2014年5月人力資源個(gè)人整理版一級(jí)真題(專(zhuān)業(yè)技能答案)

一、簡(jiǎn)答題（本題共2題，每小題10分，共20分）1、請(qǐng)簡(jiǎn)述內(nèi)部EAP與外部EAP的區(qū)別。（10分）內(nèi)部EAP：含義：建立在企業(yè)內(nèi)部，配置專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)或人員，為員工提供服務(wù)。特點(diǎn)：貼近、了解企業(yè)及員工的情況，能夠及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題；節(jié)省成本，但員工信任程度不高外部EAP含義：由專(zhuān)業(yè)的EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)操作的EAP方式。特點(diǎn)：?jiǎn)T工信任度較高；經(jīng)驗(yàn)豐富，有廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)絕大部分企業(yè)都是先實(shí)施外部EAP，然后再建立內(nèi)部的、長(zhǎng)期的EAP。2、績(jī)效指標(biāo)有哪些計(jì)分方式？請(qǐng)分別舉例說(shuō)明。（10分）五種計(jì)分方法百分率法：實(shí)際完成數(shù)量/標(biāo)準(zhǔn)分×權(quán)重分?jǐn)?shù)。工作結(jié)果：產(chǎn)量、區(qū)間賦分法：按照完成情況的區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)。例如：工作質(zhì)量、工作效率等指標(biāo)。0－1法：對(duì)指標(biāo)只做2個(gè)可供選擇的認(rèn)定，達(dá)到就1分，沒(méi)有達(dá)到就0分。針對(duì)強(qiáng)制性指標(biāo)來(lái)設(shè)定。例如：生產(chǎn)事故指標(biāo)。減分法：只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行扣減而不進(jìn)行加分的考評(píng)方法。主要針對(duì)NNI指標(biāo)。例如：環(huán)保指標(biāo)。說(shuō)明法：需要對(duì)績(jī)效考評(píng)可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。在前述四種方法無(wú)法使用的情況下采取的方法。二、綜合分析題每題20分1、某嬰兒食品集團(tuán)公司的客戶服務(wù)部門(mén)的職責(zé)如下：●建立和管理顧客檔案；●接受和處理顧客的投訴并及及時(shí)向相關(guān)部門(mén)反饋；●跟蹤售后信息反饋，對(duì)投訴的顧客進(jìn)行回訪；●處理顧客退換貨，承擔(dān)開(kāi)具發(fā)票、寄存等工作。集團(tuán)公司高層認(rèn)為該部門(mén)應(yīng)當(dāng)由被動(dòng)服務(wù)向主動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)化，于是對(duì)該部門(mén)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。在不增加人員配置和人工成本的前提下，將客戶服務(wù)部門(mén)變更為針對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的客戶服務(wù)中心，直接為奶粉子公司、輔食子公司和特殊嬰兒食品子公司服務(wù)。該中心獨(dú)立核算，成為自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，并且在過(guò)去工作職責(zé)的基礎(chǔ)上增加兩項(xiàng)新的職責(zé)：●主動(dòng)跟蹤并記錄顧客的產(chǎn)品使用情況；●階段性地為顧客和潛在顧客提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢。經(jīng)過(guò)半年的實(shí)施，雖然該部門(mén)員工為顧客和潛在顧客提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻并沒(méi)有給公司帶來(lái)新客戶的數(shù)量增長(zhǎng)，老顧客的滿意度也沒(méi)有明顯提高，對(duì)顧客投訴的平均處理時(shí)間反而增加了20%。各個(gè)子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工作，未能提供有效服務(wù)，收費(fèi)也過(guò)高。請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下向題：1、造成當(dāng)前不利局面的可能原因是什么？（12分）答：造成當(dāng)前不利局面的可能原因是:從不利局面的直接原因來(lái)看有四點(diǎn)：第一，“沒(méi)有給公司帶來(lái)新客戶的數(shù)量增長(zhǎng)”的原因，是對(duì)于客戶服務(wù)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)的定位含糊不明確所帶來(lái)。