達(dá)到什么程度達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額100萬回款70萬毛利20萬3、怎么辦為完成目標(biāo)而采取的措施、手段和方針開拓重點(diǎn)區(qū)域關(guān)注重點(diǎn)客戶估算與原有產(chǎn)品的差異4、什么時(shí)候完成目標(biāo)期限、日程表一季度確定銷售策略二季度突破重點(diǎn)區(qū)域5、是否很好的完成了效果評估銷售額110萬回款70萬毛利25萬進(jìn)展績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮員工績效的多因性。績效的特點(diǎn)和性質(zhì)1〕多因性多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的鼓勵(lì)、技能、環(huán)境與時(shí)機(jī)，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者那么是客觀性影響因素。2〕多維性即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點(diǎn)會有所不同。3〕動(dòng)態(tài)性即員工的績效隨著時(shí)間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)對待員工的績效?？冃Ч芾矸桨阜错懺u估輔導(dǎo)1、考評時(shí)間確實(shí)定。主要包括考評時(shí)間和考評期限的設(shè)計(jì)兩個(gè)方面，考評時(shí)間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)。2、工作程序確實(shí)定?？冃Ч芾矸桨阜错懺u估輔導(dǎo)3.2績效管理的實(shí)施階段一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價(jià)的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

績效管理方案反響評估輔導(dǎo)簡明概要：持續(xù)不斷的績效溝通，數(shù)據(jù)的收集和記錄。收集信息與資料累積可以參考建立如下原始記錄登記制度所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。所采集的材料應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀察的結(jié)果，既是第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果?？冃Ч芾矸桨阜错懺u估輔導(dǎo)詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者所采集的材料在描述員工的行為時(shí)，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明聚集并整理原始記錄做好原始記錄的保密工作目標(biāo)第一監(jiān)視第三指導(dǎo)第四方案第二員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。有效的績效管理系統(tǒng)在實(shí)施階段，是通過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，不斷提高員工的績效，保持和增強(qiáng)企業(yè)競爭的優(yōu)勢：績效溝通與績效管理績效溝通的意義對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評價(jià)下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的鼓勵(lì)機(jī)制的滿意度。對于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為根底進(jìn)展績效考評是雙方共同解決問題的一個(gè)時(shí)機(jī)，是員工參與工作管理的一種形式。通過及時(shí)有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績效反響，是下一步績效改進(jìn)的工作起點(diǎn)?？冃贤ǖ姆绞秸綔贤ǘㄆ跁鎴?bào)告，如月/季總結(jié)等一對一正式會談定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通3.3績效管理的考評階段提高績效考評的準(zhǔn)確性通?？冃гu價(jià)的誤區(qū)和解決方法如下：平均趨勢〔中庸之道〕。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得表達(dá)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和比照法。暈輪效應(yīng)。指考核者對被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)展評價(jià)時(shí)，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價(jià)。改進(jìn)方法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估?？冃Ч芾矸桨阜错懺u估輔導(dǎo)改進(jìn)方法：實(shí)施穿插評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。改進(jìn)方法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和比照法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價(jià)，同我者必佳。改進(jìn)方法：穿插評估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。績效管理方案反響評估輔導(dǎo)刻板影響。指考核者對被考核者的評價(jià)，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)〔記錄、工作成果等〕作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。績效管理方案反響評估輔導(dǎo)改進(jìn)方法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對考核過程進(jìn)展記錄，如關(guān)鍵事件法。簡明概要：在績效評估階段，管理者要依據(jù)績效方案階段所確定的目標(biāo)和績效輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)來對員工的績效進(jìn)展評估。通常造成考評失誤的原因：考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評者不能堅(jiān)持原那么，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確保證績效考評的公正性公司員工績效評審系統(tǒng)的功能A．監(jiān)視各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作B．針對績效考評中存在的主要問題進(jìn)展專題研究，提出具體的對策C．對員工考評結(jié)果進(jìn)展必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性D．對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)展調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。A．