某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢項(xiàng)目建議書

某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢項(xiàng)目建議書

目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開(kāi)為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇1996年2002年221萬(wàn)2002年民營(yíng)企業(yè)數(shù)量比1996年增長(zhǎng)了170%1996年2002年2002年民營(yíng)從業(yè)人員比1996年增長(zhǎng)了150%2936萬(wàn)1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)資金比1996年增長(zhǎng)了461%21000億1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長(zhǎng)了128%7300億資料來(lái)源：中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局主要問(wèn)題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問(wèn)題描述爆發(fā)時(shí)期解決方案家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對(duì)外來(lái)人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過(guò)度對(duì)戰(zhàn)略理解的不充分，沒(méi)有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來(lái)的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢(shì)能力被用之殆盡，弱勢(shì)能力沒(méi)有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛(ài)才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案全面剖析自身能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷循環(huán)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營(yíng)企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)途中，普遍地遇到了市場(chǎng)、管理、技術(shù)和資金等問(wèn)題，其中管理問(wèn)題尤為突出家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)型向管理優(yōu)勢(shì)型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開(kāi)始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問(wèn)題日益突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營(yíng)企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段y認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的根本動(dòng)力在于轉(zhuǎn)變意識(shí)、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平公司概況寧波x是一家于1994年設(shè)立的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，是國(guó)家博士后科研工作站。公司下轄x高科磁業(yè)有限公司、x八音琴事業(yè)部、x電機(jī)有限公司、韻理精機(jī)有限公司、x高新技術(shù)研究院等十余家科研、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)性子公司公司資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況公司總資產(chǎn)11億多元。公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經(jīng)濟(jì)效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。2000年10月，“寧波x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營(yíng)企業(yè)的寧波x是一家國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機(jī)、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)等20多個(gè)國(guó)家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波x已經(jīng)成為我國(guó)重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一；x八音琴國(guó)際市場(chǎng)占有率為25%左右，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)95%以上公司技術(shù)實(shí)力公司具有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級(jí)職稱的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)下，在精密機(jī)械加工及CAD/CAM技術(shù)、自動(dòng)化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動(dòng)調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長(zhǎng)足發(fā)展寧波x目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)釹鐵硼產(chǎn)品在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強(qiáng)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，在材料應(yīng)用產(chǎn)品VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波x的前面八音琴產(chǎn)品電機(jī)產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有待于開(kāi)發(fā)，國(guó)際市場(chǎng)容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯客戶僅限于國(guó)外汽車維修商，過(guò)于單一，風(fēng)險(xiǎn)較大在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多由于行業(yè)壁壘，進(jìn)入國(guó)內(nèi)整車配套市場(chǎng)困難較大…………經(jīng)過(guò)了十多年的發(fā)展，寧波x遇到了跨越式發(fā)展過(guò)程中的瓶頸，進(jìn)入了民營(yíng)企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時(shí)期經(jīng)過(guò)初步訪談，y總結(jié)公司增長(zhǎng)速度趨緩的原因包括：控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確總公司對(duì)于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要公司管理層級(jí)不明確，高層有時(shí)出現(xiàn)越級(jí)管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設(shè)計(jì)公司管理層級(jí)股份公司和控股股東的管理體系沒(méi)有分開(kāi)人才缺乏，收入偏低高管激勵(lì)體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動(dòng)部分比例過(guò)小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的作用發(fā)展戰(zhàn)略體系沒(méi)有在公司上下達(dá)成共識(shí)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中縮短差距、確立優(yōu)勢(shì)？八音盒如何引導(dǎo)消費(fèi)、增加產(chǎn)品的附加值？電機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展方向是什么？……企業(yè)文化并沒(méi)有貫徹到公司的日常工作中生產(chǎn)管理水平需要加強(qiáng)，成本費(fèi)用控制不嚴(yán)部分流程、部分部門的運(yùn)作效率較低公司的投資缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，投資決策沒(méi)有形成程序化和制度化……考慮到公司的發(fā)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織管理等基礎(chǔ)性問(wèn)題，為公司的快速長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu)建立控股股東具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的股權(quán)架構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)管理模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)體系民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所需解決的三個(gè)核心問(wèn)題公司發(fā)展方向明確戰(zhàn)略切合實(shí)際公司管理體系健全、合理、高效穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍本次咨詢項(xiàng)目所解決的重點(diǎn)問(wèn)題y希望能夠通過(guò)以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵基礎(chǔ)性問(wèn)題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢的成效，為雙方將來(lái)進(jìn)一步合作奠定基礎(chǔ)短期目標(biāo)明確公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為設(shè)計(jì)科學(xué)的、具有針對(duì)性的咨詢方案奠定基礎(chǔ)確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu)確定集團(tuán)管理模式，以達(dá)到控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求健全公司的高管激勵(lì)體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用長(zhǎng)期目標(biāo)加強(qiáng)并鞏固公司在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展，成為一流的上市公司通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì)項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介目錄本次咨詢項(xiàng)目的整體思路分為四個(gè)階段公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為項(xiàng)目后期制定方案做好前期的準(zhǔn)備工作公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面管理診斷的主要內(nèi)容公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)：公司管理的集分權(quán)程度、子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的困難、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否符合公