即客戶數(shù)量增長(zhǎng)指標(biāo)不是客戶服務(wù)部門(mén)的主要績(jī)效指標(biāo)，它的績(jī)效指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)偏于指導(dǎo)和咨詢，而銷(xiāo)售部門(mén)主要才是這種推銷(xiāo)職責(zé)并應(yīng)該帶來(lái)客戶數(shù)量增長(zhǎng)。作為部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)中的職責(zé)，違背了“分工明確”的基本原則；作為績(jī)效指標(biāo)的部門(mén)和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI違背了SMART原則中的明確性原則。第二，“老顧客的滿意度也沒(méi)有明顯提高”的原因，是強(qiáng)調(diào)新職責(zé)而忽略了原來(lái)職責(zé)。即重視新增加的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)，而忽略了“接受和顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門(mén)反饋；跟蹤售后信息反饋，對(duì)投訴的顧客進(jìn)行回訪；處理顧客退換貨。承擔(dān)開(kāi)具發(fā)票、寄存等工作”原有職責(zé)。說(shuō)明績(jī)效考核與監(jiān)管方面對(duì)于部門(mén)和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI內(nèi)在構(gòu)成因素的考核監(jiān)管有不全面的地方，也反映出在培訓(xùn)方面的缺陷。第三，“對(duì)客戶投訴的平均處理時(shí)間反而增加了20%”的原因，是用指導(dǎo)與咨詢的工作代替或增加投訴處理理由的混淆而致。即“接受和顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門(mén)反饋”是一個(gè)很具體的解決問(wèn)題職責(zé)，不需要“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)。說(shuō)明在職責(zé)之間邏輯關(guān)系上不夠清晰，說(shuō)明部門(mén)和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI沒(méi)有遵循SMART原則中的可測(cè)性原則設(shè)立定量衡量指標(biāo)；說(shuō)明缺乏必要的、細(xì)致的培訓(xùn)以澄清這些問(wèn)題。第四，“各個(gè)子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工作，未能提高有效服務(wù)，費(fèi)用也過(guò)高”的原因，是在集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整后，管理體制和組織有效運(yùn)行方面上不夠協(xié)調(diào)、理順。即與“主動(dòng)服務(wù)”、與“對(duì)…子公司服務(wù)”的目的不符、不協(xié)調(diào)。說(shuō)明戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略的管理體制和組織設(shè)計(jì)、運(yùn)行不協(xié)調(diào)。從不利局面的間接的微觀原因來(lái)看有四點(diǎn)：第五，“沒(méi)有給公司帶來(lái)新客戶的數(shù)量增長(zhǎng)”，從組織設(shè)計(jì)和變革的部門(mén)關(guān)系來(lái)說(shuō)，不是單純一個(gè)部門(mén)的職責(zé)問(wèn)題，是部門(mén)間職責(zé)不清而導(dǎo)致的。如客戶服務(wù)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)的職責(zé)不清，反映在績(jī)效衡量上的偏差或重疊。第六，“…增加兩項(xiàng)新職責(zé)”，從組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行的部門(mén)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，部門(mén)組織設(shè)計(jì)本身分工不清，只有客戶服務(wù)部門(mén)職責(zé)，沒(méi)有部門(mén)內(nèi)崗位分工與職責(zé)分配的內(nèi)部調(diào)整。即不增加人員配置，不等于對(duì)于內(nèi)部人員的崗位職責(zé)不可以調(diào)整。第七，“當(dāng)前不利局面”，不僅僅是職責(zé)問(wèn)題，在職責(zé)的基礎(chǔ)上，缺少部門(mén)和崗位勝任特征方面的設(shè)立和考核。即對(duì)于績(jī)效目標(biāo)來(lái)說(shuō)，只是單純考核部門(mén)和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI指標(biāo)，而缺乏和忽略了部門(mén)和崗位勝任特征指標(biāo)PCI指標(biāo)。第八，在具體的職責(zé)里邊，原來(lái)職責(zé)中提及的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)，在執(zhí)行中變異為“為顧客和潛在客戶提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力”之間矛盾。