某集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書

某集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書

目錄項目背景及目標(biāo)項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄項目背景及目標(biāo)項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機遇1996年2002年221萬2002年民營企業(yè)數(shù)量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業(yè)人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業(yè)注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統(tǒng)計局主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問題描述爆發(fā)時期解決方案家族、親情關(guān)系危機的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過度對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實施方案全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環(huán)引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機制但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進途中，普遍地遇到了市場、管理、技術(shù)和資金等問題，其中管理問題尤為突出家族的團結(jié)，個人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段y認為：民營企業(yè)打破堅冰，實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進管理經(jīng)驗，全面提升企業(yè)整體管理水平公司概況寧波x是一家于1994年設(shè)立的國家級重點高新技術(shù)企業(yè)，是國家博士后科研工作站。公司下轄x高科磁業(yè)有限公司、x八音琴事業(yè)部、x電機有限公司、韻理精機有限公司、x高新技術(shù)研究院等十余家科研、生產(chǎn)和經(jīng)營性子公司公司資產(chǎn)和經(jīng)營狀況公司總資產(chǎn)11億多元。公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經(jīng)濟效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。2000年10月，“寧波x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營企業(yè)的寧波x是一家國家級重點高新技術(shù)企業(yè)公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國、英國、德國、韓國等20多個國家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波x已經(jīng)成為我國重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一；x八音琴國際市場占有率為25%左右，國內(nèi)市場占有率達95%以上公司技術(shù)實力公司具有較強的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級職稱的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)下，在精密機械加工及CAD/CAM技術(shù)、自動化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長足發(fā)展寧波x目前所覆蓋的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競爭優(yōu)勢和劣勢釹鐵硼產(chǎn)品在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強國內(nèi)競爭對手實力較強，在材料應(yīng)用產(chǎn)品VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波x的前面八音琴產(chǎn)品電機產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，具有較強的競爭能力，市場處于領(lǐng)先地位但是國內(nèi)市場有待于開發(fā)，國際市場容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間技術(shù)優(yōu)勢不明顯客戶僅限于國外汽車維修商，過于單一，風(fēng)險較大在國內(nèi)競爭對手很多由于行業(yè)壁壘，進入國內(nèi)整車配套市場困難較大…………經(jīng)過了十多年的發(fā)展，寧波x遇到了跨越式發(fā)展過程中的瓶頸，進入了民營企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時期經(jīng)過初步訪談，y總結(jié)公司增長速度趨緩的原因包括：控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確總公司對于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要公司管理層級不明確，高層有時出現(xiàn)越級管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設(shè)計公司管理層級股份公司和控股股東的管理體系沒有分開人才缺乏，收入偏低高管激勵體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動部分比例過小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵人才的作用發(fā)展戰(zhàn)略體系沒有在公司上下達成共識主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場競爭中縮短差距、確立優(yōu)勢？八音盒如何引導(dǎo)消費、增加產(chǎn)品的附加值？電機產(chǎn)品的發(fā)展方向是什么？