職業(yè)經(jīng)理人能力訓(xùn)練

全方位

職業(yè)經(jīng)理人能力訓(xùn)練王明基第一局部：成功職業(yè)經(jīng)理人的心智模式要么你去駕御生命，要么是生命駕你；你的心態(tài)決定了誰是坐騎，誰是騎師。“你要認(rèn)識(shí)你自己〞蘇格拉底

給自己一個(gè)正確定位，是成功的不二法門?！惨弧橙藶槭裁垂ぷ鳌捕橙藶檎l工作〔三〕人應(yīng)該用什么態(tài)度工作〔四〕你是為自己工作嗎〔五〕學(xué)會(huì)放棄〔六〕盤點(diǎn)你的收獲〔七〕你是誰的主人崗位

個(gè)人

希望產(chǎn)出:利潤!

希望產(chǎn)出:

什麼呢?股東

所有者

經(jīng)營者以地主的責(zé)任感干長工柳傳志〔一〕窮的含義〔二〕春種秋收〔三〕舍得〔四〕厚德載福〔五〕受人滴水之恩當(dāng)以涌泉相報(bào)〔一〕圍棋：大局觀、棄子〔二〕橋牌：合作、雙贏〔三〕麻將：頂住上家、看住下家、與對(duì)門是冤家，打敗三家，自己是贏家第二局部：職業(yè)經(jīng)理人的角色定位一經(jīng)理人是承上啟下的紐帶

決策層

管理層

執(zhí)行層〔連系的橋梁紐帶翻譯變壓器〕上級(jí)中層下級(jí)二經(jīng)理人是企業(yè)成敗的關(guān)鍵上級(jí)下級(jí)本崗

上級(jí)的徒弟本崗勝任的工者下級(jí)的教練做事做人全局〔空間〕超前〔時(shí)間〕三完成工作的四條標(biāo)準(zhǔn)(一)以標(biāo)準(zhǔn)的120%完成領(lǐng)導(dǎo)布置的工作(二)帶好隊(duì)伍(三)隨時(shí)提供領(lǐng)導(dǎo)需要的信息〔包含主動(dòng)復(fù)命制〕(四)協(xié)助其他部門完成任務(wù)職業(yè)指南:服從是一種美德完美的執(zhí)行是成功的關(guān)鍵第三局部：執(zhí)行能力一案例分析〔一〕案例分析：在飛往深圳的航班上

一案例分析〔二〕案例分析中的思考1.本案例對(duì)你有什么啟示?執(zhí)行問題你有什么考慮?執(zhí)行要從戰(zhàn)略做起!!!一案例分析(三)正確地執(zhí)行理念

高層:戰(zhàn)略決定成敗基層:細(xì)節(jié)決定成敗中層:戰(zhàn)略問題細(xì)節(jié)操作細(xì)節(jié)問題戰(zhàn)略思考GE的六西格馬海爾的OEC豐田的精益管理二執(zhí)行要從戰(zhàn)略做起〔一〕戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)點(diǎn)圖

戰(zhàn)略客戶流程人員二執(zhí)行——從戰(zhàn)略做起〔二〕構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的執(zhí)行系統(tǒng)的思路

2.分解組織的目標(biāo)到部門,分解部門的目標(biāo)到員工.用績效管理拉開工作任務(wù)的完成三用流程控工作的結(jié)果〔一〕管理流程管理流程是指為完成某一目標(biāo)或工作任務(wù)時(shí),進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序結(jié)合。三用流程控工作的結(jié)果〔二〕流程描述把做的寫出來按照寫出來的去做三用流程控工作的結(jié)果〔三〕流程再造

(1)出發(fā)點(diǎn):顧客需求(2)對(duì)象:管理流程(3)主要任務(wù):對(duì)流程進(jìn)行反思反省徹底再設(shè)計(jì)(4)目標(biāo):績效大幅度提高