即把“階段性”衍變?yōu)椤按罅康臅r(shí)間和精力”。從不利局面的間接的宏觀原因來(lái)看有四點(diǎn)：第九，“法人實(shí)體”來(lái)看，還涉及到產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整，由此而帶來(lái)的公司法人治理結(jié)構(gòu)、管理體制、組織結(jié)構(gòu)等決定的、連續(xù)的邏輯關(guān)系缺乏輻射性的跟蹤實(shí)施配合。第十，“該部門(mén)由被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)為主動(dòng)服務(wù)”，必然會(huì)涉及增加工作量的問(wèn)題，所以，“不增加人員配置和人工成本”的前提是不合適的。第十一，“對(duì)該部門(mén)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整”，不但是職責(zé)的調(diào)整，還應(yīng)該涉及到人力資源總體各方面策略的調(diào)整及調(diào)整中與企業(yè)整體戰(zhàn)略及其他各部門(mén)策略的協(xié)調(diào)。第十二，“將客戶服務(wù)部門(mén)變更為針對(duì)整個(gè)集團(tuán)分公司的服務(wù)，直接為各子公司的服務(wù)”，缺少對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)地輔助或配套體系，特別是組織設(shè)計(jì)配合，而不是單一地增加職責(zé)。(2)若要保持現(xiàn)有的組織設(shè)計(jì)不變，從培訓(xùn)角度改善當(dāng)前的不利局面，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)哪些方面的培訓(xùn)？為什么？（8分）從直接解決問(wèn)題的角度，有4個(gè)方面：第一，從工作說(shuō)明書(shū)的角度，重點(diǎn)進(jìn)行工作職責(zé)方面的培訓(xùn)。主要針對(duì)解決過(guò)去存在的職責(zé)不清、職責(zé)之間關(guān)系不明確、職責(zé)輕重忽略的有些問(wèn)題。第二，從崗位勝任特征模型的角度，重點(diǎn)進(jìn)行能力水平的培訓(xùn)。主要針對(duì)解決各職責(zé)的不同要求程度、達(dá)到績(jī)效的各方面勝任力方面的培訓(xùn)。第三，從績(jī)效考核的角度，對(duì)于績(jī)效管理方法、考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等的培訓(xùn)。主要針對(duì)解決原來(lái)的客戶需求與溝通、客戶滿意率、客戶投訴處理方法、部門(mén)溝通方法與方式等，擬補(bǔ)績(jī)效差距，提高理想績(jī)效水平。第四，從組織設(shè)計(jì)內(nèi)部關(guān)系的角度，對(duì)于高中層管理人員，進(jìn)行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下的各方面協(xié)調(diào)方法的培訓(xùn)。主要針對(duì)解決部門(mén)職責(zé)及溝通、服務(wù)與各方策略的協(xié)調(diào)等問(wèn)題。從間接解決問(wèn)題的角度，有4個(gè)方面：第五，從總體協(xié)調(diào)的角度，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源策略的培訓(xùn)。主要解決如何有效貫徹戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)關(guān)系的問(wèn)題。第六，從客戶服務(wù)中心的法律地位角度，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)、公司法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)問(wèn)題的培訓(xùn)。主要解決法人實(shí)體的具體輻射問(wèn)題的確認(rèn)。第七，從集團(tuán)與分公司關(guān)系的角度，進(jìn)行管理體制及集權(quán)與分權(quán)的培訓(xùn)。主要解決疏通集團(tuán)與分公司關(guān)系中的權(quán)限、關(guān)系等問(wèn)題。第八，從涉及基礎(chǔ)工作的角度，進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)調(diào)研、銷(xiāo)售方法等的培訓(xùn)。主要解決客戶溝通的基礎(chǔ)問(wèn)題。分析的依據(jù)1、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)變革一定要服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略、總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)；2、明確部門(mén)與其他部門(mén)的分工協(xié)作關(guān)系（部門(mén)職能定位是否正確；部門(mén)職責(zé)分工是否明確）3、明確部門(mén)內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系（部門(mén)內(nèi)部的定編、定崗、定員、定額）4、實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置，配置合適的人才，建立健全各項(xiàng)人力資源管理制度（績(jī)效考核體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系、薪酬管理體系、晉升與員工流動(dòng)管理體系等）該企業(yè)側(cè)重于創(chuàng)造新的工作任務(wù)。