現(xiàn)代企業(yè)組織變革結(jié)構(gòu)分析課件

2023/9/25現(xiàn)代企業(yè)組織變革結(jié)構(gòu)分析2023/8/2現(xiàn)代企業(yè)組織變革結(jié)構(gòu)分析1

序言

《誰動了我的奶酪》用一個生動的故事，闡述了一個簡單卻往往被人忽略的真理：變化總在發(fā)生，所以每個人都要預(yù)見變化、追蹤變化，更要適應(yīng)變化，并隨環(huán)境的改變而改變自己，從而能享受變化。

案例：杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革

2序言《誰動了我的奶酪》用一個生動的故事案例啟示1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要不斷適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況變化而變化，但是絕對不能硬套用別人的管理模式。2、在企業(yè)初創(chuàng)時期，單人決策經(jīng)驗(yàn)式經(jīng)營管理是最有效的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必須采取民主集團(tuán)式管理模式，也就是在規(guī)模擴(kuò)大時要懂得分權(quán)。3、家族企業(yè)也不一定非要家族成員管理，關(guān)鍵是品牌。4、任何好的管理方法和制度不可能永遠(yuǎn)有效。3案例啟示1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要不斷適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況變化本資料來源4本資料來源4一、什么是組織變革？組織變革是指對組織功能方式的轉(zhuǎn)換或調(diào)整，是指一個組織進(jìn)行局部或整體調(diào)整的過程。組織變革是一個由「穩(wěn)定狀態(tài)」變成「不穩(wěn)定狀態(tài)」再轉(zhuǎn)為「穩(wěn)定狀態(tài)」的過程。

