最全企業(yè)管理學(xué)課件PPT

企業(yè)管理學(xué)2023/9/171全書內(nèi)容全書共分三部分第一篇理論篇第一章企業(yè)管理概述第二章戰(zhàn)略管理第三章企業(yè)變革與企業(yè)文化2023/9/172第二篇實務(wù)篇第四章市場營銷第五章經(jīng)營管理第六章人力資源管理第七章企業(yè)生產(chǎn)管理第八章質(zhì)量管理第九章現(xiàn)代物流管理第十章會計基礎(chǔ)第十一章設(shè)備管理第十二章統(tǒng)計2023/9/173第三篇發(fā)展篇第十三章財政第十四章金融管理第十五章財務(wù)管理第十六章技術(shù)管理第十七章技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析2023/9/174第一章企業(yè)管理概述【學(xué)習(xí)目的和要求】通過本章學(xué)習(xí)了解企業(yè)的概念和種類，掌握企業(yè)管理的概念，企業(yè)管理的發(fā)展階段和主要理論，熟悉企業(yè)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則和類型，學(xué)會做好企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作2023/9/175本章概要1.1企業(yè)的概念1.2管理與企業(yè)管理1.3企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作2023/9/176開篇案例1841年，美國西部鐵路線全長150千米，由于當(dāng)時是分三段建造的，建成后便分三個區(qū)段進(jìn)行管理，各區(qū)段設(shè)有一組管理人員。在這條線路上，相反方向的列車每天交會12次，由于管理上的問題，很快發(fā)生了一連串的事故。其中最嚴(yán)重的一次事故是1841年10月5日發(fā)生的列車相撞事故，傷亡19人。這場事故引起很大的震動，美國各界強(qiáng)烈要求對鐵路進(jìn)行改革。改革后，公司設(shè)立了基層、中層、高層管理人員，并聘用了大量的管理經(jīng)理，其中的高層經(jīng)理直屬董事會。公司還建立了大規(guī)模的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格劃分各部門、各單位的權(quán)責(zé)關(guān)系。此外，還建立了財務(wù)和統(tǒng)計報表制度來監(jiān)督和評估管理經(jīng)理的工作。由此，美國鐵路公司成為世界上第一家建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)。2023/9/1771.1企業(yè)的概念一、企業(yè)的定義1、企業(yè)：從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等活動，為滿足社會需要進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、承擔(dān)風(fēng)險、實行獨立核算、具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位企業(yè)的概念包含以下四個方面的含義（1）企業(yè)是一個營利性經(jīng)營組織（2）企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動或勞務(wù)活動的經(jīng)濟(jì)組織（3）企業(yè)必須自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨立核算（4）企業(yè)必須是法人2023/9/1782、企業(yè)的基本特征(1)商品性，企業(yè)是直接從事商品生產(chǎn)和經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)組織(2)盈利性，企業(yè)是為營利而建立的經(jīng)濟(jì)組織(3)獨立性，企業(yè)是獨立的經(jīng)濟(jì)組織(4)系統(tǒng)性，企業(yè)本身是一個嚴(yán)密分工協(xié)作的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，也是社會這個更大系統(tǒng)———母系統(tǒng)的子系統(tǒng)(5)法人實體性，企業(yè)是民事活動的重要參加者和重要的民事主體，是具有民事權(quán)利和民事能力并依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織2023/9/1793、企業(yè)的類型按照所有制形式分類（1）全民所有制企業(yè)即國有企業(yè)，其財產(chǎn)歸國家所有，企業(yè)對國家授予其管理的財產(chǎn)享有占有、使用和處置的權(quán)利（2）集體所有制企業(yè)集體所有制企業(yè)的財產(chǎn)歸企業(yè)范圍內(nèi)的勞動群眾集體所有，并歸其使用和支配，它同樣必須依照國家的宏觀調(diào)控和市場導(dǎo)向?qū)嵭凶灾鹘?jīng)營、自負(fù)盈虧（3）私營制企業(yè)2023/9/1710①個體企業(yè)：由業(yè)主個人出資興辦，并且自己直接經(jīng)營的企業(yè)，業(yè)主享有全部經(jīng)營所得，并且對企業(yè)債務(wù)負(fù)有完全責(zé)任，這是企業(yè)最早出現(xiàn)的最簡單的形式特點：規(guī)模小，內(nèi)部管理簡單優(yōu)點：建立程序簡單；轉(zhuǎn)讓自由；經(jīng)營方式靈活；決策迅速；利潤獨享；保密性強(qiáng)缺點：貸款能力差；生產(chǎn)力弱；難以吸收外部優(yōu)秀員工②合伙制企業(yè)：由兩個或兩個以上的個人聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)，合伙人分享企業(yè)所得，并且共擔(dān)企業(yè)風(fēng)險特點：規(guī)模小，合伙人數(shù)較少優(yōu)點：籌資能力高，信譽(yù)也提高缺點：當(dāng)重新確立合伙關(guān)系時程序復(fù)雜，重大決策需要所有合伙人同意，造成決策的延誤和偏差，合伙人面臨的風(fēng)險大2023/9/1711按公司組織形式分類：公司企業(yè)：公司企業(yè)是指以盈利為目的依公司法組織登記成立的企業(yè)公司企業(yè)的優(yōu)點是：①責(zé)任的有限性②出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離性③資本的穩(wěn)定性④所有權(quán)的可轉(zhuǎn)移性⑤壽命的持續(xù)性公司企業(yè)的缺點：①公司的設(shè)立和解散程序復(fù)雜，都要通過一定的法定程序②股東購買股票，只為取得股利和從股票升值中取利，對公司缺乏個體企業(yè)和合伙企業(yè)下的那種所有者同企業(yè)之間的血肉相連的關(guān)系2023/9/1712公司企業(yè)可以分為三種基本的形式：有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合作制企業(yè)（1）有限責(zé)任公司，是指股東以出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任的企業(yè)法人。有限責(zé)任公司的最基本特點，就是募股集資上的封閉性，即它不得向社會公開募股，不得發(fā)行股票；出資的轉(zhuǎn)讓法律上有較多限制；股東可以直接參與公司的管理，董事由大股東兼任2023/9/1713特點：不對外公開發(fā)行股票；股東出資不要求等額，可以協(xié)商確定；股東的股權(quán)證書不可以自由流通；風(fēng)險低于無限責(zé)任公司，股東人數(shù)設(shè)上下限優(yōu)點：設(shè)立程序簡單，機(jī)構(gòu)設(shè)置靈活缺點：不可公開發(fā)行股票，籌資規(guī)模小2023/9/1714（2）股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人特點：①獨立法人②股東人數(shù)有最低限制③每股股份金額相等④股票可上市自由轉(zhuǎn)讓⑤股東承擔(dān)有限責(zé)任⑥公司賬目必須公開⑦所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離優(yōu)點：①股東風(fēng)險低②籌資能力強(qiáng)③股票易于轉(zhuǎn)讓，資本流通性高④對經(jīng)理人員形成強(qiáng)大壓力，鞭策他們治理好公司缺點：①設(shè)立及歇業(yè)程序復(fù)雜②公司狀況公開、保密性差③股東僅關(guān)心股本升值，不關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展④經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離產(chǎn)生了一系列委托—代理關(guān)系問題2023/9/1715（3）股份合作企業(yè)股份合作制是指具有股份制企業(yè)與合作制企業(yè)優(yōu)點的一種新興的企業(yè)組織形式。在股份合作制企業(yè)中，勞動合作和資本合作有機(jī)結(jié)合，勞動合作是基礎(chǔ)，企業(yè)員工共同勞動，共同占有和使用生產(chǎn)資料。利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，實行民主管理，企業(yè)決策體現(xiàn)多數(shù)員工的意愿；資本合作采取了股份制的形式，企業(yè)員工既是勞動者，又是出資人2023/9/1716按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類（1）單廠企業(yè)單廠企業(yè)只有一個工廠，由若干個生產(chǎn)車間和一些管理部門、服務(wù)部門所組成，具有獨立的法人資格（2）多廠企業(yè)多廠企業(yè)是按產(chǎn)業(yè)化、聯(lián)合化和經(jīng)濟(jì)合理的原則，由兩個以的工廠所組成的企業(yè)性的實體公司，也是法人組織（3）經(jīng)濟(jì)聯(lián)合休經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體是松散的、相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，參加聯(lián)合的各方獨立核算、自負(fù)盈虧，本著自愿、互利、效益的原則，在生產(chǎn)、科研、技術(shù)、設(shè)備、人員、物質(zhì)采購及產(chǎn)品銷售等方面彼此聯(lián)系2023/9/1717（4）企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是具有緊密聯(lián)系的企業(yè)群體組織，或者說是若干獨立企業(yè)法人所組成的集合體。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，一些具有內(nèi)在技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)或企業(yè)群體在共同利益的基礎(chǔ)上，由多元成份通過多重紐帶組成，具有多功能的經(jīng)濟(jì)實體。