該企業(yè)的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)為：1、企業(yè)文化培訓(xùn)2、培養(yǎng)創(chuàng)造性思維與分析能力3、工作中的技術(shù)能力4、對(duì)管理者進(jìn)行的反饋與溝通方面的培訓(xùn)5、沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)2、某公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃，在現(xiàn)有基于績(jī)效考核的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上，每年拿出當(dāng)年純利潤(rùn)的50%對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，適用對(duì)象為與公司簽訂了正式勞動(dòng)合同的所有在職職工。具體規(guī)定如下：在職員工按照職位級(jí)別獲得不同的虛擬股份，該股份并不是實(shí)際擁有，只具備分紅權(quán)，不參與企業(yè)的決策，但需要支付一定的費(fèi)用購(gòu)買(mǎi)虛擬股份。隨著員工職位級(jí)別或崗位的變化，所擁有的虛擬股份也會(huì)隨之發(fā)生變化，即使員工的職位沒(méi)有變化，隨著員工工作年限的增加，每年也會(huì)獲得企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的與工齡相關(guān)的虛擬股份。同時(shí)，股份的數(shù)額還和員工當(dāng)年的業(yè)績(jī)有一定關(guān)系。每個(gè)部門(mén)相同崗位處于業(yè)績(jī)后10%的員工要扣除20%的股份，這部分股份會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給業(yè)績(jī)排名前10%的員工。當(dāng)員工離職或退休時(shí)，公司將回收虛擬股份，并將這些般份按規(guī)定出售給新員工。請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問(wèn)題：(1)請(qǐng)分析該公司內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃的積極之處。（12分）第一，“在現(xiàn)有基于績(jī)效考核的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上”設(shè)計(jì)了這套內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃，即員工持股計(jì)劃，說(shuō)明在績(jī)效工資的基礎(chǔ)上，增加了長(zhǎng)期激勵(lì)工資，說(shuō)明企業(yè)建立長(zhǎng)期激勵(lì)工資制度可以使員工利益與企業(yè)利益緊密地連接在一起，有利于培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感和參與意識(shí)，是他們更加關(guān)注企業(yè)的未來(lái)和發(fā)展。（參考P322）第二，“每年拿出當(dāng)年純利潤(rùn)的50%對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)”，說(shuō)明獎(jiǎng)勵(lì)幅度答，說(shuō)明員工參與經(jīng)營(yíng)與決策管理程度深。（P391）第三，“適用對(duì)象為正式員工”，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)和穩(wěn)定發(fā)展的需要，使得員工和企業(yè)生存息息相關(guān)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)起著“自動(dòng)穩(wěn)壓器”的作用，穩(wěn)定了企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)；跡象表明也企業(yè)保持長(zhǎng)久勞動(dòng)關(guān)系愿望的員工列入此中。（P389）第四，“在職員工按照職位級(jí)別獲得不同的虛擬股份，該股份并不是實(shí)際擁有，只具備分紅權(quán)，不參與企業(yè)決策，但需要支付一定費(fèi)用購(gòu)買(mǎi)虛擬股份”，這類(lèi)股份屬于福利分配型員工持股，不是風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股；不需要個(gè)人作出長(zhǎng)期決策，與其他福利沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，有利于吸引員工和調(diào)動(dòng)員工的積極性。