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作情況……x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：原股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)管理造成的障礙、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案對(duì)于公司未來(lái)發(fā)展的影響、股權(quán)結(jié)構(gòu)改革方案實(shí)施過(guò)程中可能遇到的困難……公司高管績(jī)效和薪酬體系現(xiàn)狀：高管績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題、實(shí)施效果、對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的激勵(lì)效果進(jìn)行判斷、高管薪酬結(jié)構(gòu)、成本、分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵(lì)效果……發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；確定工作重點(diǎn)；為后期的方案制定指明方向并奠定基礎(chǔ)其次是明晰公司整體的發(fā)展目標(biāo)，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)磁體材料經(jīng)營(yíng)目標(biāo)八音盒經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額……銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額……銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額…………業(yè)務(wù)銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額……項(xiàng)目第二階段的主要工作是優(yōu)化x精機(jī)公司的治理機(jī)制公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案寧波x精機(jī)公司是上市公司的控股公司主要股東持股情況寧波x精機(jī)公司60.01%寧波中建房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司7.08%廣州證券4.40%中國(guó)機(jī)電出口產(chǎn)品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國(guó)際信托投資公司0.36%……數(shù)據(jù)來(lái)源：寧波x（集團(tuán)）股份有限公司二OO三年中期報(bào)告由于歷史原因，x精機(jī)公司多于90％的股權(quán)由職工持股會(huì)持有，股權(quán)結(jié)構(gòu)的法律地位較不明確，也難以適應(yīng)公司的發(fā)展需求x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)約7％量化到個(gè)人職工持股會(huì)約93％竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工其他100多名員工通常說(shuō)來(lái)，職工持股會(huì)是伴隨股份合作制企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的，是特殊歷史階段的產(chǎn)物，具有較大局限性法律地位障礙在我國(guó)現(xiàn)有的法律中，沒(méi)有任何一部全國(guó)性的法律給予職工持股會(huì)以明確的法律地位以及相應(yīng)的規(guī)范管理，只是在地方或部委的政府規(guī)章中對(duì)職工持股會(huì)有一些規(guī)定。由于沒(méi)有法律地位，職工持股會(huì)理論上無(wú)法作為一個(gè)企業(yè)發(fā)起人，參與企業(yè)的發(fā)起設(shè)立。目前，在地方政策支持下，職工持股會(huì)得以成立，但存在法律上的障礙社團(tuán)法人身份障礙職工持股會(huì)的社團(tuán)法人身份與職工持股的贏利動(dòng)機(jī)相矛盾。在《全國(guó)社會(huì)團(tuán)體登記管理?xiàng)l例》中規(guī)定，社團(tuán)法人是不以贏利為目的的機(jī)構(gòu)，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團(tuán)法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動(dòng)機(jī)，并不合適股份“小而平均”帶來(lái)的負(fù)面影響基于歷史原因，職工持股會(huì)中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股會(huì)一方面并沒(méi)有起到讓持股職工享有“分享剩余價(jià)值”的激勵(lì)，還往往造成了公司治理結(jié)構(gòu)中所設(shè)定的監(jiān)督機(jī)制動(dòng)力不足的運(yùn)營(yíng)“隱患”。由此也就產(chǎn)生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督不力；另一種是“嚴(yán)重內(nèi)耗”加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度由于中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁”意識(shí)過(guò)重，因此在企業(yè)實(shí)行諸如全員持股或大部分員工持股時(shí)，職工兼有股東和勞動(dòng)者的雙重身份加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度因而很多企業(yè)在二次改制的時(shí)候，對(duì)職工持股會(huì)進(jìn)行了清理。x精機(jī)也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案新x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)原來(lái)約7％量化到個(gè)人的部分不變竺總：35％創(chuàng)業(yè)時(shí)期骨干：10％其他100多名員工：10％其他：38％在這個(gè)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下，y將制定股權(quán)改革實(shí)施方案和利益分配原則現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案原有股東的退出機(jī)制和價(jià)格制定38％股份的分配原則新舊股份的置換原則……新股權(quán)的利益分配原則股權(quán)利益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式…………y方案的制定將遵循以下幾個(gè)原則力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果不能造成動(dòng)蕩，阻礙公司的發(fā)展股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的要求股權(quán)結(jié)構(gòu)和實(shí)施方案的設(shè)計(jì)能夠推動(dòng)公司的發(fā)展使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵(lì)的手段之一最終使x精機(jī)公司在治理機(jī)制上成為規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的股份制公司，企業(yè)機(jī)制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起x集團(tuán)公司x精機(jī)公司（寧波x集團(tuán)公司）x股份公司控股60％示意投資公司光通信紡織……12家子公司在項(xiàng)目的第三階段，y將為寧波x集團(tuán)公司搭建管理體系架構(gòu)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行規(guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機(jī)公司和股份公司的管理組織體系原來(lái)管理體系x精機(jī)公司x股份公司控股60％12家子公司管理體系完全重合新管理體系x精機(jī)公司x股份公司控股60％12家子公司獨(dú)立的管理體系獨(dú)立的管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財(cái)務(wù)部，還需要設(shè)置……部門劃清與精機(jī)公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨(dú)立運(yùn)作的需要設(shè)置部門然后，需要對(duì)子公司進(jìn)行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況集團(tuán)公司的資源配備子公司資源利用情況集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理深度……公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)整合子公司合并子公司注銷重新劃分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限重新劃分子公司經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)……并針對(duì)不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定子公司的定位以及集團(tuán)公司的管理目標(biāo)集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，相應(yīng)地加強(qiáng)某些領(lǐng)域里的管理職能子公司A集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策潛力業(yè)務(wù)；處于關(guān)鍵發(fā)展階段子公司B重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過(guò)程核心業(yè)務(wù)；較為成熟子公司C對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機(jī)退出淡出業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)針對(duì)不同子公司的管理模式。管理模式實(shí)際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度集團(tuán)公司定位（財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）各子公司集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原則應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則實(shí)行絕對(duì)的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)環(huán)境條件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)管理水平和干部條件……根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無(wú)論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確“331”原則331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來(lái)方向制定決策—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—報(bào)損報(bào)告—審計(jì)—集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團(tuán)總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工作—對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理通常來(lái)講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策的特征來(lái)定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展如絕大部分的品牌和營(yíng)銷的管理工作應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理