……企業(yè)文化并沒有貫徹到公司的日常工作中生產(chǎn)管理水平需要加強，成本費用控制不嚴部分流程、部分部門的運作效率較低公司的投資缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，投資決策沒有形成程序化和制度化……考慮到公司的發(fā)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢項目中將重點解決公司的經(jīng)營機制和組織管理等基礎(chǔ)性問題，為公司的快速長遠發(fā)展構(gòu)筑堅實的平臺明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經(jīng)營目標(biāo)由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu)建立控股股東具有競爭優(yōu)勢的股權(quán)架構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計管理模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計高管薪酬激勵體系民營企業(yè)發(fā)展所需解決的三個核心問題公司發(fā)展方向明確戰(zhàn)略切合實際公司管理體系健全、合理、高效穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊伍本次咨詢項目所解決的重點問題y希望能夠通過以上幾個方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵基礎(chǔ)性問題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢的成效，為雙方將來進一步合作奠定基礎(chǔ)短期目標(biāo)明確公司的經(jīng)營目標(biāo)，為設(shè)計科學(xué)的、具有針對性的咨詢方案奠定基礎(chǔ)確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu)確定集團管理模式，以達到控制和靈活的最佳平衡點；調(diào)整集團的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求健全公司的高管激勵體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵的作用長期目標(biāo)加強并鞏固公司在新的競爭環(huán)境下所需的核心競爭力使公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展，成為一流的上市公司通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊項目背景及目標(biāo)項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄本次咨詢項目的整體思路分為四個階段公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制外部薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)激勵方案職工持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配原則及實施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團公司管理模式設(shè)計集團公司的組織結(jié)構(gòu)第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)營目標(biāo)，為項目后期制定方案做好前期的準備工作公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下幾個方面管理診斷的主要內(nèi)容公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)：公司管理的集分權(quán)程度、子公司經(jīng)營過程中遇到的困難、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否符合公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的運作情況……x精機公司股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：原股權(quán)結(jié)構(gòu)對于公司經(jīng)營管理造成的障礙、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案對于公司未來發(fā)展的影響、股權(quán)結(jié)構(gòu)改革方案實施過程中可能遇到的困難……公司高管績效和薪酬體系現(xiàn)狀：高管績效考核體系設(shè)計存在的問題、實施效果、對考核結(jié)果應(yīng)用的激勵效果進行判斷、高管薪酬結(jié)構(gòu)、成本、分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵效果……發(fā)現(xiàn)問題；確定工作重點；為后期的方案制定指明方向并奠定基礎(chǔ)其次是明晰公司整體的發(fā)展目標(biāo)，以及各個業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)公司整體經(jīng)營目標(biāo)磁體材料經(jīng)營目標(biāo)八音盒經(jīng)營目標(biāo)銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額…………業(yè)務(wù)銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額……項目第二階段的主要工作是優(yōu)化x精機公司的治理機制公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制職工持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配原則及實施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案寧波x精機公司是上市公司的控股公司主要股東持股情況寧波x精機公司60.01%寧波中建房地產(chǎn)開發(fā)公司7.08%廣州證券4.40%中國機電出口產(chǎn)品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國際信托投資公司0.36%……數(shù)據(jù)來源：寧波x（集團）股份有限公司二OO三年中期報告由于歷史原因，x精機公司多于90％的股權(quán)由職工持股會持有，股權(quán)結(jié)構(gòu)的法律地位較不明確，也難以適應(yīng)公司的發(fā)展需求x精機公司股權(quán)結(jié)構(gòu)約7％量化到個人職工持股會約93％竺總公司創(chuàng)始時期骨干員工竺總公司創(chuàng)始時期骨干員工其他100多名員工通常說來，職工持股會是伴隨股份合作制企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的，是特殊歷史階段的產(chǎn)物，具有較大局限性法律地位障礙在我國現(xiàn)有的法律中，沒有任何一部全國性的法律給予職工持股會以明確的法律地位以及相應(yīng)的規(guī)范管理，只是在地方或部委的政府規(guī)章中對職工持股會有一些規(guī)定。