流程再造習(xí)稱BPRB:企業(yè)〔組織〕P:績效R:設(shè)計(jì)再造再設(shè)計(jì)三用流程控工作的結(jié)果〔三〕流程再造

種雞子雞肉雞屠宰冷藏運(yùn)輸出口飼料玉米基地獸藥三用流程控工作的結(jié)果〔三〕流程再造3.流程再造的重要性(1)所有的勞動(dòng)都是一個(gè)過程.(2)所有的過程都應(yīng)該有章可循,要用制度保證過程正常運(yùn)作.(3)過程中所有必要的條件都必須落實(shí).(4)所有過程都需要持續(xù)的分析，都有提高的可能.(5)對(duì)過程的最終結(jié)果應(yīng)該有明確目標(biāo).(6)出現(xiàn)問題的時(shí)候要立即改善.(7)整個(gè)組織應(yīng)該作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來工作.(8)所有人員都應(yīng)接受教育和培訓(xùn).三用流程控工作的結(jié)果〔四〕依照流程管理流程設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)1.組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原那么〔價(jià)值鏈原那么〕供給生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)三用流程控工作的結(jié)果〔四〕依照流程管理流程設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)2.實(shí)例種雞子雞肉雞屠宰冷藏運(yùn)輸出口〔基地部〕〔生產(chǎn)部〕銷售部三用流程控工作的結(jié)果〔四〕依照流程管理流程設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)3.實(shí)例(某辦公用品公司)行政支持流程售后效勞流程

銷售流程三用流程控工作的結(jié)果〔五〕用制度保證流程正常運(yùn)作

屠宰去毛開膛取雞尖取雞爪取雞腿取雞翅取雞胸取雞脖取雞頭取雞架三用流程控工作的結(jié)果〔五〕用制度保證流程正常運(yùn)作

制度是指企業(yè)為保證管理流程正常運(yùn)作,制定的每個(gè)員工必須遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)。三用流程控工作的結(jié)果〔五〕用制度保證流程正常運(yùn)作

(1)制度作用于每一個(gè)員工，通過人們期望獎(jiǎng)勵(lì)和害怕懲罰的心理得以執(zhí)行。(2)制度是強(qiáng)制性的，即一旦違背必須接受懲罰。(3)通過持續(xù)執(zhí)行制度，可以使員工產(chǎn)生制度所要求的一種自覺行為三用流程控工作的結(jié)果〔五〕用制度保證流程正常運(yùn)作4.制度分類(1)標(biāo)準(zhǔn)性制度：關(guān)于應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做的規(guī)定，應(yīng)能做什么，不能該做什么的規(guī)定。(2)責(zé)任制度：關(guān)于某些工作應(yīng)該做到什么程度；做到怎么辦?做不到怎么辦的規(guī)定。(3)鼓勵(lì)性制度：那些能鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，為企業(yè)做奉獻(xiàn)的規(guī)定。四構(gòu)建目標(biāo)管理系統(tǒng)〔一〕分解組織目標(biāo)到部門

總戰(zhàn)略生產(chǎn)部人事部研發(fā)部戰(zhàn)略客戶流程人戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程客戶人客戶流程人客戶流程人供給部四構(gòu)建目標(biāo)管理系統(tǒng)〔一〕分解組織目標(biāo)到部門

人事部供給部生產(chǎn)部生產(chǎn)部供給部人事部研發(fā)部總戰(zhàn)略研發(fā)部四構(gòu)建目標(biāo)管理系統(tǒng)〔一〕分解組織目標(biāo)到部門3.以上兩個(gè)各方面為部門執(zhí)行內(nèi)容:(1)聚焦公司戰(zhàn)略的部門目標(biāo)體系.(2)聚焦公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)其他部門的工作內(nèi)容.四構(gòu)建目標(biāo)管理系統(tǒng)〔二〕分解部門管理目標(biāo)到個(gè)人四構(gòu)建目標(biāo)管理系統(tǒng)(三)用績效考核拉開工作任務(wù)完成1.明確考核目的〔勝任度考核還是選拔考核〕2.確定考核內(nèi)容〔業(yè)績職業(yè)道德能力〕四構(gòu)建目標(biāo)管理系統(tǒng)舉例:“某公司考核方案〞經(jīng)營管理暗點(diǎn):(1)(2)(3)