子公司理由

品牌與營(yíng)銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司總之，集團(tuán)針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點(diǎn)：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容具體到職能部門的設(shè)置，y將根據(jù)寧波x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來(lái)設(shè)計(jì)互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，y將制定部門職責(zé)部門職責(zé)示意主要職能：1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；2.3 負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2.4 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3. 資金計(jì)劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃；3.3 對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4. 實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1 財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6 進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險(xiǎn)工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2 負(fù)責(zé)庫(kù)存核算情況的匯總分析。7. 負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門名稱財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí) 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門項(xiàng)目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵(lì)體系公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管激勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人力資源市場(chǎng)狀況，寧波x作為一家民營(yíng)企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的工作本次咨詢項(xiàng)目選取公司高層管理人員的薪酬激勵(lì)體系作為突破點(diǎn)高層管理人員集團(tuán)公司級(jí)管理人員集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理制定薪酬激勵(lì)體系外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)高管股權(quán)激勵(lì)方案高管激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則——責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂(lè)高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng)……具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期激勵(lì)約束相結(jié)合在這個(gè)原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。首先是進(jìn)行外部薪酬調(diào)查國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)薪資研究地方薪酬水平研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資水平寧波x的薪酬結(jié)構(gòu)和水平y(tǒng)外部薪酬調(diào)研方法和途徑：y行業(yè)研究部門數(shù)據(jù)庫(kù)支持y訂閱的專業(yè)機(jī)構(gòu)研究報(bào)告y咨詢案例解決方案國(guó)家和地方政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)……第二步是設(shè)計(jì)高管薪酬構(gòu)成部分及各部分之間的比例薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資年終績(jī)效獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障示意績(jī)效工資現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他股權(quán)激勵(lì)管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員基本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金其它員工級(jí)別100%根據(jù)職務(wù)類型和級(jí)別的不同，y將設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬各部分占總額的比例福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉▁的傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)福利內(nèi)部福利社會(huì)保障現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)級(jí)管理人員示意×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)第三步是設(shè)計(jì)長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方案。首先需要研究國(guó)內(nèi)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的政策法規(guī)《關(guān)于國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)開(kāi)展股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》指出“民營(yíng)科技企業(yè)是發(fā)展我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一支新生力量，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展中起到越來(lái)越重要的作用。”“允許和鼓勵(lì)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行試點(diǎn)，從近年國(guó)有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的職工特別是科技人員和經(jīng)營(yíng)管理人員”?！霸试S民營(yíng)科技企業(yè)采用股份期權(quán)等形式，調(diào)動(dòng)有創(chuàng)新能力的科技人才或經(jīng)營(yíng)管理人才的積極性?！痹凇吨泄仓醒腙P(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃的建議》中，政府提出：要“積極扶持中小企業(yè)特別是科技型企業(yè)，促進(jìn)中小企業(yè)向‘專、精、特、新’的方向發(fā)展。”“要為各類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，支持、鼓勵(lì)和引導(dǎo)私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)尤其是科技型中小企業(yè)健康發(fā)展?！薄肮膭?lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)工作和經(jīng)營(yíng)管理作為勞動(dòng)的重要形式，在社會(huì)生產(chǎn)中起著越來(lái)越重要的作用?！薄霸谛碌臍v史條件下，要深化對(duì)勞動(dòng)和勞動(dòng)價(jià)值理論的認(rèn)識(shí)。建立健全收入分配的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和科技骨干實(shí)行年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點(diǎn)。”我國(guó)已出臺(tái)的鼓勵(lì)民營(yíng)科技型企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的基本政策然后對(duì)比研究各種股權(quán)激勵(lì)工具，從中選取最適合寧波x的股權(quán)激勵(lì)形式股票期權(quán)授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司流通股票限制性股票為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，無(wú)償將一定數(shù)量限制性股票贈(zèng)與或以較低價(jià)格售與激勵(lì)對(duì)象，股票的出讓受到限制，只有當(dāng)激勵(lì)對(duì)象完成預(yù)定目標(biāo)后，激勵(lì)對(duì)象才可出讓限制性股票并從中獲益股票獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股份，激勵(lì)對(duì)象自贈(zèng)與起享受分紅權(quán)，如果實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獲得獎(jiǎng)勵(lì)股票的所有權(quán)。