允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法B．給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度考核結(jié)果的反響主管對員工的績效情況進(jìn)展評價(jià)后，必須與員工進(jìn)展面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績效面談和反響起了很大的作用?？冃Ч芾矸桨阜错懺u估輔導(dǎo)通過績效面談：使員工也參與到績效評價(jià)中，提高了員工對于績效管理制度的滿意度。使員工清楚主管對自己工作績效的看法績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。在績效反響階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：考核結(jié)果的反響績效管理方案反響評估輔導(dǎo)綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反響，內(nèi)容包括肯定成績、指出缺乏及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/方案等。反響是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？冃Х错憸贤〞r(shí)的防止出現(xiàn)：溝通時(shí)肯定成績少，指出缺乏及改進(jìn)多，對員工鼓勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見時(shí)機(jī)少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工承受考核多，真正解決問題少。平時(shí)針對工作評價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀?？己吮砀竦脑贆z驗(yàn)考核指標(biāo)相關(guān)性的檢驗(yàn)考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性的檢驗(yàn)考核表格的簡易程度檢驗(yàn)考核方法的再檢驗(yàn)主要從本錢、適用性、實(shí)用性考慮績效管理方案反響評估輔導(dǎo)2.4績效管理的總結(jié)階段績效管理的總結(jié)階段，不僅是各個(gè)層面進(jìn)展績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此鼓勵(lì)互動(dòng)的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進(jìn)展必要的檢測、評估和診斷的過程?？冃Ч芾矸桨阜错懺u估輔導(dǎo)績效診斷內(nèi)容1〕對企業(yè)績效管理制度的診斷2〕對企業(yè)績效管理體系的診斷3〕對企業(yè)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷4〕對考評者全面全過程的診斷5〕對被考評者全面全過程的診斷6〕對企業(yè)組織的診斷3.4績效管理的總結(jié)階段績效管理方案反響評估輔導(dǎo)2〕針對績效診斷所提醒出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告3〕制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)方案、薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整方案4〕匯總各個(gè)方面的意見，在反復(fù)論證的根底上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體方案總結(jié)階段應(yīng)完成的工作績效管理方案反響評估輔導(dǎo)1〕各個(gè)考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報(bào)告總結(jié)階段主管的職責(zé)1〕召開月度或季度績效管理總結(jié)會主要內(nèi)容：討論回憶本期績效；以員工為中心、廣泛聽取意見；探求和尋找解決途徑；2〕召開年度績效管理總結(jié)會主要內(nèi)容：通告考評結(jié)果及結(jié)果應(yīng)用情況；績效管理方案反響評估輔導(dǎo)3.5績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全績效管理的作用績效管理方案反響評估輔導(dǎo)應(yīng)用一：培訓(xùn)與開發(fā)績效考評為評價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了一個(gè)反響的渠道。通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門承受文化，重塑自我。能力上的缺乏，可組織有針對性的培訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對績效較差的員工，表達(dá)負(fù)向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。應(yīng)用二：勞開工資與報(bào)酬321-1ABCDE工資增長幅度考核結(jié)果DCBA任職資格標(biāo)準(zhǔn)?、ⅱ＂みB續(xù)的績效分析應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時(shí)進(jìn)展職位置換。如能級較高的員工，由于個(gè)人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有方案地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有方案地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升應(yīng)用四：人力資源管理的專題研究制定新的測評指標(biāo)的根底；應(yīng)用于招聘錄用；檢驗(yàn)人力資源政策的效用；制訂人力資源規(guī)劃；編制人力資源培訓(xùn)方案；應(yīng)用五：根底管理的健全和完善績效管理涉及企業(yè)管理的各個(gè)部門、各個(gè)方面；績效管理的標(biāo)準(zhǔn)來源于工作崗位分析，加強(qiáng)績效管理有利于促進(jìn)企業(yè)的根底工作的健全和完善；績效管理具有全員性和全面性，對企業(yè)管理具有推動(dòng)和促進(jìn)作用；績效管理的功能對企業(yè)的功能：診斷功能。反響績效管理信息能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中存在的共性問題；監(jiān)測功能。及時(shí)反映企業(yè)硬件、軟件各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際運(yùn)營情況；導(dǎo)向功能。鼓勵(lì)、引導(dǎo)員工朝著一個(gè)目標(biāo)努力；競爭功能?？冃Ч芾砜偸桥c薪酬獎(jiǎng)金、晉升異動(dòng)掛鉤的，有利于在組織中形成競爭氣氛。標(biāo)準(zhǔn)功能。績效管理為各項(xiàng)人力資源管理提供了一個(gè)客觀有效的標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。對員工的功能：鼓勵(lì)功能。正向和負(fù)向的鼓勵(lì)對員工產(chǎn)生及時(shí)的鼓勵(lì)作用；開展功能。根據(jù)考評結(jié)果制定正確的培訓(xùn)方案，提升員工素質(zhì)。發(fā)現(xiàn)員工特點(diǎn)使個(gè)人開展與組織開展結(jié)合起來。為員工制訂職業(yè)開展規(guī)劃；控制功能。