由于沒有法律地位，職工持股會理論上無法作為一個企業(yè)發(fā)起人，參與企業(yè)的發(fā)起設(shè)立。目前，在地方政策支持下，職工持股會得以成立，但存在法律上的障礙社團法人身份障礙職工持股會的社團法人身份與職工持股的贏利動機相矛盾。在《全國社會團體登記管理條例》中規(guī)定，社團法人是不以贏利為目的的機構(gòu)，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動機，并不合適股份“小而平均”帶來的負面影響基于歷史原因，職工持股會中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股會一方面并沒有起到讓持股職工享有“分享剩余價值”的激勵，還往往造成了公司治理結(jié)構(gòu)中所設(shè)定的監(jiān)督機制動力不足的運營“隱患”。由此也就產(chǎn)生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對經(jīng)營者監(jiān)督不力；另一種是“嚴重內(nèi)耗”加重了管理機制改進的難度由于中國企業(yè)發(fā)展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁”意識過重，因此在企業(yè)實行諸如全員持股或大部分員工持股時，職工兼有股東和勞動者的雙重身份加重了管理機制改進的難度因而很多企業(yè)在二次改制的時候，對職工持股會進行了清理。x精機也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案新x精機公司股權(quán)結(jié)構(gòu)原來約7％量化到個人的部分不變竺總：35％創(chuàng)業(yè)時期骨干：10％其他100多名員工：10％其他：38％在這個新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下，y將制定股權(quán)改革實施方案和利益分配原則現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案原有股東的退出機制和價格制定38％股份的分配原則新舊股份的置換原則……新股權(quán)的利益分配原則股權(quán)利益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實施方式…………y方案的制定將遵循以下幾個原則力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過程和結(jié)果不能造成動蕩，阻礙公司的發(fā)展股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展和市場競爭機制的要求股權(quán)結(jié)構(gòu)和實施方案的設(shè)計能夠推動公司的發(fā)展使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵的手段之一最終使x精機公司在治理機制上成為規(guī)范的市場化運作的股份制公司，企業(yè)機制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起x集團公司x精機公司（寧波x集團公司）x股份公司控股60％示意投資公司光通信紡織……12家子公司在項目的第三階段，y將為寧波x集團公司搭建管理體系架構(gòu)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團公司管理模式設(shè)計集團公司的組織結(jié)構(gòu)首先需要根據(jù)上市公司進行規(guī)范的市場化運作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機公司和股份公司的管理組織體系原來管理體系x精機公司x股份公司控股60％12家子公司管理體系完全重合新管理體系x精機公司x股份公司控股60％12家子公司獨立的管理體系獨立的管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財務(wù)部，還需要設(shè)置……部門劃清與精機公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨立運作的需要設(shè)置部門然后，需要對子公司進行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況集團公司的資源配備子公司資源利用情況集團公司對于子公司的管理深度……公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)整合子公司合并子公司注銷重新劃分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限重新劃分子公司經(jīng)營范圍和市場……并針對不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點，確定子公司的定位以及集團公司的管理目標(biāo)集團總部加強對于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，相應(yīng)地加強某些領(lǐng)域里的管理職能子公司A集團需要加強對這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策潛力業(yè)務(wù)；處于關(guān)鍵發(fā)展階段子公司B重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程核心業(yè)務(wù)；較為成熟子公司C對子公司的經(jīng)營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機退出淡出業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上設(shè)計針對不同子公司的管理模式。管理模式實際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度集團公司定位（財務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）各子公司集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原則應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則實行絕對的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點環(huán)境條件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)管理水平和干部條件……根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意對于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無論哪種模式集團總部都應(yīng)該明確“331”原則331