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獎(jiǎng)勵(lì)股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還延期支付為激勵(lì)對(duì)象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中部分屬于股權(quán)激勵(lì)收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價(jià)折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵(lì)對(duì)象退休時(shí)，以公司股票形式或根據(jù)屆時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付業(yè)績(jī)股票確定一個(gè)合理的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過(guò)卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，則贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股票。業(yè)績(jī)股票在一定年限以后才可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)讓激勵(lì)對(duì)象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無(wú)償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象的、或者是公司補(bǔ)貼激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買的、或是激勵(lì)對(duì)象自行出資購(gòu)買持股計(jì)劃結(jié)合x(chóng)精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案，設(shè)計(jì)公司股權(quán)激勵(lì)方案內(nèi)容確定股權(quán)激勵(lì)形式確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象授予對(duì)象業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確定行權(quán)價(jià)格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時(shí)間確定行權(quán)方式確定激勵(lì)股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定激勵(lì)股票的交易權(quán)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案調(diào)整規(guī)定根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定激勵(lì)股票的其他股東權(quán)利確定激勵(lì)股權(quán)股東的退出機(jī)制確定激勵(lì)股權(quán)的來(lái)源……項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間明確訪談對(duì)象，確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃以及工作內(nèi)容公司內(nèi)部管理診斷收集公司相關(guān)資料，包括年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等訪談：對(duì)公司的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司管理工作中存在的問(wèn)題設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，并對(duì)調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析綜合所有信息，對(duì)公司存在的管理問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，形成報(bào)告明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確公司整體的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確各子公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)階段一：主要工作成果工作成果項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段二：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:職工持股會(huì)改革政策研究研究國(guó)家有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策研究地方有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策研究周邊地區(qū)職工持股會(huì)的改革成功案例股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案研究x精機(jī)公司原股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司計(jì)劃的新股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司新股權(quán)結(jié)構(gòu)改革計(jì)劃實(shí)施中可能遇到的障礙和問(wèn)題制定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案制定股權(quán)利益分配原則分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段二：主要工作成果工作成果公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段三：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x精機(jī)公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x股份公司的組織結(jié)構(gòu)分清兩個(gè)組織體系的職能和運(yùn)作要求子公司的調(diào)整和整合根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)和運(yùn)作情況，確定子公司在集團(tuán)中的定位和發(fā)展方向制定子公司的整合計(jì)劃，包括需要合并的、撤銷的子公司規(guī)范子公司的運(yùn)作，包括劃分子公司的業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限，以及經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)確定集團(tuán)公司管理模式根據(jù)子公司的定位，確定集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理目標(biāo)根據(jù)管理目標(biāo)確定管理的集分權(quán)管理原則和不同子公司的管理模式制定針對(duì)不同子公司的管理權(quán)限劃分方案設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門的部門職責(zé)理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)階段三：主要工作成果工作成果集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門職責(zé)階段四：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:外部薪酬調(diào)查研究國(guó)際同類企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)研究國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬標(biāo)準(zhǔn)研究地方薪酬水平設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司高管薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)職務(wù)和級(jí)別的不同，確定薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占比例設(shè)計(jì)公司福利體系設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案研究有關(guān)民營(yíng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的政策和法規(guī)研究對(duì)比不同股權(quán)激勵(lì)工具的特點(diǎn)，確定公司所需采取的股權(quán)激勵(lì)方式制定公司高管股權(quán)激勵(lì)方案外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案階段四：主要工作成果工作成果公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案項(xiàng)目提交成果匯總提交文件階段一項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告階段二公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段三集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門職責(zé)階段四公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）