（P387）第五，“隨著員工職位級(jí)別或崗位的變化，所有的虛擬股份也會(huì)隨之發(fā)生變化，即使員工的職位沒(méi)有變化，隨著員工工作年限的增加，每年也會(huì)獲得企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的與工齡相關(guān)的虛擬股份”，符合總的原則，即職位越高，貢獻(xiàn)越大，工齡越長(zhǎng)，員工獲得的收益和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就應(yīng)該越大，及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)及穩(wěn)定性緊密相關(guān)。（P392）第六，“當(dāng)應(yīng)該離職或退休時(shí)，公司收回虛擬股份，并將這些股份按規(guī)定出售給新員工”，這些表現(xiàn)企業(yè)收回，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份，有利于企業(yè)長(zhǎng)期利益的有效循環(huán)。（P389、391）（2）、請(qǐng)指出該公司內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃的不足？第一，這種應(yīng)該持股計(jì)劃，阻礙企業(yè)資本的重視和資源的重新配置，不利于勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和重新配置（P389）第二，“適用對(duì)象為正式員工”中，應(yīng)該剔除沒(méi)有較長(zhǎng)固定期限勞動(dòng)合同的員工，和不愿意與企業(yè)長(zhǎng)期保持長(zhǎng)久勞動(dòng)關(guān)系的員工。（P391）第三，“但需要支付一定費(fèi)用購(gòu)買(mǎi)虛擬股份”、“并將這些股份按規(guī)定出售給新員工”，其中按照規(guī)定，在福利分配型員工持股，不論哪種，都無(wú)需個(gè)人出資。（P387）第四，“每個(gè)部門(mén)相同崗位處于業(yè)績(jī)后10%的員工要扣除20%的股份，者部分股份會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給業(yè)績(jī)排名前10%的員工”，屬于強(qiáng)迫行為，不符合員工持股計(jì)劃的籌資來(lái)源，違背自愿原則，應(yīng)該堅(jiān)決杜絕。（P389-390）。分析依據(jù)積極影響：1、奠定企業(yè)民主管理的的基礎(chǔ)。2、擴(kuò)大資金來(lái)源，增加員工收入。3、留住人才，為員工提供安全保障。4、調(diào)整企業(yè)收益權(quán)，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機(jī)制。不足：1、成為公司股東后的雇員，任意違反規(guī)章制度，只關(guān)心分紅，對(duì)員工管理困難2、員工偷懶或其他利己行為3、成為公司股東后，出現(xiàn)直接干預(yù)企業(yè)章程生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，擾亂日常管理4、公司不規(guī)范行為也導(dǎo)致ESOP的失敗3、某制藥公司要提高內(nèi)部的人力資本存量，因而對(duì)所有部門(mén)經(jīng)理增加了一些與之相關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)合計(jì)占部門(mén)經(jīng)理考核指標(biāo)總權(quán)重的3%。以研發(fā)部為例，該部門(mén)有78名員工，其中初級(jí)研究員50名，中級(jí)研究員22名，高級(jí)研究員6名，這些員工分屬6個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)由高級(jí)研究員帶領(lǐng)，高級(jí)研究人員向研發(fā)部經(jīng)理匯報(bào)，該經(jīng)理的人力資本存量評(píng)價(jià)指標(biāo)如表1所示。表1研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評(píng)價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重員工保留當(dāng)年業(yè)績(jī)排名前10%的員流失率低于5%20%員工滿意度當(dāng)年部門(mén)員工的滿意度比去年提高20%員工培訓(xùn)當(dāng)年部門(mén)的技術(shù)培訓(xùn)不少于1.3次/人10%員工能力提升當(dāng)年至少15名初級(jí)研究員能晉升為中級(jí)研究員10%人工成本控制當(dāng)年本部門(mén)的人員工資總額不超過(guò)預(yù)算，培訓(xùn)費(fèi)用控制在1200元/人20%部門(mén)創(chuàng)新能力部門(mén)當(dāng)年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過(guò)50種20%請(qǐng)分析該公司研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評(píng)價(jià)體系的問(wèn)題與不足。