一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路

目錄xx集團KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思緒制度導(dǎo)讀新績效管理制度特點與不一樣一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第1頁績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考評經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控是績效管理體系基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系是績效監(jiān)控關(guān)鍵。（1）經(jīng)過成功關(guān)鍵原因和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計劃進行分解，而且依據(jù)KPI指標(biāo)體系動態(tài)關(guān)注企業(yè)績效改變情況。（2）該體系是企業(yè)進行績效考評基礎(chǔ)，考評結(jié)果最終將與企業(yè)激勵淘汰機制掛鉤。（3）更為主要是，企業(yè)經(jīng)過該體系進行經(jīng)營檢討，發(fā)覺企業(yè)經(jīng)營過程中短板，并將發(fā)覺短板作為下一期考評內(nèi)容，同時納入到企業(yè)經(jīng)營改進計劃之中。一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第2頁績效考評制度KPI體系構(gòu)建思緒企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵原因)財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊對接指標(biāo)體系梳理指標(biāo)庫建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考評前提。戰(zhàn)略實施關(guān)鍵點經(jīng)過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，企業(yè)各層管理者應(yīng)該清楚了解企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且經(jīng)過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為關(guān)鍵目標(biāo)責(zé)任體系。一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第3頁CSF概念和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)成功關(guān)鍵原因（CSF，CoreSuccessFactors）是對企業(yè)擅長、對成功起決定作用某個戰(zhàn)略要素定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其能夠計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)能夠計測，所以，就能夠控制戰(zhàn)略目標(biāo)。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動原因?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵對策辦法所要建立關(guān)鍵能力（關(guān)鍵競爭力）不可或缺關(guān)鍵資源關(guān)注是成功驅(qū)動原因，而不是造成失敗原因各層次CSF設(shè)計要考慮集團管理體制、各層次定位、職責(zé)、權(quán)限各組員企業(yè)CSF與其所處成長發(fā)展階段親密相關(guān)

一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第4頁KPI指標(biāo)概念

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是經(jīng)過對組織內(nèi)部流程輸入端、輸出端關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效一個目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作工作目標(biāo)工具，是企業(yè)績效管理基礎(chǔ)。KPI能夠使部門主管明確部門主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確切實可行KPI體系，是做好績效管理關(guān)鍵。一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第5頁KPI設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)KPI（KeyPerformanceIndicators）設(shè)計SMART標(biāo)準(zhǔn)：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達(dá)成”RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTimebound，代表“有時間限制”一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第6頁平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出，根據(jù)GartnerGroup調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布世界前1000位公司中，有40%公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案設(shè)計和實施是有幫助，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接收而且逐漸開始實施。平衡記分卡法核心思想是經(jīng)過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正目標(biāo)。即一方面經(jīng)過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績關(guān)注；其次經(jīng)過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)運用與產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新提高客戶滿意度，共同驅(qū)動組織未來財務(wù)績效，展示組織戰(zhàn)略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法經(jīng)過財務(wù)與非財務(wù)考核伎倆之間相互補充，不僅是績效考核地位上升到組織戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織短期增長與長久增長之間、組織各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”基礎(chǔ)上完成績效管理與戰(zhàn)略實施過程。一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第7頁平衡積分卡應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是企業(yè)目標(biāo)？與股東要求相比較（財務(wù)層面）與客戶要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程要求相比較(過程管理層面）與員工方面要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功關(guān)鍵原因？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第8頁目錄新奧集團KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思緒制度導(dǎo)讀新績效管理制度特點與不一樣一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第9頁KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)企業(yè)績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反應(yīng)各企業(yè)和部門內(nèi)部管理情況指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)補充。管理要項設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有主要作用，又難以用KPI衡量關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非全部領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評改進KPI指標(biāo)親密相關(guān)一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)情況服務(wù)。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進KPI指標(biāo)相關(guān)行為模塊有哪些，并從中找出有問題行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進KPI指標(biāo)績效指標(biāo)企業(yè)績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第10頁績效管理循環(huán)內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進KPI指標(biāo)。企業(yè)常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進KIP指標(biāo)經(jīng)過對經(jīng)營管理問題或短板發(fā)覺，再對經(jīng)營管理問題和短板進行追根溯源性追查，直至追溯到員工行為。部門KPI確實定：部門KPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)企業(yè)或部門KPI指標(biāo)一致。非管理者個人KPI指標(biāo)依據(jù)部門負(fù)擔(dān)KPI指標(biāo)及員工所任職崗位職責(zé)，由員工直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項，個人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPI指標(biāo)補充。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該到達(dá)績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值。一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第11頁KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某組員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某組員企業(yè)，處于成長久，首先需要進行主動業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增加，同時又要提升運行效率、工程項目運作能力，而且提升和保持客戶滿意和員工與滿意。依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，以及該城市實際情況，我們提出度該組員企業(yè)KPI指標(biāo)以下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增加率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第12頁KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某組員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增加率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第13頁KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第14頁KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討該組員企業(yè)年第一季度經(jīng)營情況以下表：工程施工進度管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時率工程設(shè)計設(shè)計及時完成率設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場開發(fā)協(xié)議回款宣傳策劃?新指標(biāo)：主要客戶達(dá)成率？一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第15頁KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討改進KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營檢討員工改進KPI行為指標(biāo)一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第16頁組織與個人績效考評組織考評方式⑴各級企業(yè)和部門年度考評采取述職評價考評方式。述職評價小組在執(zhí)行委員會和經(jīng)營管理委員會下設(shè)置，由委員會中直接上級、相關(guān)職能部門人員組成，人員在5－7名。總裁、副總裁、專業(yè)副主席、總師為集團常務(wù)或列席人員。⑵各級企業(yè)年度考評由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團向執(zhí)行委員會下述職評價小組述職，組員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會下述職評價小組述職。專業(yè)集團常務(wù)或列席人員仿上。⑶集團四大中心和專業(yè)集團各部門年度考評由部門責(zé)任人分別向?qū)?yīng)述職評價小組述職。一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第17頁類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進指標(biāo)考評，述職評價述職評價小組組員企業(yè)總經(jīng)理組員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門責(zé)任人