一般分為三個或四個層次，如集團(tuán)公司（核心層）、控股層（緊密層）、參股層（半緊密層）、協(xié)議層（松散層），有時也分別稱為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司等2023/9/1718按照生產(chǎn)力要素分類（1）勞動密集型這種類型企業(yè)是指主要依靠大量使用勞動力進(jìn)行生產(chǎn)，而對技術(shù)和設(shè)備的依賴程度較低的企業(yè)（2）資金密集型資金密集型企業(yè)是指產(chǎn)品成本中物化勞動消耗所占比例較大或資金構(gòu)成較高的企業(yè)（3）知識密集型知識密集型企業(yè)是建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的基礎(chǔ)上，主要生產(chǎn)高、精、尖產(chǎn)品，集中大量科技人員，科研設(shè)備先進(jìn)的企業(yè)2023/9/17191.2管理與企業(yè)管理管理，從字面上看，就是管人理事。管理活動，自有人群出現(xiàn)便有之，遠(yuǎn)的不說，單就我國春秋戰(zhàn)國時期的“田忌賽馬”和北宋年間的“丁渭建宮”就是膾炙人口的成功范例。與管理活動產(chǎn)生的同時，管理思想也就逐漸產(chǎn)生了。在現(xiàn)代企業(yè)中，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)管理的地位和重要作用逐漸為人們所認(rèn)識：美國人認(rèn)為，他們是“三分靠技術(shù)、七分靠管理”，一舉成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的；日本也是靠技術(shù)和管理這兩個車輪，促使了經(jīng)濟(jì)騰飛的。與經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國相比，我國的現(xiàn)實是科學(xué)技術(shù)落后，管理更落后，中國大多數(shù)企業(yè)當(dāng)前需要優(yōu)先解決的問題：第一是管理，第二是管理，第三還是管理。有人估算只要加強(qiáng)管理，靠目前的固定資產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)效益還可以提高５０％乃至１倍?？梢姡芾砩系臐摿ν壬a(chǎn)技術(shù)上的潛力要大得多。2023/9/1720一、管理的概念(一)定義：管理是管理者或管理機(jī)構(gòu)在一定范圍內(nèi)，通過計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等工作，對組織所擁有的資源(人、財、物、時間、信息)進(jìn)行合理配置和有效使用，以實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過程(二)性質(zhì)管理具有二重性：自然屬性和社會屬性1、企業(yè)管理的自然屬性是指同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)，它是指管理要處理人與自然的關(guān)系，合理地組織生產(chǎn)力2、社會屬性是指同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。它是指管理除了人與人之間的關(guān)系，要受一定生產(chǎn)關(guān)系、政治制度和意識形態(tài)的影響和制約2023/9/1721（三）管理的職能1、計劃職能計劃是企業(yè)管理的首要職能。它是決定企業(yè)目標(biāo)和規(guī)定實現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方法的管理活動。決策是計劃職能的核心(1)計劃：是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排①動詞：特定的行為，指對各組織目標(biāo)的分析、制定和調(diào)整，以及對組織實現(xiàn)這一目標(biāo)的各種可行方案的設(shè)計等一系列相關(guān)聯(lián)的活動和行動②名詞：指計劃行動的結(jié)果，包括各種明確的書面化的使命和目標(biāo)說明以及戰(zhàn)略、政策、預(yù)算等2023/9/1722(2)計劃工作的意義①明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)組織各方面行動的有利工具②迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促進(jìn)了各種溝通、思考、預(yù)測等行為③能促使人們改善組織運(yùn)行的效率④還為組織各層管理人員的日常和控制工作提供了最基本的依據(jù)(3)關(guān)于對計劃的誤解①計劃關(guān)系到組織的發(fā)展大計，和中低層管理無關(guān)，錯!②當(dāng)環(huán)境變化時，計劃也要不變調(diào)整，因此計劃的含義不大了，錯!③計劃是計劃部門的事情，與其他管理人員無關(guān)，錯!④計劃是一種約束，會降低組織的靈活性，錯。2023/9/1723(4)計劃工作的類型劃分依據(jù)計劃工作的類型表現(xiàn)形式正式計劃非正式計劃內(nèi)容差異指向性計劃具體性計劃時間長短長期計劃短期計劃作用性質(zhì)戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃2023/9/1724(5)制定計劃的程序①收集資料，確定計劃的基本前提條件②確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃③分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)④綜合平衡⑤編制具體行動計劃，并下達(dá)執(zhí)行(6)制定計劃的幾種技術(shù)方法①環(huán)境掃描②預(yù)測技術(shù)—定性、定量預(yù)測③作業(yè)計劃法—甘特圖、線性規(guī)劃④排隊論法2023/9/17252、組織職能組織是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各要素、各環(huán)節(jié)以及同企業(yè)外部的各種聯(lián)系，合理地組織起來。它包括兩個方面，一是合理地處理好人們在工作中的分工和協(xié)作及其相互關(guān)系，二是合理配備和使用企業(yè)的物力和財力，使企業(yè)有限的資源充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。具體包括：①組織的設(shè)計②組織的運(yùn)作③組織變革概念：①管理幅度：一位管理人員直接指揮和監(jiān)督下屬的人數(shù)②管理層次的數(shù)量與管理幅度大小成反比例職務(wù)設(shè)計人員配備部門劃分、整合2023/9/17263、領(lǐng)導(dǎo)職能名詞：是指領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)者，即組織中確定和實現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)動詞：指一項管理工作、管理職能，通過該項職能的行使，領(lǐng)導(dǎo)者能促成被領(lǐng)導(dǎo)者努力地實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)(1)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)①法定權(quán)力②獎賞權(quán)力③強(qiáng)制權(quán)力④專家權(quán)力⑤感召和參考權(quán)力2023/9/1727(2)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格①基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格②基于態(tài)度和行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制式民主式放任式仁慈專制式支持式以任務(wù)為中心以人員為中心關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人相結(jié)合2023/9/1728(3)激勵理論①內(nèi)容型激勵理論—需要層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)—雙因素理論：激勵、保健②過程型激勵理論—期望理論—公平理論③行為修正型激勵理論—強(qiáng)化理論激勵方式激勵目的強(qiáng)化措施所希望行為更多發(fā)生強(qiáng)化正強(qiáng)化(鼓勵)負(fù)強(qiáng)化(趨避)使不希望的行為更少發(fā)生弱化懲戒(懲罰)自然消退(冷處理)2023/9/17294、控制職能控制就是按企業(yè)的計劃標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)的各級業(yè)務(wù)工作進(jìn)行檢查，及時地發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，并加以糾正，保證企業(yè)的計劃能夠有效地實施。為了理解控制的職能我們需要從以下方面掌握：(1)為什么需要控制(2)控制的特點：目的性、整體性、動態(tài)性、人性(3)控制的基本過程①確立標(biāo)準(zhǔn)②測量實績與界定偏差③分析原因采取措施2023/9/1730(4)控制的類型和方法①負(fù)饋控制和正饋控制②外在控制和內(nèi)在控制③反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制④戰(zhàn)略控制、績效控制和任務(wù)控制(5)管理控制的基本原則①控制應(yīng)該同計劃與組織相適應(yīng)②控制應(yīng)突出重點，強(qiáng)調(diào)例外③控制應(yīng)具有靈活性、及時性和經(jīng)濟(jì)性的特點④應(yīng)避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲的現(xiàn)象⑤應(yīng)將財務(wù)績效控制與非財務(wù)績效控制結(jié)合起來⑥應(yīng)培養(yǎng)組織成員的自我控制能力2023/9/1731二、企業(yè)管理的產(chǎn)生與發(fā)展(一)中國管理思想的歷史演進(jìn)1、儒家管理思想：以人為本、道德教化2、道家管理思想：以道為中心、無為而治3、法家管理思想：以法為中心、以法治國4、兵家管理思想：以謀略為中心5、近代一些其他管理思想2023/9/1732管理是管理者或管理機(jī)構(gòu)，在一定范圍內(nèi)，通過計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等工作，對組織所擁有的資源(包括人、財、物、時間、信息)進(jìn)行合理配置和有效使用，以實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過程1、管理是一個過程2、管理的核心是達(dá)到目標(biāo)3、管理達(dá)到目標(biāo)的手段是運(yùn)用組織擁有的各種資源4、管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)2023/9/1733