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來方向制定決策—實施全面預(yù)算管理—經(jīng)營預(yù)算—財務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運行監(jiān)控管理—報損報告—審計—集團總部負責(zé)公司重大經(jīng)營決策—對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理—對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營工作—對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策三大權(quán)利三大經(jīng)營管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項決策的特征來定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣渠道發(fā)展如絕大部分的品牌和營銷的管理工作應(yīng)該由集團統(tǒng)一集權(quán)管理

子公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場推廣地區(qū)子公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對新業(yè)務(wù)開發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司總之，集團針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由集團戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容具體到職能部門的設(shè)置，y將根據(jù)寧波x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準化流程規(guī)章制度計劃和時間表事先安排會議計劃部門間負責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計劃性的會議工作小組任務(wù)負責(zé)組項目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，y將制定部門職責(zé)部門職責(zé)示意主要職能：1. 為保證公司各項經(jīng)營活動的正常進行，制定各項財務(wù)管理制度并負責(zé)實施。2. 財務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負責(zé)編制財務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財務(wù)信息；2.2 負責(zé)會計核算工作；2.3 負責(zé)成本計劃、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告；2.4 參與制定公司財務(wù)考核指標(biāo)。3. 資金計劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計劃、預(yù)測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計劃；3.3 對資金計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。4. 實施日常的出納和會計工作，并進行財務(wù)報表的編制和統(tǒng)計4.1 財務(wù)報表及會計科目明細表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項費用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負責(zé)審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內(nèi)部管理報表，并向有關(guān)部門上報統(tǒng)計資料；4.6 進行財務(wù)結(jié)構(gòu)以及財務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2 辦理公司保險業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2 負責(zé)庫存核算情況的匯總分析。7. 負責(zé)提出公司財務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門名稱財務(wù)部部門負責(zé)人財務(wù)部部長直接上級 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門項目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵體系公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制外部薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)激勵方案考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展和人力資源市場狀況，寧波x作為一家民營企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵人才的工作本次咨詢項目選取公司高層管理人員的薪酬激勵體系作為突破點高層管理人員集團公司級管理人員集團公司部門負責(zé)人集團、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理制定薪酬激勵體系外部薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬激勵結(jié)構(gòu)高管股權(quán)激勵方案高管激勵體系的設(shè)計原則——責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認同感，分享企業(yè)成長的快樂高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險核心人員需要的能力與素質(zhì)事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場份額的擴大成本控制人才培養(yǎng)……具有豐富的管理經(jīng)驗行業(yè)知識及其他方面的知識長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期激勵約束相結(jié)合在這個原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。