通過績效管理可以控制員工工作的數(shù)量和質(zhì)量、工作進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系等；溝通功能。為上下級提供了一個(gè)良好的溝通時(shí)機(jī)績效管理的開發(fā)考評者績效管理能力開發(fā)被考評者職業(yè)技能開發(fā)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)績效管理方案反響評估輔導(dǎo)簡明概要：主管和員工做準(zhǔn)備；程序制定；結(jié)果應(yīng)用。4、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行4.1考評參與者的培訓(xùn)與發(fā)動(dòng)4.2績效管理的面談4.3績效改進(jìn)的方法績效管理系統(tǒng)運(yùn)行存在問題的原因：系統(tǒng)故障，由于工作方法、工作程序等設(shè)計(jì)和選擇的不合理不得當(dāng)；考評者和被考評者對系統(tǒng)認(rèn)知和理解上的故障，使其運(yùn)行不暢；有效績效管理的特征1〕支持組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)2〕牽引符合組織核心價(jià)值的員工行為3〕客觀定義并促使員工明確績效目標(biāo)4〕績效目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)客觀而清楚5〕促進(jìn)管理者與下屬平等、有效溝通與交流6〕鼓勵(lì)/促進(jìn)個(gè)人開展7〕與工資/獎(jiǎng)懲等鼓勵(lì)相聯(lián)系4.1考評參與者的培訓(xùn)與發(fā)動(dòng)A、對組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)組織構(gòu)造清晰、責(zé)任明確內(nèi)部溝通渠道暢通而有效明確的價(jià)值導(dǎo)向與績效評估結(jié)果掛鉤的系統(tǒng)鼓勵(lì)機(jī)制與管理有效績效管理的要求B、對考核者的要求正確把握組織需求信息〔組織正在做什么、哪些方面運(yùn)作正常/不正?！趁鞔_告訴員工你的期望：要完成什么、目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn)/方法、哪些工作重要/不重要。認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、開展的教練責(zé)任，幫助員工成長〔把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實(shí)踐執(zhí)行〕適時(shí)溝通與績效偏離記錄的習(xí)慣有效績效管理的要求〔續(xù)〕C、對員工的要求理解組織的期望〔做什么、何時(shí)做、做到什么程度〕明確關(guān)系〔自己的角色，與他人的工作關(guān)系〕和目標(biāo)關(guān)系〔自己任務(wù)、單位任務(wù)、組織使命與目標(biāo)〕承擔(dān)績效責(zé)任并做出承諾有效規(guī)劃績效實(shí)現(xiàn)的步驟，自我鼓勵(lì)并實(shí)踐養(yǎng)成經(jīng)常反響、尋求輔導(dǎo)和對重大事項(xiàng)作出記錄的習(xí)慣有效績效管理的要求〔續(xù)〕企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等績效管理的根本理論和根本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)績效管理的程序、步驟、以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn)績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等對考評者加強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容1〕獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持2〕贏得一般員工的理解和認(rèn)同3〕尋求中間各層管理人員的全心投入保證績效管理有效性的方法：4.2績效管理的面談績效面談的種類1〕績效方案面談2〕績效指導(dǎo)面談3〕績效考評面談4〕績效總結(jié)面談績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)展交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績效方案使員工參與到績效評價(jià)中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)方案明確績效面談到達(dá)的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)展討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要防止沒有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效方案為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進(jìn)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)方案。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)展討論，提出相應(yīng)改進(jìn)方案。改進(jìn)方案。改進(jìn)方案是具體的行動(dòng)來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)方案要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最正確的時(shí)間、場所、資料、方案開場、談話以及完畢的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒逃行Э冃嬲劦囊笥行У男畔⒎错憫?yīng)具有針對性。應(yīng)針對某一類行為，而不是針對某個(gè)被考核者；有效的信息反響應(yīng)具有真實(shí)性。讓被考核人再復(fù)述一遍傳輸?shù)男畔?，保證信息真實(shí)可靠、明確具體、詳細(xì)；有效的信息反響應(yīng)具有及時(shí)性。有效的信息反響應(yīng)具有主動(dòng)性。有效的信息反響應(yīng)具有能動(dòng)性。不同的人采取不同的方式、提高員工參與的自覺性、集中于關(guān)鍵事件、考慮下屬的心理承受能力。在面談中要防止出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績少，指出缺乏及改進(jìn)多，對員工鼓勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見時(shí)機(jī)少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工承受考核多，真正解決問題少。防止對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，防止沖突和對抗的出現(xiàn)。4.3績效改進(jìn)的方法績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的缺乏和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對性的改進(jìn)方案和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與方案目標(biāo)進(jìn)展比較。水平比較法：與同期進(jìn)展比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)展橫向比較。