組織變革可以大致分成三類。（1）適應(yīng)性變革。（2）創(chuàng)新性變革。（3）激進(jìn)性變革。5一、什么是組織變革？組織變革是指對組織功能方式的轉(zhuǎn)換或調(diào)整，本資料來源6本資料來源6二、組織結(jié)構(gòu)變革的動因1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長速度產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整稅收、金融政策的改變科學(xué)技術(shù)發(fā)展市場需求變化競爭的加劇環(huán)保的要求7二、組織結(jié)構(gòu)變革的動因1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長速度2、企業(yè)自身成長的需要小企業(yè)大企業(yè)單一品種企業(yè)品種多樣化企業(yè)簡單產(chǎn)品企業(yè)高技術(shù)產(chǎn)品企業(yè)面向國內(nèi)市場面向國外市場82、企業(yè)自身成長的需要小企業(yè)大企業(yè)單一品種企業(yè)品種多樣化企業(yè)3、企業(yè)內(nèi)部條件的變化技術(shù)條件的變化設(shè)備的機(jī)械化、自動化水平的提高高精尖產(chǎn)品及新產(chǎn)品的投產(chǎn)人員條件的變化人員結(jié)構(gòu)的變化人員素質(zhì)的變化管理?xiàng)l件的變化實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革干部制度優(yōu)化勞動組合93、企業(yè)內(nèi)部條件的變化技術(shù)條件的變化設(shè)備的機(jī)械化、自動化水平三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆1、企業(yè)經(jīng)營成績下降市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營利潤下降，顧客意見增多2、生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；技術(shù)更新慢，缺乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。3、決策緩慢溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，管理效率下降。4、士氣低落不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。10三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆1、企業(yè)經(jīng)營成績下降市場占有率四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序診斷計(jì)劃與執(zhí)行評價確定問題組織診斷提出組織結(jié)構(gòu)需要改革目標(biāo)和問題。收集資料和情況進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析。提出方案制定方針制定計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃制定幾個可行的改革方案，供領(lǐng)導(dǎo)抉擇確定改革的指導(dǎo)原則、方式和策略。制定改革步驟，組織試點(diǎn)和推行。實(shí)施改革計(jì)劃。評價效果檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題。信息反饋及時反饋，對原定改革方案和計(jì)劃作修正。11四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序診斷計(jì)劃與執(zhí)行評價確定問題組織診斷組織診斷之一——組織調(diào)查（一）系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料1、職位說明書、組織圖和組織手冊2、管理業(yè)務(wù)流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標(biāo)準(zhǔn)3、管理工作的定員和人員配備4、部門、科室人員的考核和獎勵制度（二）組織問卷調(diào)查問卷內(nèi)容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集權(quán)化與分權(quán)化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴程度等。12組織診斷之一——組織調(diào)查（一）系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料12組織診斷之一——組織調(diào)查（續(xù)）科室和崗位實(shí)際職能調(diào)查表序號職責(zé)內(nèi)沒有辦的事職責(zé)外已辦的事與其它部門重復(fù)的事職責(zé)不清的事需要而沒有部門辦的事12……13組織診斷之一——組織調(diào)查（續(xù)）科室和崗位實(shí)際職能調(diào)查表序號職組織診斷之一——組織調(diào)查（續(xù)）（三）個別面談和小組座談會1、本廠（或本部門）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員配備的現(xiàn)狀，這幾年的演變情況。2、本廠（或部門）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行存在的問題有哪些？造成的原因是什么？3、應(yīng)怎樣來改進(jìn)企業(yè)的和本部門的組織結(jié)構(gòu)？在改革的方法和步驟上應(yīng)注意哪些問題？4、你感到最大的困難是什么？你是怎樣克服？你認(rèn)為應(yīng)得到什么幫助和支持？14組織診斷之一——組織調(diào)查（續(xù)）（三）個別面談和小組座談會14組織診斷之二——組織分析（續(xù)）（一）職能分析（業(yè)務(wù)分析）1、隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)需增加那些新的職能？那些職能需要加強(qiáng)？那些舊的職能可以取消或合并？2、那些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？15組織診斷之二——組織分析（續(xù)）（一）職能分析（業(yè)務(wù)分析）153、分析職能的性質(zhì)和類別。（1）產(chǎn)生成果的職能：市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造等。（2）保證性職能：制定各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度、質(zhì)量和財(cái)務(wù)等監(jiān)督業(yè)務(wù)、管理和法律咨詢、教育培訓(xùn)等業(yè)務(wù)。（3）附屬性職能：醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應(yīng)等。163、分析職能的性質(zhì)和類別。（1）產(chǎn)生成果的職能：市場營銷、產(chǎn)組織診斷之二——組織分析（續(xù)）（二）決策分析。決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責(zé)與權(quán)力的重要依據(jù)，主要內(nèi)容有：1、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有那些決策？是什么決策？2、這些決策應(yīng)由企業(yè)中的那些管理層機(jī)構(gòu)來制定？3、決策制定將牽涉或影響到那些有關(guān)業(yè)務(wù)？決策制定應(yīng)當(dāng)有哪些部門的負(fù)責(zé)人參與？4、決策制定后應(yīng)通知那些部門的負(fù)責(zé)人？17組織診斷之二——組織分析（續(xù)）（二）決策分析。17組織診斷之二——組織分析（續(xù)）（三）關(guān)系分析管理層次間、管理職能間相互關(guān)系的分析1、分析某一部門應(yīng)當(dāng)包括多少哪些職能？2、有哪些部門間的職能重復(fù)、過多或搭接不夠？3、這些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能？18組織診斷之二——組織分析（續(xù)）（三）關(guān)系分析184、該部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)與哪些單位和人員發(fā)生工作聯(lián)系？5、要求什么人對該單位提供配合和服務(wù)？6、本部門對外單位又應(yīng)提供哪些配合和服務(wù)？7、各部門間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？194、該部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)與哪些單位和人員發(fā)生工作聯(lián)系？19組織診斷之二——組織分析（續(xù)）（四）單位工作負(fù)荷分析以部門或崗位為中心，將它們所涉及的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的工作逐一列出，并估計(jì)出每項(xiàng)任務(wù)的工作量，就可以繪制出負(fù)荷圖使管理人員明了其所管轄單位的工作能力發(fā)揮狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均現(xiàn)象。經(jīng)過負(fù)荷分析，可以對工作量不足的崗位實(shí)行并崗或撤崗，以提高工作效率。20組織診斷之二——組織分析（續(xù)）（四）單位工作負(fù)荷分析20工作負(fù)荷分析示例崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位61月2月3月4月5月6月21工作負(fù)荷分析示例崗位11月2月3月五、組織變革的系統(tǒng)模式結(jié)構(gòu)任務(wù)人員技術(shù)1、四變量說。P286美國學(xué)者萊維特20世紀(jì)60年代提出的22五、組織變革的系統(tǒng)模式結(jié)構(gòu)任務(wù)人員技術(shù)1、四變量說。P2862、麥肯齊七變量說P286美國比德斯（Peters）和俄特曼（Waterman）價值觀結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略體制技能作風(fēng)人員232、麥肯齊七變量說P286美國比德斯（Peters）和俄3、三變量說P287人的方面結(jié)構(gòu)方面技術(shù)方面人員結(jié)構(gòu)技術(shù)243、三變量說P287人的方面人員結(jié)構(gòu)技術(shù)24六、組織變革的方式改良式的變革爆破式的變革計(jì)劃式的變革25六、組織變革的方式改良式的變革25七、怎樣進(jìn)行有計(jì)劃的變革？專家診斷全面規(guī)劃職工參與26七、怎樣進(jìn)行有計(jì)劃的變革？專家診斷26八、組織變革動力和阻力（一）組織變革動力P2951、外部動力指系統(tǒng)以外的因素變化，包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、文化、法律、人口、生態(tài)等引起的變革2、內(nèi)部動力治組織內(nèi)部各要素，包括目標(biāo)、價值觀念、技術(shù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、管理等變化引起的變革。27八、組織變革動力和阻力（一）組織變革動力P29527（二）組織變革的阻力1、組織變革阻力的表現(xiàn)形式[1]生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降；[2]消極怠工、辦事拖拉、等待；[3]要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；[4]發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；[5]提出許多似是而非的反對變革的理由。