首先是進行外部薪酬調(diào)查國際標(biāo)桿企業(yè)薪資研究地方薪酬水平研究國內(nèi)競爭對手薪資水平寧波x的薪酬結(jié)構(gòu)和水平y(tǒng)外部薪酬調(diào)研方法和途徑：y行業(yè)研究部門數(shù)據(jù)庫支持y訂閱的專業(yè)機構(gòu)研究報告y咨詢案例解決方案國家和地方政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)……第二步是設(shè)計高管薪酬構(gòu)成部分及各部分之間的比例薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻獎年終獎薪酬福利工資年終績效獎金內(nèi)部福利社會保障示意績效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產(chǎn)假旅游其他股權(quán)激勵管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)子公司總、副總經(jīng)理集團部門負責(zé)人集團級管理人員基本工資績效工資獎金其它員工級別100%根據(jù)職務(wù)類型和級別的不同，y將設(shè)計有針對性的薪酬各部分占總額的比例福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉▁的傳統(tǒng)進行設(shè)計福利內(nèi)部福利社會保障現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產(chǎn)假旅游其他子公司總、副總經(jīng)理集團部門負責(zé)人集團級管理人員示意×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準×標(biāo)準第三步是設(shè)計長期股權(quán)激勵方案。首先需要研究國內(nèi)有關(guān)股權(quán)激勵的政策法規(guī)《關(guān)于國有高新技術(shù)企業(yè)開展股權(quán)激勵試點工作的指導(dǎo)意見》《中共中央、國務(wù)院關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》指出“民營科技企業(yè)是發(fā)展我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一支新生力量，在我國經(jīng)濟和科技發(fā)展中起到越來越重要的作用。”“允許和鼓勵技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進行試點，從近年國有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎勵有貢獻的職工特別是科技人員和經(jīng)營管理人員”。“允許民營科技企業(yè)采用股份期權(quán)等形式，調(diào)動有創(chuàng)新能力的科技人才或經(jīng)營管理人才的積極性?！痹凇吨泄仓醒腙P(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議》中，政府提出：要“積極扶持中小企業(yè)特別是科技型企業(yè)，促進中小企業(yè)向‘專、精、特、新’的方向發(fā)展?！薄耙獮楦黝惼髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境，支持、鼓勵和引導(dǎo)私營企業(yè)、個體企業(yè)尤其是科技型中小企業(yè)健康發(fā)展?！薄肮膭钯Y本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)工作和經(jīng)營管理作為勞動的重要形式，在社會生產(chǎn)中起著越來越重要的作用。”“在新的歷史條件下，要深化對勞動和勞動價值理論的認識。建立健全收入分配的激勵機制和約束機制。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和科技骨干實行年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點?！蔽覈殉雠_的鼓勵民營科技型企業(yè)進行股權(quán)激勵的基本政策然后對比研究各種股權(quán)激勵工具，從中選取最適合寧波x的股權(quán)激勵形式股票期權(quán)授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票限制性股票為實現(xiàn)某一特定目標(biāo)，無償將一定數(shù)量限制性股票贈與或以較低價格售與激勵對象，股票的出讓受到限制，只有當(dāng)激勵對象完成預(yù)定目標(biāo)后，激勵對象才可出讓限制性股票并從中獲益股票獎勵無償贈與激勵對象一定數(shù)量的股份，激勵對象自贈與起享受分紅權(quán)，如果實現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獲得獎勵股票的所有權(quán)。如果沒有實現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獎勵股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還延期支付為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中部分屬于股權(quán)激勵收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付業(yè)績股票確定一個合理的年度業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象經(jīng)過卓有成效的努力后實現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績目標(biāo)，則贈與激勵對象一定數(shù)量的股票。業(yè)績股票在一定年限以后才可以獲準兌現(xiàn)讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或是激勵對象自行出資購買持股計劃結(jié)合x精機公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案，設(shè)計公司股權(quán)激勵方案內(nèi)容確定股權(quán)激勵形式確定股權(quán)激勵對象授予對象業(yè)績考核指標(biāo)和標(biāo)準確定行權(quán)價格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時間確定行權(quán)方式確定激勵股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定激勵股票的交易權(quán)股權(quán)激勵實施方案調(diào)整規(guī)定根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定激勵股票的其他股東權(quán)利確定激勵股權(quán)股東的退出機制確定激勵股權(quán)的來源……項目背景及目標(biāo)項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪計劃以及工作內(nèi)容公司內(nèi)部管理診斷收集公司相關(guān)資料，包括年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)報