專業(yè)技術(shù)類

專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度

1.員工分類：管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類員工績效考評

一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第18頁

2.考評方式：非管理類員工實施兩級考評主管和員工共同負(fù)擔(dān)考評責(zé)任。員工直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管上級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，確保一級考評者之間考評結(jié)果一致性。二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評，或者對結(jié)果進行修改；但必須反饋。3.管理人員考評-----組織考評結(jié)果為主、個人單項目標(biāo)為附考評，用述職方式進行。一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門KPI考評指標(biāo)，也就是對他們個人考評指標(biāo)；對應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門KPI考評結(jié)果，也就是對他們個人考評結(jié)果。經(jīng)營班子其它人員，依據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們KPI考評指標(biāo)。對他們考評，依照同級企業(yè)考評方法實施。各種兼職管理人員績效考評評價，采取將其所兼任單位對其進行考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)單位考評分加權(quán)匯總得出。員工績效考評一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第19頁考評等級ABCDE分布百分比20%30%35%10%5%考評等級百分比控制員工季度和月度考評遵照以下百分比強制分布：

員工績效考評一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第20頁員工考評結(jié)果團體考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%

部門績效考評結(jié)果與該部門員工考評結(jié)果影響關(guān)系：

員工績效考評一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第21頁

考評等級評定年度考評

年度綜合考評分?jǐn)?shù)。各級人員年度綜合得分等于各次考評得分加權(quán)或加和平均值。

l

經(jīng)理人員年度考評得分=年底述職得分；

l

部門主任年度考評得分=三個季度得分與年底述職得分總和÷４

l

專業(yè)技術(shù)類員工年度得分＝季度得分總和÷４；

l

作業(yè)類員工年度得分＝月度得分總和÷12。

員工績效考評一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第22頁員工考評績效積分方法考評等級優(yōu)異A良好B合格C基本合格D不合格E考評得分432101.年底考評等級對應(yīng)績效累計分?jǐn)?shù)，連續(xù)兩年累計分?jǐn)?shù)應(yīng)用于任職資格調(diào)整，應(yīng)用方法由任職資格制度要求。

2.年底考評等級與考評得分詳細(xì)對應(yīng)關(guān)系為：員工績效考評一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第23頁目錄新奧集團KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思緒制度導(dǎo)讀新績效管理制度特點與不一樣一家企業(yè)集團的KPI系統(tǒng)建構(gòu)思路第24頁新《績效管理制度》改變組織考評指標(biāo)改一年不動為部分指標(biāo)可在過程自行調(diào)整。如企業(yè)改進指標(biāo)，能夠依據(jù)經(jīng)營檢討結(jié)果自行調(diào)整。組織（組