1、中國古代的管理思想（1）儒家管理思想-----孔子為代表儒家管理哲學(xué)的基本精神是以“人”為中心，講“為政以德”，講“正己正人”★關(guān)于管理的載體：“人”管理的本質(zhì)是“治人”，管理的前提是人性(善惡)，管理的方式是“從治”，管理的關(guān)鍵是“擇人”(“得人”)，管理的組織原則是“人倫”，管理的最終目標(biāo)是“安人”★關(guān)于管理的手段：“為政以德”，即道德教化★關(guān)于管理的途徑：“修身、齊家、治國、平天下”(《禮記·大學(xué)》)2023/9/1734（2）道家管理思想-----老子為代表道家管理哲學(xué)的基本精神是以“道”為中心，講“道法自然”，講“無為而治”，講“弱者道之用”★關(guān)于管理的規(guī)律：“人法地，地法天，天法道，道法自然”(《老子·二十五章》)★關(guān)于管理的方式：無為而治“道常無為”?！独献印と哒隆贰镪P(guān)于管理的藝術(shù)：以柔克剛

“天下莫柔弱于水，而攻堅強(qiáng)者莫之能勝，以其無以易之。弱之勝強(qiáng)，柔之勝剛”(《老子·七十八章》)2023/9/1735（3）法家管理思想------韓非子為代表法家管理哲學(xué)以“法”為中心，講“法、術(shù)、勢”相結(jié)合★關(guān)于管理的制度：“法治”

“上法而不上賢”

(《韓非子·孝忠》)★關(guān)于管理的技巧：“術(shù)”

《韓非子·內(nèi)儲說上》★關(guān)于管理的權(quán)威：關(guān)鍵在于有“勢”“勢者，勝眾之資也”(《韓非子·八經(jīng)》)2023/9/1736（4）兵家管理思想----以孫子為代表以“謀略”為中心，講“謀攻廟算”，講“因變制勝”，講“令文齊武”★關(guān)于管理的戰(zhàn)略：以計謀取勝

《孫子·謀攻篇》★關(guān)于管理的策略：因變制勝

《孫子·虛實篇》★關(guān)于管理的方針：分級管理

《孫子·勢篇》2023/9/17372023/9/17382、中國近代的管理思想（1）林則徐、魏源的管理思想“師夷之長技以制夷”（2）理想天國的美麗藍(lán)圖

《天朝田畝制度》（3）毛澤東的管理思想毛澤東的管理主體思想的精髓是關(guān)于勞動者管理國家、管理社會的道理管理的基本原則：民主集中制原則群眾路線的原則集體領(lǐng)導(dǎo)原則2023/9/1739（二）西方管理思想的演變與發(fā)展傳統(tǒng)管理古典管理(科學(xué)管理)行為科學(xué)管理現(xiàn)代管理19世紀(jì)末—20世紀(jì)初18世紀(jì)后期—19世紀(jì)末20世紀(jì)20年代、30年代19世紀(jì)40年代始至今2023/9/17401、古典管理理論/科學(xué)管理理論階段強(qiáng)調(diào)理性和科學(xué)性，較為關(guān)心人的因素(1)泰勒的觀點：①工作定額原理②標(biāo)準(zhǔn)化原理③第一流工人原理④差別計件工資原理⑤把計劃職能與執(zhí)行職能分開⑥實行“差別費率”⑦實行“例外管理”(2)法約爾的觀念把工業(yè)企業(yè)全部活動做了科學(xué)分類(技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計、管理工作)從而將管理工作從企業(yè)經(jīng)營活動中分離出來并總結(jié)實施了管理的14條原則：勞動分工、權(quán)責(zé)對等、紀(jì)律嚴(yán)明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、報酬、集權(quán)、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)性、團(tuán)隊精神2023/9/17412、行為科學(xué)理論階段—從人的行為本質(zhì)激發(fā)出動力，不斷提高效率梅奧的霍桑實驗，提出了：第一，工人是“社會人”；第二，企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著“非正式組織”，與“正式組織”一樣影響著組織員工的行為；第三，新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于正確處理人際關(guān)系，善于傾聽和溝通員工的意見，并通過提高職工需求的滿足程度而激勵職工的士氣，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的該理論的獨特之處：社會人假設(shè)、士氣及非正式組織的存在2023/9/1742梅奧的人際關(guān)系學(xué)說為后來的行為科學(xué)的進(jìn)一步研究奠定了基礎(chǔ)，并且很快便引發(fā)了一系列研究成果，比如人性理論人性理論主要有麥格雷戈的“X理論和Y理論”、莫爾斯和洛爾德的“超Y理論”及威廉·大內(nèi)的“Z理論”（1）X理論的觀點是：人的本性是懶惰的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須對其進(jìn)行強(qiáng)制監(jiān)督，并以懲罰為主要管束手段，才能迫使他們付出足夠的努力去實現(xiàn)組織的目標(biāo)（2）Y理論的觀點是：人性并非本來是懶惰的，要求工作是人的本能，只要給予一定的外部條件，就能激發(fā)人的能動性去努力工作，達(dá)到確定的目標(biāo)；如果職工的工作沒干好，應(yīng)從管理者本身去尋找妨礙勞動者發(fā)揮重要性的原因，鼓勵職工發(fā)揮主動性和積極性2023/9/1743（3）超Y理論的觀點：不同的人對管理方式的要求是不同的，應(yīng)針對不同的工作性質(zhì)和人員素質(zhì)等實際情況，采取不同的管理方式（4）Z理論的主要內(nèi)容是：第一，企業(yè)應(yīng)實行長期或終身的雇傭制度，以便使員工感到職業(yè)有保障，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)；第二，采用集體研究和個人負(fù)責(zé)相結(jié)合的決策方式，激勵員工參與企業(yè)的管理工作；第三，強(qiáng)調(diào)對員工實行長期考察和逐步提升的制度；第四，上下級關(guān)系要融洽，平等對待員工，領(lǐng)導(dǎo)者要處處顯示對員工的全面關(guān)心，使員工心情舒暢、愉快；第五，加強(qiáng)對員工知識的全面培訓(xùn)，使員工具有多方面的工作能力；第六，管理過程既要運(yùn)用必要的控制手段，又要注意對人的經(jīng)驗和智能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)和誘導(dǎo)2023/9/17443、現(xiàn)代管理階段—可分為管理科學(xué)和行為科學(xué)兩大學(xué)派，總的感覺是各學(xué)派林立①社會系統(tǒng)學(xué)派—運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、電子計算機(jī)②決策理論學(xué)派—建立數(shù)學(xué)模型和計算機(jī)③經(jīng)驗理論學(xué)派④權(quán)變理論學(xué)派⑤管理科學(xué)學(xué)派—運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)⑥企業(yè)文化管理2023/9/1745(三)我國企業(yè)管理的發(fā)展我國的企業(yè)管理大體可以分為以下幾個階段：第一階段為1949—1952年，這一時期企業(yè)管理的重點是鏟除帝國主義、官僚資本主義殘余勢力在企業(yè)中的影響，變革企業(yè)管理的組織機(jī)構(gòu)并建立新的規(guī)章制度第二階段為1953—1957年第一個五年計劃時期，這一時期企業(yè)管理的重點是建立科學(xué)管理制度，以適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求。第三階段是1958—1965年，這一時期企業(yè)管理的重點是探索我國自己的企業(yè)管理道路第四階段是1966—1976年，這一時期由于出現(xiàn)了“文化大革命”，前一階段的企業(yè)管理經(jīng)驗被全盤否定，許多企業(yè)撤消了管理機(jī)構(gòu)，廢除了企業(yè)管理制度，企業(yè)管理基本上處于癱瘓的狀態(tài)。第五階段是1976年到現(xiàn)在，我國結(jié)束了“文化大革命”的十年動亂，糾正了經(jīng)濟(jì)工作中“左”的錯誤，把工作重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來2023/9/1746（四）現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度是以公司制度為主體的市場經(jīng)濟(jì)體制的基本成分。它包括兩個方面的含義：一是說，現(xiàn)代企業(yè)制度是市場經(jīng)濟(jì)體制的基本制度；二是說，現(xiàn)代公司制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的主導(dǎo)形式。這也就是說，現(xiàn)代企業(yè)制度是市場經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ)，現(xiàn)代公司制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的主體現(xiàn)代企業(yè)制度的特征產(chǎn)權(quán)清晰權(quán)責(zé)明確政企分開管理科學(xué)2023/9/1747現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容三個方面：現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，即公司法人產(chǎn)權(quán)制度；現(xiàn)代企業(yè)組織制度，即公司組織制度；現(xiàn)代企業(yè)管理制度，即公司管理制度2023/9/1748三、企業(yè)管理的概念概念：由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機(jī)構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動過程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制以提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)盈利這一目的的活動總稱企業(yè)包含兩個部分生產(chǎn)管理—企業(yè)內(nèi)部活動經(jīng)營管理—企業(yè)外部活動2023/9/17491.3企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作一、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置(一)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則1、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分級管理相結(jié)合的原則2、合理分工，密切協(xié)作的原則3、權(quán)責(zé)一致的原則4、管理幅度和管理層次與能力相適應(yīng)的原則2023/9/1750(二)企業(yè)管理的組織形式企業(yè)的管理組織形式，在不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)不盡相同，常見的有以下幾種形式1、直線制：各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門接受一個級的命令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)(如圖1-1所示)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任明確，命令統(tǒng)一缺點：要求行政負(fù)責(zé)人通曉各種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)適用于：規(guī)模小，生產(chǎn)技術(shù)簡單的企業(yè)2023/9/1751圖1—1直線制示意圖車間主任班組長車間主任班組長車間主任班組長廠長2023/9/17522、職能制：各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地建立了一些職能機(jī)構(gòu)來協(xié)助主管負(fù)責(zé)人的工作，這就要求行政主管把相應(yīng)的權(quán)利交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)(如圖1-2所示)優(yōu)點：適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)比較復(fù)雜、管理工作分工較細(xì)的特點的企業(yè)，可充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)缺點：防礙必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，不利于建立和健全責(zé)任制2023/9/1753圖1—2職能制示意圖職能科室車間主任班組長車間主任職能科室車間主任廠長職能組班組長職能組班組長2023/9/17543、直線職能制:也叫生產(chǎn)區(qū)域制，是在以上兩種方式的基礎(chǔ)上建立起來的，把企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)人員分兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員有權(quán)在職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)和對下級的指揮權(quán)，并對自己的工作部門負(fù)責(zé)。另一類是職能和人員，他們只進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，是直線指揮人員的參謀，不直接對部門發(fā)號司令(圖1-3所示)優(yōu)點：既保證管理的統(tǒng)一，又能充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用缺點：職能部門間的協(xié)作和配合較差，而且許多工作要請示上級才可以處理，一方面加重了上級領(lǐng)導(dǎo)工作，另一方面造成辦事效率低。適用范圍：目前多數(shù)企業(yè)采用這種形式2023/9/1755