告、各項規(guī)章制度等訪談：對公司的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司管理工作中存在的問題設(shè)計調(diào)查問卷，并對調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計分析綜合所有信息，對公司存在的管理問題進行總結(jié)，形成報告明確公司的發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)明確公司整體的發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)明確各子公司的發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整項目啟動公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)階段一：主要工作成果工作成果項目啟動會資料公司管理診斷報告公司發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)報告階段二：工作步驟根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整主要工作步驟:職工持股會改革政策研究研究國家有關(guān)職工持股會的改革政策研究地方有關(guān)職工持股會的改革政策研究周邊地區(qū)職工持股會的改革成功案例股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案研究x精機公司原股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機公司計劃的新股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機公司新股權(quán)結(jié)構(gòu)改革計劃實施中可能遇到的障礙和問題制定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配原則及實施方案制定股權(quán)利益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實施方式職工持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配原則及實施方案階段二：主要工作成果工作成果公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案公司股權(quán)利益分配原則及實施方案階段三：工作步驟根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整主要工作步驟:理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x精機公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x股份公司的組織結(jié)構(gòu)分清兩個組織體系的職能和運作要求子公司的調(diào)整和整合根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)和運作情況，確定子公司在集團中的定位和發(fā)展方向制定子公司的整合計劃，包括需要合并的、撤銷的子公司規(guī)范子公司的運作，包括劃分子公司的業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限，以及經(jīng)營范圍和市場確定集團公司管理模式根據(jù)子公司的定位，確定集團公司對于子公司的管理目標(biāo)根據(jù)管理目標(biāo)確定管理的集分權(quán)管理原則和不同子公司的管理模式制定針對不同子公司的管理權(quán)限劃分方案設(shè)計集團公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門的部門職責(zé)理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團公司管理模式設(shè)計集團公司的組織結(jié)構(gòu)階段三：主要工作成果工作成果集團公司管理模式報告集團公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團公司部門職責(zé)階段四：工作步驟根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整主要工作步驟:外部薪酬調(diào)查研究國際同類企業(yè)薪酬標(biāo)準研究國內(nèi)競爭對手薪酬標(biāo)準研究地方薪酬水平設(shè)計高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計公司高管薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)職務(wù)和級別的不同，確定薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占比例設(shè)計公司福利體系設(shè)計高管股權(quán)激勵方案研究有關(guān)民營企業(yè)股權(quán)激勵的政策和法規(guī)研究對比不同股權(quán)激勵工具的特點，確定公司所需采取的股權(quán)激勵方式制定公司高管股權(quán)激勵方案外部薪酬調(diào)查設(shè)計高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計高管股權(quán)激勵方案階段四：主要工作成果工作成果公司高層管理人員薪酬激勵體系報告公司高層管理人員股權(quán)激勵實施方案項目提交成果匯總提交文件階段一項目啟動會資料公司管理診斷報告公司發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)報告階段二公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案公司股權(quán)利益分配原則及實施方案階段三集團公司管理模式報告集團公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團公司部門職責(zé)階段四公司高層管理人員薪酬激勵體系報告公司高層管理人員股權(quán)激勵實施方案整個項目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）