經(jīng)營管理亮點(diǎn):(1)(2)(3)說明：暗點(diǎn)/亮點(diǎn)只能從以下三個(gè)方面中各選一條。核心考核指標(biāo)完成的暗點(diǎn)和亮點(diǎn):(1)利潤增長(2)資金周轉(zhuǎn)(3)收入增長(4)本錢控制核心競爭力提升的暗點(diǎn)和亮點(diǎn)(1)顧客投訴及滿意度(2)顧客效勞管理(1)組織氣氛(2)執(zhí)行(3)變革創(chuàng)新二核心績效指標(biāo)完成情況1.比去年同期增減的原因及分析(限200字)

2.改進(jìn)措施和效果預(yù)計(jì)(限200字)核心績效標(biāo)年初承諾本年當(dāng)期完成年初諾%去年同期同比增長%營業(yè)收入利潤總額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)期間費(fèi)用率三客戶滿意度調(diào)查分析

1.分析說明(限200字)

2.改善效勞措施(限200字)去年全年本年當(dāng)期同比增減綜合管理滿意度解決問題滿意度信息服務(wù)滿意度物業(yè)管理滿意度硬件條件滿意度四組織學(xué)習(xí)與成長

1.分析說明(限200字)

2.改善措施(限200字)關(guān)鍵人員組織氣氛指數(shù)

去年同期本年當(dāng)期責(zé)任感凝聚力進(jìn)取心協(xié)作性創(chuàng)新力團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力五制定科學(xué)的崗位管理文件〔一〕制定崗位管理文件一般崗位管理文件構(gòu)成(職務(wù)說明書):1.職務(wù)名稱7.工作描述五制定科學(xué)的崗位管理文件〔二〕最新研究成果案例:“某崗位管理文件〞五制定科學(xué)的崗位管理文件〔三〕新崗位管理文件構(gòu)成崗位管理文件結(jié)構(gòu):(1)管理手冊(cè)(2)流程文件(3)標(biāo)準(zhǔn)文件五制定科學(xué)的崗位管理文件〔四〕制作可操作的崗位管理文件1.作業(yè)指導(dǎo)書文件第四局部：溝通能力一接受確認(rèn)命令命令的三要素:1.做什么及結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)?2.怎么做?3.何時(shí)完成?職業(yè)指南:在接受指令時(shí)，要確保這三個(gè)要素清晰明了。存在不明確的地方，提出疑問，使自己弄明白。不接受模糊的命令,因?yàn)椴粫?huì)有好的執(zhí)行結(jié)果大多數(shù)情況下，任務(wù)中的“做什么〞與“何時(shí)完成〞兩個(gè)局部是明確的，我們常常在做的是在“怎樣做〞方面花費(fèi)精力。

二向下傳達(dá)命令〔一〕好命令的特征1.管理游戲:“下命令〞

2.好命令的特征(1)清楚(2)簡潔(3)是一個(gè)邏輯程序二向下傳達(dá)命令〔二〕命令前的思考1.希望到達(dá)什么樣的結(jié)果？2.誰適合做這件工作？3.到達(dá)預(yù)期目標(biāo)需要按哪些步驟去做？4.如何簡化指示使員工理解它？5.員工執(zhí)行這些步驟還需要培訓(xùn)嗎？6.新指示會(huì)對(duì)部門運(yùn)作的其它方面造成影響嗎？二向下傳達(dá)命令〔三〕如何傳達(dá)命令1.解釋為什么執(zhí)行這個(gè)命令。2.命令要清楚簡潔，把命令分解成假設(shè)干個(gè)合乎邏輯的步驟。3.詢問員工是否了解命令。4.在執(zhí)行命令這個(gè)問題上,可以考慮來自員工的反響，尤其是反面意見，基層員工會(huì)對(duì)完成工作有很好的建議。三匯報(bào)和復(fù)命〔一〕匯報(bào)和復(fù)命的規(guī)那么1.當(dāng)日工作完成后,立即向上級(jí)報(bào)告。2.一日以上完成的工作,每天下班前報(bào)告進(jìn)度。3.領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)要求,可以口頭報(bào)告。4.書面報(bào)告要簡潔扼要,數(shù)字準(zhǔn)確。5.壞消息更應(yīng)該及時(shí)報(bào)告,嚴(yán)禁報(bào)喜不報(bào)憂。職業(yè)指南:不匯報(bào)和復(fù)命等于沒有做工作.誰要是讓領(lǐng)導(dǎo)成為自己部門工作進(jìn)度的信息盲,就等于將領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)熱鍋里的螞蟻炒.