圖1—3直線職能制示意圖職能科室車間主任班組長車間主任職能科室車間主任廠長職能組班組長職能組班組長2023/9/17564、事業(yè)部制：一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制，分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式。一個公司按照地區(qū)或產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、成本核算、產(chǎn)品制造、銷售均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)實行單獨核算、獨立經(jīng)營，公司總部僅保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制(圖1-4所示)適用于：規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)2023/9/1757圖1—4事業(yè)部制示意圖職能部門總經(jīng)理職能部門事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠2023/9/17585、矩陣制：既包括按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品(項目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)，改進(jìn)了直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點。這種組織人員是變動的，項目小組和負(fù)責(zé)人也是組織和委任的，任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作(如圖1-5所示)適用于：重大攻關(guān)項目、涉及面廣、臨時復(fù)雜的重大項目和管理改革任務(wù)優(yōu)點：機(jī)動靈活，隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織和解散；任務(wù)清楚，目的明確，人員各方面有專長的人都有備而來；來自各方面的人員有責(zé)任感、榮譽(yù)感和工作熱情；加強(qiáng)不同間的配合和信息交流缺點：項目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力，對于來自各個部門的人員缺乏管理獎懲手段，造成雙重管理；來自各個部門人員容易產(chǎn)生臨時現(xiàn)象，對工作有一定的影響2023/9/1759圖1—5矩陣制示意圖廠長職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組職能部門2職能部門12023/9/1760二、企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作是指為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和管理職能提供資料依據(jù)、共同準(zhǔn)則、基本手段和前提條件的工作。它一般包括標(biāo)準(zhǔn)化、定額、計量、信息、規(guī)章制度和基礎(chǔ)教育六個方面的工作。(一)標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化工作是指企業(yè)各項技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制定、執(zhí)行和管理1、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：指對標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的技術(shù)事項所制定的技術(shù)準(zhǔn)則。一般包括以下幾類：(1)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)(2)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)(3)方法標(biāo)準(zhǔn)(4)安全衛(wèi)生與環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)2023/9/17612、管理標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)各項管理工作的一項重要內(nèi)容，是企業(yè)為需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理工作所制定的標(biāo)準(zhǔn)。主要內(nèi)容有：(1)經(jīng)濟(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)：主要包括：產(chǎn)品價格標(biāo)準(zhǔn)，成本、費用標(biāo)準(zhǔn)，工資、福利待遇標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟(jì)核算與經(jīng)濟(jì)評價標(biāo)準(zhǔn)等(2)生產(chǎn)組織標(biāo)準(zhǔn)。為合理利用生產(chǎn)能力，安排生產(chǎn)計劃，合理利用人、財、物，提高勞動生產(chǎn)率所制定的標(biāo)準(zhǔn)。如期量標(biāo)準(zhǔn)，資源消耗標(biāo)準(zhǔn)等(3)技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)。如技術(shù)情報、技術(shù)文件、技術(shù)檔案的管理標(biāo)準(zhǔn)，為工藝、原材料、設(shè)備等技術(shù)管理所制定的有關(guān)工作程序、方法、內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)等2023/9/1762(二)定額工作定額是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，對人力、物力、財力的消耗、占用以及利用程度所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。定額一般有以下幾類：1、勞動定額。是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件和合理組織勞動的基礎(chǔ)上，完成某項工作所消耗勞動量的標(biāo)準(zhǔn)。他包括工時定額和產(chǎn)量定額兩種基本表現(xiàn)形式2、物資定額：是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中關(guān)于物資的消耗和使用方面的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。主要有物資消耗定額和物資儲備定額兩類3、固定資產(chǎn)利用定額：如設(shè)備利用定額、廠房利用面積定額4、流動資金占用定額。主要有儲備資金、生產(chǎn)資金、產(chǎn)成品資金定額等5、管理費用定額。主要有車間經(jīng)費定額；企業(yè)管理費用定額2023/9/1763(三)計量工作計量是指用一種標(biāo)準(zhǔn)的單位量去測定另一同類量的量值。計量工作應(yīng)通過準(zhǔn)確可靠的器具來完成，以反映事物的原始數(shù)據(jù)，為經(jīng)濟(jì)核算提供準(zhǔn)確的資料計量工作包括計量技術(shù)工作和計量管理工作兩個方面。計量技術(shù)工作主要包括測試、檢驗、理化性能的測定和分析等。計量管理工作是對計量技術(shù)工作的組織、協(xié)調(diào)及有關(guān)規(guī)章制度的制定和執(zhí)行(四)信息工作信息工作是指對資料、數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、傳遞、貯存等的管理工作。企業(yè)信息的主要來源包括以下幾種。①原始資料②統(tǒng)計分析③經(jīng)濟(jì)技術(shù)情報④技術(shù)經(jīng)濟(jì)檔案工作2023/9/1764(五)規(guī)章制度企業(yè)的規(guī)章制度通常是指企業(yè)對生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)等活動所制定的各種規(guī)則、章程、程序和辦法的總稱。是對各項管理工作和勞動操作要求所做的規(guī)定，是企業(yè)全體職工在生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動中必須遵守的規(guī)范和準(zhǔn)則。企業(yè)的規(guī)章制度大體包括以下幾類：1、基本制度。主要包括企業(yè)經(jīng)營制度、勞動制度、分配制度等2、工作制度。是指各項專業(yè)管理的工作制度，它主要規(guī)定各項管理工作的內(nèi)容、程序和方法等3、責(zé)任制度。即規(guī)定企業(yè)成員在自己的崗位上應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任，以及相應(yīng)的權(quán)力2023/9/1765(六)基礎(chǔ)教育工作基礎(chǔ)教育工作主要指對全體人員進(jìn)行的思想文化教育和基本業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)。它的目的是為了使企業(yè)職工具備從事本職業(yè)、本崗位所必需的道德品質(zhì)和進(jìn)行本職工作所必需掌握的基本技能、方法和手段。使其了解企業(yè)的規(guī)章制度，遵守勞動紀(jì)律，完成企業(yè)交給的工作。這既是企業(yè)管理的需要，也是企業(yè)生存發(fā)展的客觀要求2023/9/1766復(fù)習(xí)思考題1、怎樣理解企業(yè)管理的二重性？2、企業(yè)管理理論發(fā)展經(jīng)歷了那幾個階段？3、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則4、直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制和矩陣制組織形式各有什么特點，分別適合什么類型的企業(yè)？5、企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作包括哪些？2023/9/1767案例一：一對冤家俗話說：“不是冤家不聚頭。”老甄與老鄭兩位便是這樣的。甄、鄭兩位分別是兩個企業(yè)的廠長，一見面就爭論，一爭論就沒有完，互不服氣，互不相讓，但時間長了兩個人還總想要湊到一塊兒爭論一番，好像不爭論就缺了什么似的。這不，又爭論起來了。這天，甄、鄭兩位廠長湊到一起，談起過去一年各自廠子的一些情況。老甄很得意地炫耀說：“我們廠去年獲得純利１００萬元，比前年增加了１０％，如果不是原材料的提價還會多。照去年的勢頭，今年又引進(jìn)了一條流水線，產(chǎn)量可增一倍，今年的利潤定會翻番。哎，你們廠怎么樣？”聽到老甄的問話，老鄭放下手中的茶杯，并沒有順著老甄的問題回答，卻反問道：“老甄啊，你說利潤提高和翻番，這意味著什么？”2023/9/1768“當(dāng)然是意味著我們企業(yè)工作做得好了。”老甄理直氣壯地回答道。老鄭對老甄工廠取得成績表示祝賀后說：“利潤上去了當(dāng)然是好的。但利潤高不見得工廠工作真做得好。利潤是受許多因素影響的，比如價格。目前，有些企業(yè)利潤狀況不是因為經(jīng)營得好得到的，卻是因原材料價格低等而得到的。如果我國加入WTO，價格體系一旦調(diào)整，很可能工廠就會變盈利為虧本了。當(dāng)然你們的工廠，據(jù)我所知確實還是做得比較好的，比如很注意技術(shù)進(jìn)步，但據(jù)我所知你們廠是不重視企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的。”2023/9/1769老甄聽了這話后接著說：“我倒不擔(dān)心這個，‘天塌眾人死’。價格調(diào)整又不是只對我一家，全國都是這樣做的，到時我們利潤少了，別廠的利潤也會少呀?！薄八岳麧櫜⒉荒茏鳛楹饬科髽I(yè)經(jīng)營狀況的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！崩相嵳f?！拔彝饽愕母咭姡俏乙犅犑裁词歉愫闷髽I(yè)工作的標(biāo)準(zhǔn)呢？”老甄話不無譏諷之意。“依我看，企業(yè)應(yīng)該追求的是企業(yè)經(jīng)營管理合理化。