*注：在項目進行過程中，y將根據(jù)公司和項目需要，提供2次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓(xùn)。項目背景及目標(biāo)項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄問題分析的深入性項目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性項目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性y認為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：項目董事和總監(jiān)二名項目經(jīng)理一名項目成員三名支持人員按項目要求配置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注：1、配備寧波x項目人員的目的：協(xié)助y項目組與公司內(nèi)部人員進行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助y項目組完成基礎(chǔ)性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在y。項目小組人員構(gòu)成總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織內(nèi)部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責(zé)任溝通時間具體制定工作計劃領(lǐng)導(dǎo)項目進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通項目經(jīng)理項目成員項目董事項目人員職責(zé)注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計劃進行調(diào)整項目時間安排共10周時間周1階段一階段二第一次匯報第二次匯報階段四終期匯報2345678910階段三項目啟動公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)職工持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配原則及實施方案理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團公司管理模式設(shè)計集團公司的組織結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)激勵方案項目背景及目標(biāo)項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄客戶前身是成立于1983年的煙臺合成革總廠，是目前國內(nèi)唯一能夠配套生產(chǎn)異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹脂、氯堿等五大系列產(chǎn)品的大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。WH集團，被列入全國520戶重點支持企業(yè)，并被認定為國家級企業(yè)技術(shù)中心和國家級高新技術(shù)企業(yè)，也是山東省重點企業(yè)集團之一?？蛻舯尘鞍咐唬簓曾為煙臺某合成革集團有限公司——WH集團提供集團管理模式咨詢服務(wù)通過訪談和問卷調(diào)研，y總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進企業(yè)的管理建立與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團職能定位。建立與管理模式相適應(yīng)的總部的部門設(shè)置及部門職責(zé)。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系。管理模式組織結(jié)構(gòu)建立與管理模式相適應(yīng)的業(yè)務(wù)與管理流程。管理流程建立與完善集團績效管理體系?？冃Ч芾斫⑴c管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、績效考核相適應(yīng)的管理制度管理制度通過理順管理結(jié)構(gòu)，為以后的IT規(guī)劃與信息化建設(shè)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)信息化客戶需要解決的主要問題在充分結(jié)合先進集團管理理論和WH集團的實際情況，的基礎(chǔ)上，設(shè)計WH集團的管理模式，2.依據(jù)集團管理模式，明確集團總部在集團管理中的定位，及集團總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系；依據(jù)WH集團總部職能定位，設(shè)計集團總部組織結(jié)構(gòu)，制定部門職責(zé)，確定崗位職責(zé)和職位說明書；設(shè)計全面的集團管理流程，制定和完善相關(guān)管理制度；建立集團總部和權(quán)屬公司的績效考核體系，設(shè)計完善的集團各責(zé)任中心績效考核體系。y解決方案在整個咨詢項目期間，我們?yōu)榭蛻暨M行了四次培訓(xùn)：1、WH集團管理模式培訓(xùn)；2、WH集團信息化建設(shè)培訓(xùn)：3、WH集團業(yè)績評價和員工考核培訓(xùn)：4、WH集團管理控制系統(tǒng)培訓(xùn)。y給予客戶的其他增值服務(wù)YTWH合成革集團有限公司，是位于煙臺的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。為了推進集團信息化建設(shè)，保持集團公司持續(xù)發(fā)展，我們聘請y管理顧問有限公司進行了《集團管理模式咨詢》項目。在為期兩個月的咨詢過程中，y咨詢顧問們在充分溝通的基礎(chǔ)上提供方案、培訓(xùn)方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。y顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責(zé)，善于結(jié)合客戶具體情況提供切實可行的個性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。對雙方的合作及成果YTWH十分滿意，本次咨詢將對本公司的長期發(fā)展具有深遠意義?？蛻粼u價

NBBF集團有限公司是一家集文具的研制開發(fā)、生產(chǎn)銷售和國際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型民營制筆集團。公司成立于1994年，目前公司注冊資金1005萬美元，現(xiàn)有資產(chǎn)4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。

BF集團近幾年銷售額每年增長30％以上，2003年銷售收入達6600萬美元。