四匯報(bào)和復(fù)命〔二〕不能如期完成工作時(shí)的匯報(bào)和復(fù)命1.未完成原因?2.對(duì)策?3.何時(shí)完成?

指南指南:作為管理者，必須知道工作的進(jìn)展情況，知道你要到達(dá)的目標(biāo)，以及如何到達(dá)這些目標(biāo)。常常令高管理層感到失望的管理者是那種好象不知道應(yīng)該如何處理各種情況的主管

五溝通說什么(一)匯報(bào)工做說什么?(二)請(qǐng)示工作說什么?(三)布置工做說什么?第五局部：解決突發(fā)事件的能力一解決突發(fā)事件的重要性突發(fā)事件很難防止,能否善于處理突發(fā)事件是考驗(yàn)管理者執(zhí)行能力的一個(gè)標(biāo)尺.二突發(fā)事件

突發(fā)事件是指,在管理過程中突然發(fā)生的令人措手不及,對(duì)組織影響巨大而深遠(yuǎn)的事情.三案例分析案例:“在幼兒園〞四解決問題的思路問題臨時(shí)對(duì)策分析原因?qū)Σ?/p>

本質(zhì)追究再發(fā)生防止標(biāo)準(zhǔn)化第六局部：解決未知問題的能力

解決未知問題的能力是進(jìn)入更高管理境界或領(lǐng)域的通行證.第一節(jié):前人成功解決問題的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ揭籈CRS思考原那么能不能排除某些工作------------E能不能使某些工作結(jié)合------------C能不能變更某些工作順序------------R能不能使某些工作簡化------------S

改善時(shí)請(qǐng)遵守ECRS思考原那么，否那么改善問題將造成重復(fù)思考，甚至無效勞動(dòng)二5w1H思考方法現(xiàn)狀如何為什么能否改善要改善怎么辦