*注：在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，y將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，提供2次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓(xùn)。項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介目錄問(wèn)題分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性y認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：項(xiàng)目董事和總監(jiān)二名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員三名支持人員按項(xiàng)目要求配置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注：1、配備寧波x項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助y項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助y項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在y。項(xiàng)目小組人員構(gòu)成總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目人員職責(zé)注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目時(shí)間安排共10周時(shí)間周1階段一階段二第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)階段四終期匯報(bào)2345678910階段三項(xiàng)目啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡(jiǎn)介目錄客戶前身是成立于1983年的煙臺(tái)合成革總廠，是目前國(guó)內(nèi)唯一能夠配套生產(chǎn)異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹(shù)脂、氯堿等五大系列產(chǎn)品的大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國(guó)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國(guó)人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。WH集團(tuán)，被列入全國(guó)520戶重點(diǎn)支持企業(yè)，并被認(rèn)定為國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，也是山東省重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一?？蛻舯尘鞍咐唬簓曾為煙臺(tái)某合成革集團(tuán)有限公司——WH集團(tuán)提供集團(tuán)管理模式咨詢服務(wù)通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)研，y總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進(jìn)企業(yè)的管理建立與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團(tuán)職能定位。建立與管理模式相適應(yīng)的總部的部門設(shè)置及部門職責(zé)。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系。管理模式組織結(jié)構(gòu)建立與管理模式相適應(yīng)的業(yè)務(wù)與管理流程。管理流程建立與完善集團(tuán)績(jī)效管理體系?？?jī)效管理建立與管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、績(jī)效考核相適應(yīng)的管理制度管理制度通過(guò)理順管理結(jié)構(gòu)，為以后的IT規(guī)劃與信息化建設(shè)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)信息化客戶需要解決的主要問(wèn)題在充分結(jié)合先進(jìn)集團(tuán)管理理論和WH集團(tuán)的實(shí)際情況，的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)WH集團(tuán)的管理模式，2.依據(jù)集團(tuán)管理模式，明確集團(tuán)總部在集團(tuán)管理中的定位，及集團(tuán)總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系；依據(jù)WH集團(tuán)總部職能定位，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，制定部門職責(zé)，確定崗位職責(zé)和職位說(shuō)明書；設(shè)計(jì)全面的集團(tuán)管理流程，制定和完善相關(guān)管理制度；建立集團(tuán)總部和權(quán)屬公司的績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)完善的集團(tuán)各責(zé)任中心績(jī)效考核體系。y解決方案在整個(gè)咨詢項(xiàng)目期間，我們?yōu)榭蛻暨M(jìn)行了四次培訓(xùn)：1、WH集團(tuán)管理模式培訓(xùn)；2、WH集團(tuán)信息化建設(shè)培訓(xùn)：3、WH集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工考核培訓(xùn)：4、WH集團(tuán)管理控制系統(tǒng)培訓(xùn)。y給予客戶的其他增值服務(wù)YTWH合成革集團(tuán)有限公司，是位于煙臺(tái)的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國(guó)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國(guó)人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。為了推進(jìn)集團(tuán)信息化建設(shè)，保持集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展，我們聘請(qǐng)y管理顧問(wèn)有限公司進(jìn)行了《集團(tuán)管理模式咨詢》項(xiàng)目。在為期兩個(gè)月的咨詢過(guò)程中，y咨詢顧問(wèn)們?cè)诔浞譁贤ǖ幕A(chǔ)上提供方案、培訓(xùn)方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。y顧問(wèn)在工作中勤奮進(jìn)取，盡職盡責(zé)，善于結(jié)合客戶具體情況提供切實(shí)可行的個(gè)性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準(zhǔn)。對(duì)雙方的合作及成果YTWH十分滿意，本次咨詢將對(duì)本公司的長(zhǎng)期發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義?？蛻粼u(píng)價(jià)