只有具備穩(wěn)固的管理基礎(chǔ)，譬如說搞好企業(yè)管理基礎(chǔ)工作，才能產(chǎn)生良好的績效，使企業(yè)的經(jīng)營趨于穩(wěn)健，不致因客觀條件的變動而動搖根本。一味追求利潤，如此舍本逐末，本者不固，利從何生呢？因此我們廠不著眼于‘該賺多少’或‘賺錢多少’，而只重管理績效?！崩相嵥坪鯖]有什么顧忌，繼續(xù)侃侃而談。2023/9/1770老甄說：“老兄，什么叫管理績效？”老鄭并沒有正面回答老甄的話，繼續(xù)說：“正因為如此，在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們反而擔(dān)心賺錢的副作用，因為我們賺的錢，有些并不是我們真正努力得到的。這樣的錢賺了，反而會使我們員工產(chǎn)生驕傲心理，我認(rèn)為，不景氣倒能使工廠上下一心，不敢有絲毫怠惰。”老甄顯然不同意老鄭的觀點：“你這是為你們廠虧損打掩護(hù)嘛！按你的說法還是虧本好。一味追求利潤固然不好，但是也不能說不要利潤啊，不然企業(yè)吃什么？國家要你企業(yè)干什么？企業(yè)又怎樣去生存、去發(fā)展？再說經(jīng)營管理合理化也不是一個空泛的詞，管理績效也不是一句時髦用語，它也要通過盈利來反映??！我們說今年是質(zhì)量管理效益年，這里就會有盈利要求，現(xiàn)在企業(yè)實行承包制，承包什么，利潤難道不是其中一個內(nèi)容嗎？你廠的企業(yè)管理基礎(chǔ)搞得好，又是驗收，又是升級……?！?023/9/1771老鄭說：“老兄你又誤解我的話了，我是說要強(qiáng)調(diào)搞好企業(yè)經(jīng)營管理合理化，要強(qiáng)調(diào)搞好企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作……?！崩险绮坏壤相嵵v完話說：“什么是經(jīng)營管理合理化？什么是搞好企業(yè)管理基礎(chǔ)工作？什么是搞好企業(yè)工作？搞好企業(yè)要做很多工作，國家要做工作，企業(yè)自身也要做很多工作。搞好企業(yè)正是要體現(xiàn)在資產(chǎn)增殖力上的?！崩相崰幷撜f：“搞好企業(yè)工作難道僅僅只表現(xiàn)在資產(chǎn)增殖上？”“企業(yè)基礎(chǔ)管理工作又花錢又費事的，凈瞎耽誤工夫！”老甄爭辯說。就這樣甄、鄭兩位廠長熱烈地爭論著。2023/9/1772案例問題１．你同意哪位廠長的觀點？你對他們兩位的觀點能說些什么呢？２．兩位廠長是在“利潤和企業(yè)管理基礎(chǔ)工作”這個問題上開始爭論的，你是如何認(rèn)識“利潤和企業(yè)管理基礎(chǔ)工作”這個問題的？３．鄭廠長的企業(yè)抓了企業(yè)管理基礎(chǔ)工作還是不景氣？你覺得是什么原因？４．你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何做企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作？2023/9/1773案例二：大華紡織品公司管理組織結(jié)構(gòu)的改革大華紡織品公司薛經(jīng)理與大新橡膠制品廠崔廠長是老朋友。大華紡織品公司是一家20世紀(jì)50年代中期由國家投資建設(shè)起來的紡織印染大型聯(lián)合企業(yè)，從紡紗、織布到印染成龍配套，有員工5000余人。原來只是棉紡企業(yè)。前些年，為了增加花色品種，又投資辦了一個纖維廠，生產(chǎn)化學(xué)纖維并搞化學(xué)纖維針織品；“棉花大戰(zhàn)”時期，為了保證原料供應(yīng)，就向周邊十幾家種植棉花的農(nóng)場投資，組成“農(nóng)工一體化”企業(yè)；“知青”返城高峰時期，為了解決員工子弟就業(yè)問題，同時為了提高布料的附加值，又投資舉辦兩個“知青成衣車間”。當(dāng)時，大華紡織品公司著實紅火了一陣子，甚至有人主張再開一個紡織品商廈，這樣就齊了，搞個“農(nóng)工商一體化，供產(chǎn)銷一條龍”。但是這幾年，紡織品市場疲軟，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益江河日下，一瀉千里，幾乎混到資不抵債的程度，連員工的工資都不能按時發(fā)放。2023/9/1774大新橡膠制品廠是一家20世紀(jì)50年代中期由幾家私營企業(yè)聯(lián)合起來組成的合作企業(yè)，主要生產(chǎn)橡膠板、橡膠管、橡膠墊、橡膠手套、橡膠雨鞋、汽車內(nèi)胎、汽車外胎等各種橡膠制品，有員工800余人，市場需要什么便生產(chǎn)什么。一次薛經(jīng)理與崔廠長倆人一相遇，互致問候，寒暄一陣后，崔廠長便眉飛色舞地講起他們廠的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)改革的成果：“老伙計，別當(dāng)你的‘周天子’了——空掛個大名兒。紅樓夢上說‘大有大的難處’，不如化小核算單位，實行‘事業(yè)部制’，讓他們各討活命去吧！你看我們廠，我搞了３個事業(yè)部：工用部、民用部、車胎部，各干各的，都干得歡著呢，比以前吃大鍋飯不知好了多少倍，‘小河有水大河滿’，我也要當(dāng)橡膠制品公司總經(jīng)理了，不日，我就要掛牌?！贝迯S長的一席話說得薛經(jīng)理心里頭熱乎乎的，恨不得挽起袖子馬上大干一場?？墒寝D(zhuǎn)念一想：“不行?。〈笕A公司與大新廠不一樣??！”2023/9/1775案例問題１．你認(rèn)為薛經(jīng)理所想的大華公司與大新廠有哪些不一樣？是行業(yè)不一樣？還是企業(yè)所有制不一樣？還是工藝連續(xù)性不一樣？還是規(guī)模不一樣？還有哪些不一樣？２．如果你是薛經(jīng)理，你將怎么調(diào)整大華公司的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)？這樣調(diào)整的理由何在？2023/9/1776第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理2023/9/1777【學(xué)習(xí)目的和要求】理解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征，清楚企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)成要素、層次結(jié)構(gòu)與類型，了解經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程包含的內(nèi)容，掌握企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實施與控制的具體方法。2023/9/1778開篇案例蛇吞象—聯(lián)想吃下了IBM個人電腦：在中國個人電腦市場占有近30%市場份額的聯(lián)想集團(tuán)2004年12月8日宣布，以12.5億美元收購知名品牌IBM的全球桌式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，從而組建起世界級PC廠。屆時，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想的第二大股東此外，IBM還有5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達(dá)到17.5億美元。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)1190萬臺，銷售額將達(dá)到120億美元，從而使聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上增長4倍。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在發(fā)布會上宣布，聯(lián)想付出的12.5億美元由6.5億美元現(xiàn)金和6億美元股票構(gòu)成，聯(lián)想集團(tuán)將2023/9/1779成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。在今后的18個月內(nèi)，IBM和聯(lián)想分別沿用自己的品牌；之后將整合品牌，可能會采用雙方共同的品牌。新的聯(lián)想集團(tuán)在5年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的“Think”品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)根據(jù)測算，聯(lián)想全年收入為30億美元左右，IBM全球PC業(yè)務(wù)收入約90億美元。一旦收購?fù)瓿?，?lián)想PC的全年業(yè)務(wù)收入將達(dá)120億美元，聯(lián)想不僅將一舉在全球電腦業(yè)務(wù)中居第三位，也將成為首個進(jìn)入500強(qiáng)的中國民營企業(yè)2023/9/1780本章概要2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概論2.2企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析2.3企業(yè)戰(zhàn)略的選擇2.5企業(yè)戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制2023/9/17812.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概論一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與發(fā)展（一）企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略，就是企業(yè)運(yùn)用所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的一種科學(xué)和藝術(shù)。企業(yè)戰(zhàn)略就其屬性來講是一種計劃，是一種帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本懷的計劃；是一種以適應(yīng)環(huán)境和超越競爭對手為主要特征的抗?fàn)幮杂媱澠髽I(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理是根據(jù)戰(zhàn)略思想，對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行分析，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定企業(yè)使命和目標(biāo)，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和進(jìn)行謀劃，規(guī)定有效的戰(zhàn)略，并將之付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程2023/9/1782（二）戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展1、企業(yè)管理產(chǎn)生的背景及必然性（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的必然性①企業(yè)發(fā)展已從一業(yè)為主向多元化經(jīng)營發(fā)展②企業(yè)競爭已從本地化、國內(nèi)化過渡到了國際化、全球化③企業(yè)所面臨的環(huán)境多變，促使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理時代的到來有其自身的必然性，正是由于各種因素綜合作用，使戰(zhàn)略管理登上管理的大舞臺2023/9/17832、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程（1）傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論上個世紀(jì)60年代，代表人物是錢德勒、安德魯斯和安索夫，他們的理論觀點主要體現(xiàn)三個方面：企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境；企業(yè)的目標(biāo)在于提高市場占有率；企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)（2）競爭戰(zhàn)略管理理論上個世紀(jì)80年代，代表人物是邁克爾·波特，他的基本觀點是：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)競爭優(yōu)勢，即選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)；