影響員工績效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)歷，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識論查明產(chǎn)生差距的原因績效差距分析：績效的多因性鼓勵(lì)M技能S時(shí)機(jī)O環(huán)境E績效P〔客觀性〕外因〔主觀性〕內(nèi)因P=F〔SOME〕績效是技能、鼓勵(lì)、時(shí)機(jī)與環(huán)境四變量的函數(shù)環(huán)境因素當(dāng)員工的目標(biāo)非常清楚，并受到了足夠的鼓勵(lì)，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有到達(dá)預(yù)期的績效水平時(shí)。主管就應(yīng)進(jìn)展環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)、外部的障礙導(dǎo)致員工無法完成既定的目標(biāo)。環(huán)境分析角度是否員工沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ撸渥愕馁Y源和信息員工是否承擔(dān)了過多的外部壓力是否工作標(biāo)準(zhǔn)沒有明確、及時(shí)地與員工進(jìn)展溝通是否組織中沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序是否許多員工都存在同樣的績效問題當(dāng)經(jīng)過分析確實(shí)是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時(shí)，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少環(huán)境對于員工績效達(dá)成的影響。績效差距分析：績效的多因性〔續(xù)〕鼓勵(lì)因素如果員工確實(shí)完全能夠到達(dá)預(yù)期的績效水平，但是事實(shí)上沒有到達(dá)，那么，可能是由于缺乏鼓勵(lì)或者是鼓勵(lì)措施有問題，從而影響了員工的績效。鼓勵(lì)分析角度員工態(tài)度問題，分析員工是否對于職業(yè)開展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情組織或主管的鼓勵(lì)手段：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚(yáng)；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負(fù)面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚如果鼓勵(lì)因素是問題之關(guān)鍵所在，那么應(yīng)增加正面的、肯定的鼓勵(lì)措施，充分調(diào)發(fā)開工的工作熱情，盡快消除員工對于竭力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達(dá)成，鼓勵(lì)問題絕不能夠用培訓(xùn)來解決?？冃Р罹喾治觯嚎冃У亩嘁蛐浴怖m(xù)〕知識技能因素如果經(jīng)過判斷，不存在鼓勵(lì)或者外部障礙的情況下，員工的績效仍然存在問題，那么就要判斷是否員工存在知識或技能的缺乏。員工的知識技能存在問題可能表現(xiàn)為缺乏完成既定目標(biāo)必須的經(jīng)歷和專業(yè)知識，也可能表現(xiàn)為員工缺乏應(yīng)用這些知識和經(jīng)歷的相關(guān)技能。判斷依據(jù)：是否員工過去曾經(jīng)圓滿的完成了工作任務(wù)；員工是否為這項(xiàng)工作受到過專門的培訓(xùn)。是否經(jīng)常要做這項(xiàng)任務(wù)；是否員工總是不能正確地完成這一工作。員工知識和技能的缺乏，主要是通過培訓(xùn)來解決，通常采取在職培訓(xùn)和啟發(fā)其自我學(xué)習(xí)的方式績效差距分析：績效的多因性〔續(xù)〕差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)歷嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)歷的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決開展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決開展問題的方法來處理管理問題。開展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。開展策略管理策略舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙開展解決方法管理解決方法知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力5、績效考評的方法5.1行為導(dǎo)向型主觀考評方法5.2行為導(dǎo)向型客觀考評方法5.3結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法5.4其他評價(jià)方法行為導(dǎo)向型主觀評價(jià)的主要方法:1)排列法2)選擇排列法3)成比照較法4)強(qiáng)制分布法5.1行為導(dǎo)向型主觀考評方法排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：花費(fèi)時(shí)間少，簡單易行，減少了考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。缺點(diǎn)：是相比照照性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點(diǎn)的反響。排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。選擇排列法強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個(gè)類別中，一般分五類。優(yōu)點(diǎn)：防止了過寬或者過嚴(yán)，抑制了平均主義。缺點(diǎn)：難以具體比較員工差異，診斷問題時(shí)不能提供可靠信息。成比照較法也叫配比照較法，兩兩比較法。根本順序是：1、根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)展排序；2、再根據(jù)下一個(gè)考評要素進(jìn)展兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。3、依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在缺乏。缺點(diǎn)：費(fèi)事費(fèi)力，不適用于員工數(shù)量多時(shí)。成比照較法ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+5C__0-_+4D__+0_+3E_+++0+2F_____01匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員工比照，優(yōu)者劃“+〞，差者劃“—〞成比照較法行為導(dǎo)向型客觀考評是利用各種技術(shù)，對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價(jià)。主要方法包括：1)關(guān)鍵事件法2)行為錨定等級評價(jià)法3)行為觀察法4)加權(quán)選擇量表法