NBBF集團(tuán)有限公司是一家集文具的研制開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷售和國(guó)際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型民營(yíng)制筆集團(tuán)。公司成立于1994年，目前公司注冊(cè)資金1005萬(wàn)美元，現(xiàn)有資產(chǎn)4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。

BF集團(tuán)近幾年銷售額每年增長(zhǎng)30％以上，2003年銷售收入達(dá)6600萬(wàn)美元。

BF集團(tuán)是中國(guó)制筆行業(yè)里遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。案例二：y曾為寧波某集團(tuán)有限公司提供管理體系與人力資源管理提升咨詢服務(wù)客戶背景客戶將公司分成經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、行政等六大系統(tǒng)，各系統(tǒng)各自為政，本位主義及其嚴(yán)重－各部門只向各自的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)－系統(tǒng)間溝通，經(jīng)常必須通過(guò)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行－遇到問(wèn)題，各系統(tǒng)間相互推諉現(xiàn)象嚴(yán)重客戶需要解決的主要問(wèn)題(一)y打破了客戶的“系統(tǒng)”觀念，而代之以分管領(lǐng)導(dǎo)的概念；同時(shí)推出責(zé)任中心考核方案－各分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)所有的部門或分廠進(jìn)行考核，打破部門只向“系統(tǒng)”領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的局面－推行責(zé)任中心考核，引入相關(guān)部門互相考核的機(jī)制，打破各部門各自為政的局面－明確考核責(zé)任，杜絕推諉責(zé)任的現(xiàn)象y解決方案(一)客戶的研發(fā)能力成為公司發(fā)展的瓶頸，理順產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是目前客戶當(dāng)務(wù)之急－客戶產(chǎn)品品種繁多，銷售人員一味迎合客戶需求，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)異常繁重－產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不力，造成重復(fù)開(kāi)發(fā)現(xiàn)象嚴(yán)重－模具制造廠管理混亂，新開(kāi)發(fā)的模具長(zhǎng)期拖延移交時(shí)間，導(dǎo)致新產(chǎn)品不能及時(shí)面市客戶需要解決的主要問(wèn)題(二)y對(duì)客戶的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行了重組，調(diào)整了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)－將原來(lái)客戶多種不同類型產(chǎn)品完全共享開(kāi)發(fā)資源的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榉窒盗挟a(chǎn)品單獨(dú)開(kāi)發(fā)，統(tǒng)一制模，統(tǒng)一試制樣品的開(kāi)發(fā)模式－新的開(kāi)發(fā)模式讓產(chǎn)品外形和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員更加專業(yè)化，提高開(kāi)發(fā)效率，更加有利于促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)y解決方案(二)客戶的人力資源管理體系不規(guī)范，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和關(guān)鍵崗位流動(dòng)過(guò)快，員工責(zé)任心差－崗位冗余人員多，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重－沒(méi)有績(jī)效考核體系，員工沒(méi)有積極性－同崗不同酬現(xiàn)象較為嚴(yán)重－由于企業(yè)文化和激勵(lì)手段等原因，外來(lái)中高層職業(yè)經(jīng)理難以在公司發(fā)揮主要作用，出現(xiàn)大量人才流失現(xiàn)象客戶需要解決的主要問(wèn)題(三)y通過(guò)深入調(diào)研分析，確定了裁員方案；制定了員工考核方案，薪酬方案；建立了高管激勵(lì)體系，理順了人力資源管理體系－經(jīng)過(guò)深入的工作分析與現(xiàn)場(chǎng)訪談和調(diào)研，y確定了切實(shí)可行的裁員操作方案－為客戶建立了一套可操作的員工績(jī)效考核方案，調(diào)動(dòng)員工工作積極性－通過(guò)外部薪酬調(diào)查與內(nèi)部崗位相對(duì)重要性評(píng)價(jià)，確定了對(duì)內(nèi)公平，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系－為客戶理順了人力資源管理的管理制度和流程體系，提高了人力資源管理的執(zhí)行力－建立了公司高管激勵(lì)體系y解決方案(三)