教材講了六點(diǎn)P28728（二）組織變革的阻力1、組織變革阻力的表現(xiàn)形式教材講了六點(diǎn)2、人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏?？[1]變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力。[2]變革會沖擊人們已經(jīng)掌握與習(xí)慣的工作方法。[3]因循守舊的心理。一是求穩(wěn)怕亂；二是求全求美；三是依賴現(xiàn)成；四是怕?lián)L(fēng)險。[4]擔(dān)心變革會對自己造成經(jīng)濟(jì)損失[5]擔(dān)心變革會破壞工作中形成的社會關(guān)系292、人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏铮縖1]變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力3、如何克服組織變革的阻力？教育和溝通參與促進(jìn)和支持操縱和收買獎懲力場分析303、如何克服組織變革的阻力？教育和溝通30力場分析的案例（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防護(hù)眼鏡，但受到女工的抵制。他經(jīng)過調(diào)查研究，分析了兩個方面的因素，并繪制出力場分析圖。原狀目標(biāo)：戴防護(hù)眼鏡驅(qū)動力：要求戴1、保護(hù)眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定31力場分析的案例（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：案例介紹（二）上海某船廠船體車間原采用各冷作組鋼板分散下料的方法，鑒于這種方法存在不少問題，于是決定成立全車間的鋼板下料小組，由它統(tǒng)一下料。對此，產(chǎn)生了兩種意見，一種是贊成，另一種是反對。32案例介紹（二）上海某船廠船體車間原采用各冷作組鋼板分散下料的力場分析圖驅(qū)動力1、節(jié)省人力2、提高鋼板利用率3、有利于經(jīng)濟(jì)核算4、有利于安排勞動力遏制力1、任務(wù)加重吃不消2、工作太辛苦3、改行33力場分析圖驅(qū)動力1、節(jié)省人力2、提高鋼板利用率3、有利于經(jīng)減少遏制力的辦法1、對增加工作量這一問題，車間領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)思想教育，鼓勵挑重?fù)?dān)的同時，貫徹按勞分配的原則，相應(yīng)提高物質(zhì)待遇。2、針對環(huán)境條件差這一問題，車間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風(fēng)墻、搭帳篷等。3、對于改行這一問題，車間盡可能將年輕同志調(diào)下來，給他們充分的時間和學(xué)習(xí)條件，鼓勵和支持他們學(xué)習(xí)新技術(shù)，掌握新工種的操作程序。34減少遏制力的辦法1、對增加工作量這一問題，車間領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)思想九、組織變革的過程1、勒溫（Lewin）的組織變革模型解凍改變再凍結(jié)這一步驟中,要激勵要求變革的動機(jī)。首先使員工認(rèn)識到照老辦法不能達(dá)到希望的結(jié)果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實(shí)施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認(rèn)同；對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進(jìn)步進(jìn)行強(qiáng)化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。35九、組織變革的過程1、勒溫（Lewin）的組織變革模型解凍改2、組織變革的措施[1]敏感性訓(xùn)練[2]角色分析技術(shù)。角色分析技術(shù)包括以下三個步驟：第一步：整個群體對角色的分析。第二步：明確角色承擔(dān)者對其他成員的期望和要求。第三步：明確群體中其他成員對該角色的期望。

362、組織變革的措施[1]敏感性訓(xùn)練36[3]調(diào)查反饋調(diào)查反饋是評估組織成員所持有的態(tài)度，識別成員之間的認(rèn)知差異以及澄清這些差異的一種工具。問卷的內(nèi)容包括員工對下面這些方面的認(rèn)識、理解和態(tài)度。決策實(shí)踐，溝通效果，部門間的合作以及對組織、工作、同事和直接主管的滿意度。37[3]調(diào)查反饋調(diào)查