對(duì)象

(WHAT0)生產(chǎn)什么生產(chǎn)什么為什么生產(chǎn)可否生產(chǎn)別的應(yīng)該怎麼更新

目的（WHY）干什么為何以它為目的有無別的選擇要選擇怎么辦

場（WHERE）在哪兒干為何在那兒干可否在別處干應(yīng)該在哪干

時(shí)間程序（WHEN）何時(shí)干為何那時(shí)干可否別時(shí)干應(yīng)該何干時(shí)作業(yè)人員（WHO）誰干為何他干可否別人干應(yīng)該誰干手段（HOW）怎麼干為何用此法干有無其他方法干應(yīng)該怎麼干內(nèi)容思考程序5W1H思考方法可以使改善工作深化三追溯問題的思路問題有無規(guī)范無標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)掌握?qǐng)?zhí)行檢查有規(guī)范培訓(xùn)與否培訓(xùn)未培訓(xùn)執(zhí)行檢查培訓(xùn)掌握?qǐng)?zhí)行檢查標(biāo)準(zhǔn)不合理修改標(biāo)準(zhǔn)合理執(zhí)行四現(xiàn)場分析的思路4M物料品種多包裝物物料多剩的多送的多方法人員管理無標(biāo)準(zhǔn)位置無規(guī)那么人技能素質(zhì)機(jī)少個(gè)別設(shè)備生產(chǎn)能力缺乏過時(shí)低效五戴明環(huán)(認(rèn)識(shí)論在改善中的應(yīng)用)(一)戴明環(huán)“PDCA〞循環(huán)說P方案D實(shí)施C檢查(標(biāo)準(zhǔn)化)A處理(調(diào)整)(一)戴明環(huán)“PDCA〞循環(huán)說P方案D實(shí)施C檢查(標(biāo)準(zhǔn)化)A處理(調(diào)整)(一)戴明環(huán)“PDCA〞循環(huán)說P方案D實(shí)施C檢查(標(biāo)準(zhǔn)化)A處理(調(diào)整)六現(xiàn)場管理“5s〞(一)整理：1、將有用的和無用的物品分開；2、將無用的物品清理走，將有用的物品留下。(二)整頓：1、有用的留下后，按規(guī)定擺放整齊；2、定位、歸位、做好標(biāo)識(shí)，保證使用方便。(三)清掃：1、清掃、去臟、去亂；2、清掃過程有具體明確的數(shù)量和質(zhì)量的要求。(四)清潔：1、清潔要有高標(biāo)準(zhǔn)。如：環(huán)境，一塵不染，漆見本色、鐵見光；2、維護(hù)整理、整頓、清掃和清潔成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和平安隱患。(五)素養(yǎng)：1、員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔工作；2、將5S變成每一個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)和每一個(gè)人的行為習(xí)慣。第二節(jié):運(yùn)用分解和綜合的思維方式解決問題的模式一用分解的思維方式解決問題〔一〕買那里的房子？一用分解的思維方式解決問題〔二〕影響買房子的因素1．價(jià)格2．地點(diǎn)3．周邊配套環(huán)境4．小區(qū)環(huán)境5．升值空間一用分解的思維方式解決問題價(jià)格地點(diǎn)周邊配套環(huán)境小區(qū)環(huán)境升值空間總分(三)解決問題的模式一用分解的思維方式解決問題用途油耗安全售服駕駛性權(quán)重0.10.20.50.10.1帕薩特邁騰凱美瑞廣州本田本田CRV別克榮威750案例二:買什么車一用分解的思維方式解決問題理解分解的思維方式：分解是把整體分解為個(gè)個(gè)局部來認(rèn)識(shí)的方法。分解不是將整體分解為局部，而是深入到事物的內(nèi)部去。應(yīng)用分解的思維方式解決問題的操作程序:2.找出影響解決這個(gè)問題的因素(重要)3.給每一個(gè)因素權(quán)重(重要)二用綜合的思維方式解決問題〔一〕人員流動(dòng)因素缺少晉升的時(shí)機(jī)〔6人〕、缺少上級(jí)信任〔1人〕、工作與職業(yè)追求不苻〔10人〕、缺少提高技能的機(jī)〔8人〕、與上級(jí)關(guān)系緊張〔1人〕、無決策權(quán)〔2人〕、缺少培訓(xùn)進(jìn)修時(shí)機(jī)〔18人〕、對(duì)整體工資待遇不滿意〔6人〕、自己創(chuàng)業(yè)〔2人〕、健康原因〔3人〕、配偶工作地點(diǎn)變化〔1人〕、上下班交通太耗時(shí)〔21人〕、對(duì)福利不滿意〔2人〕、與下級(jí)關(guān)系緊張〔1人〕、直接上級(jí)無能〔2人〕、工作責(zé)任過重〔2人〕、技能無法發(fā)揮〔12人〕、工作職責(zé)不