NBBF集團(tuán)有限公司是中國(guó)最大的民營(yíng)制筆企業(yè)，98年底開(kāi)始與咨詢公司的合作，先后聘請(qǐng)了三家國(guó)際、國(guó)內(nèi)管理咨詢公司提供咨詢服務(wù)，但是他們都折戟沉沙，無(wú)功而返。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，我們經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)十家國(guó)際、國(guó)內(nèi)咨詢公司的仔細(xì)篩選，最后選擇了中西結(jié)合、實(shí)戰(zhàn)派的代表——y管理咨詢做為我們的合作伙伴，進(jìn)行了《管理體系與人力資源管理提升咨詢》。在為期三個(gè)月的咨詢過(guò)程中，y咨詢顧問(wèn)們勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)。診斷準(zhǔn)確，堅(jiān)持原則，措施科學(xué)可行。不僅圓滿完成了項(xiàng)目，而且贏得了公司富有正義感的廣大員工的尊敬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢。我為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業(yè)素養(yǎng)證明了：

y是中國(guó)最出色的管理咨詢公司!NBBF集團(tuán)有限公司總裁：邱智銘2004年3月5日客戶評(píng)價(jià)項(xiàng)目概況：客戶成立于2001年2月，是位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的一家高新技術(shù)企業(yè)，致力于寬帶多媒體通訊視頻會(huì)議技術(shù)產(chǎn)品的技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司成立短短兩年多時(shí)間內(nèi)，獲得了高速發(fā)展期，其主要產(chǎn)品H.323MCU憑借完全自主開(kāi)發(fā)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和卓越的性能，成為唯一一家可以與國(guó)際生產(chǎn)同類產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)巨頭相抗衡的國(guó)內(nèi)廠家，2002年該產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到了30％以上，已經(jīng)成為我國(guó)寬帶多媒體通信領(lǐng)域行業(yè)的一匹黑馬。公司在高速發(fā)展過(guò)程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問(wèn)題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進(jìn)一步發(fā)展?？蛻絷P(guān)鍵問(wèn)題：1.公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清；2.做為高科技企業(yè)，人才的競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段；3.需要建立一套完善的績(jī)效考核體系。案例三：y曾為某高新技術(shù)企業(yè)提供法人治理結(jié)構(gòu)與核心人員股權(quán)激勵(lì)解決方案y解決方案：1.

完善法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任，明確了股東、決策者和經(jīng)理層各自充當(dāng)?shù)慕巧ㄟ^(guò)制訂股東會(huì)董事會(huì)議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細(xì)則幫助公司建立了一套科學(xué)高效的決策機(jī)制。2.

幫助客戶設(shè)計(jì)了體現(xiàn)崗位價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值并且和績(jī)效考核相結(jié)合的薪酬體系。3.

根據(jù)平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基本原理，結(jié)合客戶的實(shí)際情況，幫助客戶設(shè)計(jì)了定量和定性相結(jié)合的績(jī)效考核方案。4.

在核心人員股權(quán)激勵(lì)方面，結(jié)合客戶的實(shí)際情況，引入了干股、期股和業(yè)績(jī)股等工具，幫