在已選的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢；一個行業(yè)存在五個方面的競爭力量；贏得競爭優(yōu)勢的基本競爭戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種（3）核心競爭力戰(zhàn)略80年代中后期，代表人物是安索夫，該理論的基本觀點是：2023/9/1784①假定企業(yè)具有不同資源形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，屬于某企業(yè)特有的資源，其他企業(yè)無法得到或復(fù)制；企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)②企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心能力③形成核心能力的條件：只有當(dāng)資源、知識和能力同時符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)時，它們才成為核心能力，并形成企業(yè)的持續(xù)的競爭優(yōu)勢2023/9/1785（三）戰(zhàn)略的管理過程（1）戰(zhàn)略分析主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇中的具體影響因素（2）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇有兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用機(jī)會，將威脅降到最低程度；二是選擇戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受（3）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的行動（4）戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略評價是通過企業(yè)評價的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整是根據(jù)企業(yè)的情況的發(fā)展變化，參照實際的的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會地所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略的有效性2023/9/1786明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析確定戰(zhàn)略目標(biāo)提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵控制方法與系統(tǒng)選擇戰(zhàn)略反饋與調(diào)整戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施和控制圖2—1企業(yè)戰(zhàn)略管理過程2023/9/1787二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1、全局性2、長遠(yuǎn)性3、抗?fàn)幮?、應(yīng)變性知識經(jīng)濟(jì)的興起為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略帶來了重大的影響和調(diào)整的機(jī)遇，這主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)科技進(jìn)步的步伐將大大加快（2）經(jīng)濟(jì)全球化將企業(yè)全面推向國際競爭（3）領(lǐng)先企業(yè)的管理理念變化迫使其他企業(yè)也相應(yīng)改變管理理念2023/9/1788三、企業(yè)目標(biāo)一般來講，企業(yè)的目標(biāo)由四個部分組成：⑴目的，這是企業(yè)期望實現(xiàn)的標(biāo)志⑵衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo)⑶企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo)水平⑷企業(yè)實現(xiàn)指標(biāo)的時間表建立目標(biāo)體系的目的是將企業(yè)的宗旨和使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得企業(yè)發(fā)展有一個可以測度的指標(biāo)，為管理活動指明了方向，為考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。同時，目標(biāo)還能起到激勵員工和凝聚員的作用2023/9/1789四、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次(一)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素從狹義戰(zhàn)略的角度來講，企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個要素組成1、經(jīng)營范圍2、資源配置3、競爭優(yōu)勢4、協(xié)同作用(二)戰(zhàn)略層次1、總體戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略(事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略)3、職能戰(zhàn)略2023/9/17902.2企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境也就是企業(yè)活動所處的大環(huán)境，主要由政治環(huán)境（political）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）社會環(huán)境（social）技術(shù)環(huán)境（technological）等因素構(gòu)成，即PEST分析二、行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析總的說要回答以下六個問題：1、行業(yè)中最主要的特征是什么？2、行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？3、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？4、競爭地位最強(qiáng)和最弱的公司分別有哪些?5、行業(yè)中下一個競爭行動是什么？采取這一行動的可能是哪一家公司？6、決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？2023/9/1791(一)行業(yè)的最主要經(jīng)濟(jì)特性1、市場規(guī)模2、市場增長率3、市場競爭的地理區(qū)域4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模及到達(dá)購買者的分銷渠道的種類6、前向一體化及后向一體化的普遍程度7、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和所推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)的程度如何？10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定著公司能否獲得成本生產(chǎn)效率11、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度12、行業(yè)的整體盈利水平如何？2023/9/1792銷售額曲線利潤曲線開發(fā)期成長期成熟期衰退期銷售額或利潤時間圖2—2行業(yè)生命周期2023/9/1793(二)行業(yè)競爭分析哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特(MichaelPorter)教授指出，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即行業(yè)中現(xiàn)有的競爭者、替代品、潛在的加入者、購買者和供應(yīng)者之間的抗衡。如圖2─3所示，一個行業(yè)中的競爭狀態(tài)是各個競爭力量共同作用的結(jié)果最理想的情況是：供應(yīng)商和顧客都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，進(jìn)入壁壘相對較高，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭也比較溫和。那么從利潤的角度來看，行業(yè)就是有吸引力的。但是，即使其中幾類競爭力量很強(qiáng)大，對于那些市場地位和戰(zhàn)略可以防御競爭壓力的企業(yè)來說，該行業(yè)仍舊可能是有吸引力的。要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：⑴盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；⑵影響競爭壓力，使其向著有利于本企業(yè)的方向改變；⑶建立強(qiáng)大的安全的優(yōu)勢2023/9/1794潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品供應(yīng)方購買方圖2－3驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量新進(jìn)入者的威脅替代品的替代威脅買方討價還價能力供方討價還價能力2023/9/1795(三)行業(yè)中的變革驅(qū)動因素分析1、常見的驅(qū)動因素最常見的驅(qū)動因素是：行業(yè)增長率的長期變動，購買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營銷革新，大型公司的進(jìn)入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動，購買者對產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動，管理條例的影響和政府政策的變動，社會因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險的降低等2、驅(qū)動因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系對一個行業(yè)的驅(qū)動因素做良好的分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件。如果不能敏銳地洞察在一年或三年之后什么樣的外部因素會給公司的業(yè)務(wù)帶來最大的潛在變革，那么管理者就根本無法制定出指導(dǎo)今后行動的戰(zhàn)略2023/9/1796(四)行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手分析1、戰(zhàn)略群體的劃分所謂戰(zhàn)略群體，是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在一個行業(yè)中，企業(yè)之間在很多方面是不同的。在大多數(shù)行業(yè)中可以觀察到不同的戰(zhàn)略群體2、行業(yè)中主要競爭對手分析主要競爭對手是指那些對企業(yè)現(xiàn)有市場地位構(gòu)成直接威脅或?qū)ζ髽I(yè)目標(biāo)市場地位構(gòu)成主要挑戰(zhàn)的競爭者。如果一個企業(yè)不去監(jiān)測其主要競爭對手的各種行動，不去理解它們的戰(zhàn)略，不去預(yù)測它們下一步最可能采取的行動，它就不可能戰(zhàn)勝競爭對手。從這一點上說，力求更加深刻地理解你的競爭對手甚至比了解你自己更加重要對主要競爭對手的分析包括四個方面，如圖2—4所示2023/9/1797什么驅(qū)使著競爭對手未來目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭競爭對手的反應(yīng)競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將采取什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手的弱點在哪里？迫使競爭對手采取最強(qiáng)烈和最有效報復(fù)行動的因素是什么？