清〔6人〕二用綜合的思維方式解決問題〔二〕人員流動(dòng)原因分析〔1〕職業(yè)開展原因〔缺少晉升時(shí)機(jī)6人、工作與職業(yè)追求不相符10人、技能無法發(fā)揮12人〕28〔2〕能力開展和成長原因〔缺少技能提高時(shí)機(jī)8人、缺少培訓(xùn)進(jìn)修時(shí)機(jī)18人〕26〔3〕人際關(guān)系原因〔與上級(jí)關(guān)系緊張1人、與下級(jí)關(guān)系緊張1人、缺少上級(jí)信任1人〕3〔4〕員工個(gè)人原因〔自己創(chuàng)業(yè)2人、健康原因3人、配偶工作地點(diǎn)變化1人、上下班交通耗時(shí)21人〕27〔5〕薪酬原因〔對(duì)整體工資待遇不滿意6人、對(duì)福利不滿意2人〕8〔6〕工作制度等原因〔工作職責(zé)過重2人、工作職責(zé)不清6人、無決策權(quán)2人〕10二用綜合的思維方式解決問題〔三〕人員流動(dòng)原因數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析流動(dòng)原因頻次百分比排序職業(yè)發(fā)展原因28次27.45％1員工個(gè)人原因27次26.47％2能力發(fā)展和成長原因2625.49％3工作制度等原因109.80％4薪酬原因87.84％5人際關(guān)系原因32.94％6八用綜合的思維方式解決問題〔四〕解決問題對(duì)策〔員工、管理者、環(huán)境〕〔1〕問題集中在三個(gè)領(lǐng)域〔2〕職業(yè)開展原因、能力開展和成展原因原因近似，可能與欠缺雙向成就理念和職業(yè)生涯規(guī)劃有關(guān)系?！?〕員工個(gè)人原因中生活因素占主要成分，宜從招聘角度解決〔4〕對(duì)策可用分析方式解決八用綜合的思維方式解決問題綜合：是把對(duì)于事務(wù)的各個(gè)局部的認(rèn)識(shí)結(jié)合成整體來認(rèn)識(shí)的方法。運(yùn)用綜合的思維方式解決問題的程序:2.列出影響該問題的現(xiàn)象(全面不遺漏)9分析原因,找出要因,驗(yàn)證要因,基于要因找措施(責(zé)任人.完成時(shí)間限.一個(gè)有時(shí)間進(jìn)度表的詳細(xì)方案.財(cái)務(wù)支出明細(xì)方案)第三節(jié):運(yùn)用辯證邏輯的思維方式解決問題的模式一管理游戲:“海上遇險(xiǎn)〞案例說明:你們駕駛一艘游艇行駛在太平洋上。由于一場大火，游艇的大局部地方和設(shè)備都遭到破壞，并在緩慢下沉。因?yàn)殛P(guān)鍵的航行設(shè)備被燒壞，當(dāng)時(shí)你和船員在努力控制大火，所以，你們對(duì)所處的位置不清楚。估計(jì)你們的位置在最近的陸地的南或西南方1500公里處。下面是大火后保存下來的15件物品。此外，你們還有一艘橡皮救生筏，足夠容納你、其他船員和15件物品中的7件物品。救生筏中的救生包里的有一盒香煙，幾盒火柴和5張一元錢的鈔票,這幾種東西不計(jì)算在7件物品內(nèi).你的任務(wù)是根據(jù)以下物品對(duì)你生存的重要性挑出七件物品。1表示最重要,2次之，依次類推。二游戲操作表十五件物品個(gè)人排序?qū)＜遗判蛄謨x器刮臉鏡26升罐裝水蚊帳一箱軍用干糧太平洋地圖坐墊（漂浮裝置）10升罐裝液化石油氣小型無線電收音機(jī)鯊魚驅(qū)趕器20M2不透明塑料布1.2升60度烈性酒15米長尼龍繩兩盒巧克力釣魚具三解決問題思路1.叫大家做什么?是排序?是求生?還是其它什么事情?是求生!在辨正邏輯思維中這叫“概念〞.概念解決:它是什么?你叫我做什么?確認(rèn)目的,方向或做什么!2.怎樣才能求生?是確認(rèn)自己的方位?是尋求逃生的方法?還是生存下去?是先生存下去!在辨正邏輯思維中這叫“判斷〞.判斷解決:做什么?不做什么?先做什么?后做什么?判斷包括:肯定否認(rèn)、順序、方位等判斷.判斷就是進(jìn)一步確定目標(biāo).3.怎樣才能生存下去?生存的必要條件是什么?維系生存必要物質(zhì)是水和食物!15種物品中生存的必須物質(zhì)有:罐裝水,軍用干糧,巧克力,酒.在辨正邏輯思維中這叫“推理〞推理就是根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)分析,確認(rèn)和尋找解決問題的方法、方式、途徑或物質(zhì).4.這些食物能活到求生嗎?救生筏上僅有的：一桶罐裝水、一箱軍用干糧、兩盒巧克力、一瓶烈性酒這些食物讓人不一定能活到被救〔可能或不可能兩種〕應(yīng)該立足于不可能！我們又回到辯證邏輯思維的“判斷〞中來了我們用肯定判斷否認(rèn)判斷，否認(rèn)了可能，肯定了不可能。5.已有的飲食不能活到被救怎么辦?需要有長期相對(duì)穩(wěn)定的食物淡