5.2行為導(dǎo)向型客觀考評方法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵〞行為事實(shí)，對職工進(jìn)展考核評價(jià)，以及評價(jià)后的“反響〞。本方法在反響環(huán)節(jié)有特殊的成效，因?yàn)殛P(guān)鍵事件法是以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)展考核評價(jià)，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進(jìn)展考核評價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：提供了客觀事實(shí)依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進(jìn)和提高績效的。缺點(diǎn)：記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進(jìn)展比較。行為錨定等級評價(jià)法行為錨定等級評價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。表4-4行為錨定等級評價(jià)法〔BARS)實(shí)例１：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自覺地完本錢職工作和額外的工作任務(wù)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工日常工作中員工能到達(dá)工作的根本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)他不會向上匯報(bào)７６５４３２１行為錨定等級評價(jià)法〔BARS)實(shí)例2：銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足每期的培訓(xùn)方案和培訓(xùn)大綱的要求能夠及時(shí)提醒銷售人員熱情接待客戶，認(rèn)真遵守勞動(dòng)紀(jì)律，在店面不交頭接耳不管個(gè)人情況如何，都能夠要求下屬堅(jiān)守崗位，甚至是在其身體不適或有私事時(shí)能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平能聽取銷售人員的意見與合理化建議根據(jù)銷售部的實(shí)際情況，能夠制定并修改本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度〔在可能引起不滿的情況下〕能收回對某人的承諾。如下屬事先曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿意，可以調(diào)回原崗位的承諾７６５４３２１98能全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全天辦公的電器銷售營業(yè)部并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使之具有很強(qiáng)的責(zé)任心行為錨定等級評價(jià)法工作步驟1〕進(jìn)展崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2〕建立績效管理評價(jià)的等級，一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為假設(shè)干績效指標(biāo)，并給出確切定義3〕由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最適宜的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；4〕審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)展排列5〕建立行為錨定法的考評體系。它的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用高，費(fèi)事費(fèi)力。優(yōu)點(diǎn)是對員工的績效考評更加準(zhǔn)確。行為觀察法行為觀察法也叫觀察評價(jià)法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價(jià)法。它是在關(guān)鍵事件法的根底上開展起來的。與行為錨定等級評價(jià)法大體接近，只是在量表的構(gòu)造上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不〔1分〕，偶爾〔2分〕，有時(shí)〔3分〕，經(jīng)常〔4分〕，總是〔5分〕。即可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。行為觀察量表實(shí)例評定管理者行為〔1〕，用5–1和NA代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在〔〕內(nèi)：5表示95%--100%都能觀察到這一行為；4表示85%--94%都能觀察到這一行為；3表示75%--84%都能觀察到這一行為；2表示65%--74%都能觀察到這一行為；1表示0%--64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為〔1〕向下級詳細(xì)地幾少變革的內(nèi)容〔〕〔2〕解釋為什麼變革是必須的〔〕〔3〕討論變革為什麼會影響員工〔〕〔4〕傾聽員工的意見〔〕〔5〕要求員工積極參與變革的工作〔〕〔6〕如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映〔〕抑制變革的阻力0–10分：未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；11–15分：勉強(qiáng)到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；16–20分完全到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；21–25分：出色到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；26–30分：最優(yōu)秀。表4--4加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時(shí)，如考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的工程，就做上記號，如劃“V〞或打“X〞。優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡單、便于反響。缺點(diǎn)：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同的加權(quán)選擇考評量表。加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法：1〕通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述2〕對每一個(gè)行為工程進(jìn)展多等級〔9—13級〕評判，合并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)3〕求出各個(gè)保存工程評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該工程等級分值。結(jié)果導(dǎo)向型考評方法，是以實(shí)際產(chǎn)出為根底，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)結(jié)果。常用的方法有：1)目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法4)成績記錄法5.3結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法〔MBO〕是一個(gè)管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織