（20分）第一、關(guān)于考核指標(biāo)的問(wèn)題與不足：（6分）（1）考核指標(biāo)不準(zhǔn)確，應(yīng)該糾正（2分）：“員工保留”改為“部門(mén)員工保留”；“員工滿意度”改為“部門(mén)員工滿意度”；“員工培訓(xùn)”改為“部門(mén)員工培訓(xùn)”；“員工能力提升”改為“部門(mén)員工能力提升”；“員工成本控制”改為“部門(mén)員工人工成本控制”。（2）增加必要的、新的考核指標(biāo)（2分）：對(duì)于高級(jí)研究員的考察指標(biāo)、保健類(lèi)指標(biāo)（新P97）、（工作）交換類(lèi)指標(biāo)（新P97）、存量積累類(lèi)指標(biāo)（如有效招聘、“干中學(xué)”等指標(biāo)）（新P99）。（3）增加更高的、新的考核指標(biāo)（1分）：高存量的監(jiān)督與約束指標(biāo)（新P104）；整合效應(yīng)指標(biāo)（新P108）、協(xié)調(diào)效應(yīng)指標(biāo)（新P108）、“個(gè)人創(chuàng)新能力”等指標(biāo)。（4）增加充分的、新的考核指標(biāo)（新P108、109）（1分）：人力資本戰(zhàn)略制定的相關(guān)指標(biāo)：行動(dòng)計(jì)劃的手段類(lèi)（溝通、培訓(xùn)、工作績(jī)效目標(biāo)、激勵(lì)等）、行動(dòng)計(jì)劃定量方法類(lèi)（人力資本流動(dòng)率、工作態(tài)度、生產(chǎn)率改進(jìn)、服務(wù)質(zhì)量或能力發(fā)展等）、資源分配類(lèi)支出指標(biāo)（人力資本收益分配：如員工薪資、福利、股票、期權(quán)等）、資源分配類(lèi)分配指標(biāo)（管理費(fèi)用、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等）、資源分配類(lèi)投資指標(biāo)（人力資本費(fèi)用與生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本一樣看做是直接成本）；預(yù)算類(lèi)指標(biāo)等。第二、關(guān)于考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：（12分）（5）“員工保留”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年業(yè)績(jī)排名前10%的員工流失率低于5%”過(guò)于苛刻；②應(yīng)該擴(kuò)大到或定義為骨干員工為好，業(yè)績(jī)排名前10%的員工不能夠準(zhǔn)確界定屬于骨干員工的范圍；③員工流失應(yīng)該分類(lèi)、連帶因素考察，不是籠統(tǒng)考察，以增加指標(biāo)設(shè)置的準(zhǔn)確性和考察的公平性。（2分）（6）“員工滿意度”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年部門(mén)員工的滿意度比去年提高20%”過(guò)于主觀；②應(yīng)該根據(jù)以往遞增情況和未來(lái)可能性來(lái)確定新的標(biāo)準(zhǔn)；③應(yīng)該將“員工滿意度”細(xì)分考察為好。（2分）（7）“員工培訓(xùn)”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年部門(mén)的技術(shù)培訓(xùn)不少于1.3次/人”過(guò)低（或少）；②不僅局限在技術(shù)類(lèi)培訓(xùn)，應(yīng)該技術(shù)之外與成效有密切相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目；③應(yīng)該增加一些EAP（員工援助計(jì)劃，解決心理壓力等問(wèn)題）方面的支持類(lèi)培訓(xùn)；④應(yīng)該引進(jìn)更先進(jìn)的培訓(xùn)文化，如學(xué)習(xí)型組織等。（2分）（8）“員工能力提升”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年至少15名初級(jí)研究員能晉級(jí)為中級(jí)研究員”標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該與職稱晉級(jí)規(guī)定相符（一般容許3年晉級(jí)一次，見(jiàn)習(xí)研究員例外但也有規(guī)定）；②能力提升，還應(yīng)該擴(kuò)展涵義范圍和類(lèi)別；③能力提升，還應(yīng)該增加中級(jí)和高級(jí)人員的標(biāo)準(zhǔn)考核項(xiàng)目；④應(yīng)該具有鼓勵(lì)特殊能力和特別潛質(zhì)的人員開(kāi)發(fā)機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)。（2分）（9）“員工（人工）成本控制”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年本部門(mén)的人員工資總額不超過(guò)預(yù)算”，過(guò)于單一，應(yīng)該增加廣義的薪酬涵義，即增加工資之外的其他福利等成本項(xiàng)目；②“培訓(xùn)費(fèi)用控制在1200元/人”，不利于培訓(xùn)及人力資本的提升，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該采用投入產(chǎn)出比率來(lái)衡量為佳；③擴(kuò)大廣義人工成本的核算和標(biāo)準(zhǔn)；④尋找更佳的具有激勵(lì)作用的人工成本控制機(jī)制的新標(biāo)準(zhǔn)。