假設(shè)關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)資源和能力優(yōu)勢和劣勢

圖2—4主要競爭對手分析的內(nèi)容2023/9/17983、成功關(guān)鍵因素分析回答以下三個問題有助于確認(rèn)行業(yè)的成功關(guān)鍵因素：⑴顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？⑵行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須有些什么樣的資源和競爭能力？⑶行業(yè)中的一個賣方廠商獲得持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？下面列出了部分最常見的成功關(guān)鍵因素與技術(shù)相關(guān)成功關(guān)鍵因素與制造相關(guān)的成功關(guān)鍵因素與分銷相關(guān)的成功關(guān)鍵因素與市場營銷相關(guān)的成功關(guān)鍵因素與技能相關(guān)的成功關(guān)鍵因素其他類型的成功關(guān)鍵因素2023/9/1799三、企業(yè)資源分析（一）資源評估1、實物資源2、人力資源3、財務(wù)資源4、無形資產(chǎn)如果將資源評估作為進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)，有三點非常重要：第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評估時也要作一些初步的判斷第三，評估中要注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口，以便組織更好地利用目前的資源和環(huán)境，擴(kuò)大和改變目前的資源存量，創(chuàng)造新的資源，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的要求2023/9/17100（二）資源使用與控制1、價值鏈分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活動和支持活動兩大類：主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分成原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。每一種活動又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略再進(jìn)一步細(xì)分為若干項活動支持活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的基本職能活動支持整個價值鏈的運(yùn)行，而不分別與每項主體活動發(fā)生直接的關(guān)系2023/9/17101上述價值活動組成的企業(yè)價值鏈可以用圖2-5表示出來圖2—5價值鏈支持活動基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理材料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲運(yùn)市場營銷售后服務(wù)利潤利潤2023/9/171022、效率（Efficiency）與有效性(Effectiveness)分析效率是指企業(yè)實際產(chǎn)出與實際投入的比率，即實際的投入產(chǎn)出比；而有效性是指企業(yè)實際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度。這兩個指標(biāo)可以運(yùn)用于多種場合，如對企業(yè)不同戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略評估，對企業(yè)戰(zhàn)略要素的功能評價等。在對企業(yè)資源使用與企業(yè)戰(zhàn)略能力的評估與分析中，效率和有效性是兩個主要指標(biāo)。一般認(rèn)為，在成本競爭中，效率對企業(yè)特別重要；相反，對于通過有特色的服務(wù)或產(chǎn)品而與其他競爭者保持差異化的企業(yè)而言，有效性是一個關(guān)鍵的衡量指標(biāo)2023/9/171033、財務(wù)分析⑴股東特別關(guān)心如何評價他的投資質(zhì)量，同時也關(guān)心他們所期望的投資收益⑵企業(yè)的管理人員更關(guān)心企業(yè)的規(guī)模，滿足他們利益的財務(wù)指標(biāo)主要是較高的銷售額⑶銀行和其他貸款者對資源使用和高度的要求是要盡量降低貸款風(fēng)險，反映在財務(wù)指標(biāo)上就是要有一個合適的負(fù)債比率和利息收益率⑷資源的使用和調(diào)度還要滿足供應(yīng)商、債權(quán)人和雇員對短期資金使用的要求，因為他們最關(guān)心的是企業(yè)能否按時支付工資和償還貸款，反映在財務(wù)指標(biāo)上就是要有一個合適的“流動比率”。⑸企業(yè)資源的使用和調(diào)度對社會公眾利益的滿足表現(xiàn)在要有助于降低社會成本，如不能引起嚴(yán)重的環(huán)境污染，不能對社會公眾和兒童造成損害等。反映在財務(wù)指標(biāo)上是企業(yè)階段性凈社會收益，包括企業(yè)內(nèi)部的社會成本和效益以及外部的成本與效益2023/9/17104（三）比較分析企業(yè)內(nèi)部條件分析的目的是找出自己的優(yōu)勢和劣勢，分析的基本方法是比較法。根據(jù)比較對象不同，可以分成以下三種方法：1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。這種方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明顯的變化趨勢。在許多情況下，它都促使企業(yè)重新評估其主要的推動力將來應(yīng)該放在什么地方2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進(jìn)行對比3、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。將企業(yè)的資源和能力與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素進(jìn)行比較，可以較好地反映企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，這已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍采用的方法2023/9/17105（四）資源均衡狀況評估1、投資組合分析2、技能和個性的均衡3、靈活性（柔性）分析柔性分析包括四個方面：⑴確定企業(yè)內(nèi)部和外部的主要的、不確定性因素⑵分析目前企業(yè)針對這些不確定性因素而投入的資源⑶分析企業(yè)相對于這些不確定性因素所需的靈活性⑷提出針對這些不確定性因素的行動方案（五）確認(rèn)關(guān)鍵問題2023/9/17106四、核心競爭能力分析（一）核心競爭能力的含義核心競爭能力（CoreCompetences）的英文原意是核心能力或核心技能，由于這一概念往往是一個企業(yè)與其競爭對手相比較而言的，因此用核心競爭能力更為貼切。根據(jù)普拉哈拉德和漢默的定義，核心競爭能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。所以，核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。說它是組合，是指它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理、組織和營銷方面的技能。這些技術(shù)和知識的結(jié)合方式?jīng)Q定著核心競爭能力的強(qiáng)弱，決定著企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)市場、挖掘新的市場機(jī)會的潛力，體現(xiàn)著競爭優(yōu)勢2023/9/17107（二）核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品要正確認(rèn)識核心競爭能力的內(nèi)涵，還必須理解核心競爭能力與核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的關(guān)系。核心產(chǎn)品是核心競爭能力的載體，是聯(lián)系核心競爭能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺企業(yè)為了維持核心競爭能力領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，就必須在核心產(chǎn)品的生產(chǎn)上維持盡可能大的制造份額。因為企業(yè)競爭的目標(biāo)實際上應(yīng)是在某種核心競爭能力領(lǐng)域建立壟斷或盡可能接近壟斷地位。但建立最終產(chǎn)品的壟斷地位會受到法律或分散銷售渠道的約束，而一個公司核心產(chǎn)品的市場份額的增長就不存在這種限制，通過借用下游合作伙伴的銷售渠道和品牌，在核心產(chǎn)品市場份額迅速增長的過程中，企業(yè)的核心競爭能力可以得到最大限度的發(fā)揮2023/9/17108（三）核心競爭能力的特征1、獨特性2、擴(kuò)散性3、增值性4、可變性2023/9/17109五、SWOT分析法SWOT分析法是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢、劣勢進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略的方法。SWOT中的S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）；W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses）；O是指企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會（Opportunities）；T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）如圖2－6所示，SWOT分析法為企業(yè)提供了四種可供選擇的戰(zhàn)略2023/9/17110T外部威脅圖2—5SWOT分析模型外部機(jī)會O內(nèi)部劣勢WS內(nèi)部優(yōu)勢增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)備一體化戰(zhàn)略2023/9/17111一、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略（一）發(fā)展型戰(zhàn)略1、密集型發(fā)展戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括(1)市場滲透戰(zhàn)略(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略(3)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.3企業(yè)戰(zhàn)略的選擇2023/9/171122、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有兩種類型：一是縱向一體化；二是水平一體化3、多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。當(dāng)企業(yè)擁有額外的資源、能力及核心競爭力并能在多處投入時，就應(yīng)該實施多元化2023/9/17113(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額根據(jù)戰(zhàn)略目的和資源分配方式，穩(wěn)定戰(zhàn)略又可進(jìn)一步細(xì)分，美國一些管理學(xué)家將其分為以下類型:無變化戰(zhàn)略;維持利潤戰(zhàn)略;暫停戰(zhàn)略;謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略2023/9/17114穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點主要表現(xiàn)為管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險較小。這是因為：(1)企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入，避免由于開發(fā)失敗和激烈競爭給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險(2)由于企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域基本不變，企業(yè)不必改變原有的資源分配模式，因而不必考慮原有資源的增量或存量調(diào)整，能避免由于改變戰(zhàn)略而重新組合資源造成的資金和時間上的浪費(3)可以保持企業(yè)規(guī)模、資源、生產(chǎn)能力等方面的協(xié)調(diào)平衡，避免因發(fā)展過快、過急造成失衡，導(dǎo)致資源浪費，效益不佳(4)可以充分利用現(xiàn)有人力資源，保持人員安排上的相對穩(wěn)定性，減少人員調(diào)整、聘用和培訓(xùn)的費用2023/9/17115