BF集團是中國制筆行業(yè)里遠遠領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。案例二：y曾為寧波某集團有限公司提供管理體系與人力資源管理提升咨詢服務(wù)客戶背景客戶將公司分成經(jīng)營、生產(chǎn)、行政等六大系統(tǒng)，各系統(tǒng)各自為政，本位主義及其嚴重－各部門只向各自的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)－系統(tǒng)間溝通，經(jīng)常必須通過系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)才能進行－遇到問題，各系統(tǒng)間相互推諉現(xiàn)象嚴重客戶需要解決的主要問題(一)y打破了客戶的“系統(tǒng)”觀念，而代之以分管領(lǐng)導(dǎo)的概念；同時推出責(zé)任中心考核方案－各分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對所有的部門或分廠進行考核，打破部門只向“系統(tǒng)”領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的局面－推行責(zé)任中心考核，引入相關(guān)部門互相考核的機制，打破各部門各自為政的局面－明確考核責(zé)任，杜絕推諉責(zé)任的現(xiàn)象y解決方案(一)客戶的研發(fā)能力成為公司發(fā)展的瓶頸，理順產(chǎn)品開發(fā)流程是目前客戶當(dāng)務(wù)之急－客戶產(chǎn)品品種繁多，銷售人員一味迎合客戶需求，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)異常繁重－產(chǎn)品開發(fā)過程中標(biāo)準化執(zhí)行不力，造成重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象嚴重－模具制造廠管理混亂，新開發(fā)的模具長期拖延移交時間，導(dǎo)致新產(chǎn)品不能及時面市客戶需要解決的主要問題(二)y對客戶的新產(chǎn)品開發(fā)流程進行了重組，調(diào)整了產(chǎn)品開發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)－將原來客戶多種不同類型產(chǎn)品完全共享開發(fā)資源的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榉窒盗挟a(chǎn)品單獨開發(fā)，統(tǒng)一制模，統(tǒng)一試制樣品的開發(fā)模式－新的開發(fā)模式讓產(chǎn)品外形和結(jié)構(gòu)設(shè)計人員更加專業(yè)化，提高開發(fā)效率，更加有利于促進標(biāo)準化的推進y解決方案(二)客戶的人力資源管理體系不規(guī)范，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和關(guān)鍵崗位流動過快，員工責(zé)任心差－崗位冗余人員多，人浮于事現(xiàn)象嚴重－沒有績效考核體系，員工沒有積極性－同崗不同酬現(xiàn)象較為嚴重－由于企業(yè)文化和激勵手段等原因，外來中高層職業(yè)經(jīng)理難以在公司發(fā)揮主要作用，出現(xiàn)大量人才流失現(xiàn)象客戶需要解決的主要問題(三)y通過深入調(diào)研分析，確定了裁員方案；制定了員工考核方案，薪酬方案；建立了高管激勵體系，理順了人力資源管理體系－經(jīng)過深入的工作分析與現(xiàn)場訪談和調(diào)研，y確定了切實可行的裁員操作方案－為客戶建立了一套可操作的員工績效考核方案，調(diào)動員工工作積極性－通過外部薪酬調(diào)查與內(nèi)部崗位相對重要性評價，確定了對內(nèi)公平，對外有競爭力的薪酬體系－為客戶理順了人力資源管理的管理制度和流程體系，提高了人力資源管理的執(zhí)行力－建立了公司高管激勵體系y解決方案(三)

NBBF集團有限公司是中國最大的民營制筆企業(yè)，98年底開始與咨詢公司的合作，先后聘請了三家國際、國內(nèi)管理咨詢公司提供咨詢服務(wù)，但是他們都折戟沉沙，無功而返。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，我們經(jīng)過對數(shù)十家國際、國內(nèi)咨詢公司的仔細篩選，最后選擇了中西結(jié)合、實戰(zhàn)派的代表——y管理咨詢做為我們的合作伙伴，進行了《管理體系與人力資源管理提升咨詢》。在為期三個月的咨詢過程中，y咨詢顧問們勤奮、嚴謹、專業(yè)。診斷準確，堅持原則，措施科學(xué)可行。不僅圓滿完成了項目，而且贏得了公司富有正義感的廣大員工的尊敬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢。我為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業(yè)素養(yǎng)證明了：

y是中國最出色的管理咨詢公司!NBBF集團有限公司總裁：邱智銘2004年3月5日客戶評價項目概況：客戶成立于2001年2月，是位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的一家高新技術(shù)企業(yè)，致力于寬帶多媒體通訊視頻會議技術(shù)產(chǎn)品的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司成立短短兩年多時間內(nèi)，獲得了高速發(fā)展期，其主要產(chǎn)品H.323MCU憑借完全自主開發(fā)的知識產(chǎn)權(quán)和卓越的性能，成為唯一一家可以與國際生產(chǎn)同類產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)巨頭相抗衡的國內(nèi)廠家，2002年該產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率達到了30％以上，已經(jīng)成為我國寬帶多媒體通信領(lǐng)域行業(yè)的一匹黑馬。公司在高速發(fā)展過程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進一步發(fā)展?？蛻絷P(guān)鍵問題：1.公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清；2.做為高科技企業(yè)，人才的競爭至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段；3.需要建立一套完善的績效考核體系。案例三：y曾為某高新技術(shù)企業(yè)提供法人治理結(jié)構(gòu)與核心人員股權(quán)激勵解決方案y解決方案：1.

完善法人治理結(jié)構(gòu)，進一步明確了公司股東會、董事會、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任，明確了股東、決策者和經(jīng)理層各自充當(dāng)?shù)慕巧ㄟ^制訂股東會董事會議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細則幫助公司建立了一套科學(xué)高效的決策機制。2.

幫助客戶設(shè)計了體現(xiàn)崗位價值、市場價值并且和績效考核相結(jié)合的薪酬體系。3.

根據(jù)平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本原理，結(jié)合客戶的實際情況，幫助客戶設(shè)計了定量和定性相結(jié)合的績效考核方案。4.

在核心人員股權(quán)激勵方面，結(jié)合客戶的實際情況，引入了干股、期股和業(yè)績股等工具，幫