（2分）（10）“部門(mén)創(chuàng)新能力”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“部門(mén)當(dāng)年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過(guò)50種”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)只是一般標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)應(yīng)該引導(dǎo)對(duì)于具有綜合效益高的項(xiàng)目的研發(fā)；②對(duì)于個(gè)人創(chuàng)新能力也應(yīng)該提出標(biāo)準(zhǔn)；③對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目選題也應(yīng)該提出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以利于構(gòu)成從源泉鼓勵(lì)機(jī)制；④對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目應(yīng)用指導(dǎo)，也應(yīng)該成為考察的完整部分。（2分）第三、關(guān)于權(quán)重的問(wèn)題與不足：（4分）（11）就原有指標(biāo)來(lái)說(shuō)，比重不夠合理。應(yīng)該突出“員工能力提升”、“部門(mén)創(chuàng)新能力”、“員工保留”三項(xiàng)的比重，其次是“員工培訓(xùn)”的比重，再次是“員工（人工）成本控制”，最好是“員工滿意度”。（12）對(duì)于重點(diǎn)類(lèi)別指標(biāo)，應(yīng)該再細(xì)分設(shè)置分項(xiàng)考察及其對(duì)應(yīng)的比重。（1分）【注：原題干中，高級(jí)研究員帶隊(duì)伍的直接定位設(shè)置有待探討，即高級(jí)研究員帶隊(duì)伍，應(yīng)該是有條件的和履行考核程序的，而不是直接必然的。這個(gè)問(wèn)題直接關(guān)聯(lián)到“研發(fā)部經(jīng)理”評(píng)價(jià)的前提是否有效的問(wèn)題？即指標(biāo)設(shè)置與評(píng)價(jià)前提的意義】4、某銀行要對(duì)高端客戶理財(cái)經(jīng)理的勝任特征模型進(jìn)行研究。該職位要求理財(cái)經(jīng)理具備豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)、持續(xù)學(xué)習(xí)各類(lèi)理財(cái)產(chǎn)品的能力，能通過(guò)多種方式積極開(kāi)拓、挖掘、獲取高端客戶；能根據(jù)客戶資產(chǎn)狀況進(jìn)行客戶分層，并建立完備的客戶檔案；能根據(jù)客戶的理財(cái)目標(biāo)和投資偏好，有針對(duì)性地向貴賓客戶提供專(zhuān)業(yè)的投資理財(cái)建議和規(guī)劃，幫助客戶達(dá)成理財(cái)目標(biāo)；做好客戶跟蹤維護(hù)工作，通過(guò)各種手段提高客戶的滿意度，確保高端客戶不流失。(1)如果使用專(zhuān)家評(píng)分法進(jìn)行勝任特征模型研究，請(qǐng)列出詳細(xì)步驟。（16分）答：專(zhuān)家評(píng)分法主要以德?tīng)柗品橹?，討論過(guò)程如下：【第二章招聘與配置，P100，16分】1．各位專(zhuān)家分別對(duì)某個(gè)崗位所需要的勝任特征指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果交給主持者。2．主持者收到以上資料后，分別對(duì)不同專(zhuān)家的資料進(jìn)行整理，將整理后的材料重新交給每位專(zhuān)家，供其相互參考，前提是保證專(zhuān)家們不知道提出不同意見(jiàn)的是誰(shuí)。3．各位專(zhuān)家拿到不同意見(jiàn)的材料后，重新審視自己的思路和結(jié)論，得出新的結(jié)論，再將新的結(jié)論交給主持者。按上述步驟反復(fù)進(jìn)行多次，直到各位專(zhuān)家意見(jiàn)較為統(tǒng)一，得到該崗位勝任特征指標(biāo)。假設(shè)在本次討論中專(zhuān)家們沒(méi)有提出超出從A到N這14項(xiàng)指標(biāo)的新指標(biāo)，那么最終的可能結(jié)果是專(zhuān)家們達(dá)成一致意見(jiàn)后選取了A、B、C、D、F、H、L、M、N這9項(xiàng)指標(biāo)作為最后的勝任特征指標(biāo)。（2）請(qǐng)列出對(duì)勝任特征指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的主要步驟。（4分）答：對(duì)員工PCI考評(píng)可以分為以下幾個(gè)步驟：【第四章績(jī)效管理，P283-284，4分】