(三)緊縮戰(zhàn)略的特點緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存和發(fā)展1、緊縮戰(zhàn)略的特點(1)對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，如放棄某些市場和產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來是縮小的，同時，一些效益指標(biāo)(如利潤及市場占有率等)都會有明顯的下降(2)對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的資源，因而戰(zhàn)略實施過程中會裁減大量員工，暫停購買一些奢侈品和大額資產(chǎn)等(3)具有短期性。企業(yè)實行緊縮戰(zhàn)略一般是暫時的，是為了避開不利環(huán)境的威脅及迅速實行企業(yè)資源的最優(yōu)配置。緊縮戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略，其根本目的是為了今后發(fā)展積聚力量2023/9/171162、緊縮戰(zhàn)略的類型(1)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(2)放棄戰(zhàn)略(3)清算戰(zhàn)略3、緊縮戰(zhàn)略的優(yōu)點(1)幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利度過難關(guān)(2)能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失(3)能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)最優(yōu)組合。否則當(dāng)企業(yè)面臨一個新的機(jī)遇時，會因資源缺乏而錯失良機(jī)(4)實行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，如果使用不當(dāng)，會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。另外實施撤退戰(zhàn)略會不同程度的裁員和減薪，而且意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者工作的不力和失敗，因此會引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿，從而引起員工情緒低落2023/9/17117二、發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)入方式(一)內(nèi)部開發(fā)內(nèi)部開發(fā)也稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品，建立新生產(chǎn)能力進(jìn)行發(fā)展。企業(yè)在運(yùn)用密集性發(fā)展戰(zhàn)略時，常采用內(nèi)部開發(fā)方式。如果企業(yè)運(yùn)用內(nèi)部開發(fā)的方式進(jìn)入新領(lǐng)域時，需要考慮如下問題：1、行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來2、行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報復(fù)性措施，或者效果不佳3、企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系，導(dǎo)致進(jìn)入該領(lǐng)域的成本較低4、企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)5、企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)，如提高企業(yè)形象、改進(jìn)分銷渠道等2023/9/17118(二)并購并購是合并和收購的簡稱，兩者都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易，它們的動因極為相近，運(yùn)作方式有時也很難區(qū)分，因此常使用一個詞組：并購。并購具體分為合并和收購。合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，指兩個或兩個以上的公司合并中，其中一個公司因吸收（兼并）了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。在兼并中，存續(xù)公司仍然保持原有公司的名稱，有權(quán)獲得其他被吸收公司的資產(chǎn)和債權(quán)，同時承擔(dān)其債務(wù)，被吸收公司從此不復(fù)存在。二是新設(shè)合并，又稱聯(lián)合，指兩個或兩個以上公司通過合并同時消亡，在新的基礎(chǔ)上形成一個新的公司。新設(shè)公司接管原來幾個公司的全部資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和債務(wù)，新組建董事會和管理機(jī)構(gòu)。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的企業(yè)并購的主要原因是希望通過并購增強(qiáng)市場力量、克服行業(yè)進(jìn)入壁壘、加快市場進(jìn)入速度，從而取得競爭優(yōu)勢2023/9/17119(三)國際化戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟1、國際化戰(zhàn)略國際化經(jīng)營是指在本國市場以外市場銷售公司的產(chǎn)品。實施國際化戰(zhàn)略的主要原因是國際市場存在新的潛在的機(jī)會，在此基礎(chǔ)上，公司以各種方式進(jìn)入國際市場，爭取全球競爭地位，取得競爭優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)入國際市場可供選擇的方式可以分為貿(mào)易出口進(jìn)入、合同進(jìn)入和投資進(jìn)入三大類企業(yè)可選擇的國際化戰(zhàn)略有以下三種(1)國際本土戰(zhàn)略(2)全球化戰(zhàn)略(3)跨國戰(zhàn)略2023/9/171202、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間通過一定方式形成一種合作關(guān)系，使它們的資源、能力和核心競爭力相結(jié)合，從而實現(xiàn)各方在設(shè)計、制造、產(chǎn)品和服務(wù)上的共同利益，戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因有以下幾個方面:(1)擴(kuò)大市場份額(2)迅速獲取新的技術(shù)(3)經(jīng)營國際化(4)降低風(fēng)險2023/9/17121三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略為在某一特定競爭領(lǐng)域形成并利用某種競爭優(yōu)勢，企業(yè)通常在四種基本的戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略(包括集中成本領(lǐng)先和集中差異化戰(zhàn)略)、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。如圖2－6所示成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場被追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化圖2－6

五種一般競爭戰(zhàn)略2023/9/17122四、職能部門戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略,它是企業(yè)各個職能部門在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定的戰(zhàn)略,包括1、市場營銷戰(zhàn)略2、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略3、財務(wù)戰(zhàn)略4、研究與開發(fā)戰(zhàn)略5、人力資源戰(zhàn)略等2023/9/171232.4戰(zhàn)略的實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的設(shè)定(一)企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的目標(biāo)斯坦勒(G.A.Steiner)的研究認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)所要達(dá)到的目標(biāo)1.調(diào)整與選定企業(yè)未來的經(jīng)營領(lǐng)域2.加快增長與提高企業(yè)的營利能力3.對企業(yè)成長的機(jī)會與威脅進(jìn)行全面分析,協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略管理人員根據(jù)企業(yè)的實力與弱勢更好地挖掘潛力4.能有效地將資源集中于重大項目上5.進(jìn)行機(jī)會和威脅的分析,使企業(yè)清晰地認(rèn)識自己的優(yōu)勢與劣勢6.有助于企業(yè)進(jìn)行良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)活動7.建立與完善需要的、更切合現(xiàn)實的、可達(dá)到的目標(biāo)8.培養(yǎng)企業(yè)管理干部,使之提高適應(yīng)環(huán)境的能力9.考核與評判企業(yè)目前的經(jīng)營活動,根據(jù)環(huán)境所需,及時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向2023/9/17124(二)企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的內(nèi)容1.對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明2.企業(yè)分階段目標(biāo)3.企業(yè)行動計劃和項目4.企業(yè)的資源配置5.企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)6.應(yīng)變計劃2023/9/17125二、戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)(一)建立與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子(二)將業(yè)績與報酬掛鉤1.經(jīng)理人員的激勵現(xiàn)代公司對經(jīng)理人員的物質(zhì)激勵采取多種形式：(1)工資或薪金，(2)獎金，(3)股票，(4)期股等2.管理人員和員工的激勵主要用金錢獎勵形式來促進(jìn)戰(zhàn)略實施,即利潤分享;收益分享;獎金制度;員工持股計劃。企業(yè)還可以同時采用其他各種戰(zhàn)略性激勵措施以促進(jìn)員工為戰(zhàn)略的成功實施而努力工作。這些措施包括：提高工資、工資外補(bǔ)貼、職務(wù)提升、業(yè)績確認(rèn)、表揚(yáng)、批評、增加工作自主權(quán)