第七章業(yè)績考核與評價

第七章業(yè)績考核與評價【學習目的與要求】

了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的概念、及其構成要素；掌握企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責任中心業(yè)績考核與評價的方法?！颈菊轮攸c】1、基于企業(yè)利潤的業(yè)績考核與評價2、基于企業(yè)內(nèi)部責任中心的業(yè)績考核與評價第一節(jié)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)為達到一定的目的，運用特定的指標體系，比照統(tǒng)一的標準，采取一定的方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益、經(jīng)營者以及企業(yè)內(nèi)部各層級的業(yè)績做出判斷，并與激勵結合的考評制度。一、業(yè)績考核與評價系統(tǒng)含義包括兩個層次：企業(yè)整體的業(yè)績評價——管理者業(yè)績評價企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價——分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價◆評價指標◆評價標準◆評價方法二、業(yè)績考核與評價系統(tǒng)構成要素評價結論評價主體（組織與實施者）評價客

體（評價的對象）◆所有者◆企業(yè)內(nèi)上級管理層◆企業(yè)（管理者）◆各分部門（責任中心）評價目標（為什么評價）評價指標體系（如何評價）核心第二節(jié)以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價評價主體評價目標評價指標體系評價客體評價結論企業(yè)所有者◆企業(yè)◆最高管理層業(yè)績考核指標：◆利潤◆凈資產(chǎn)收益率營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入×100%銷售毛利率=銷售毛利額/銷售收入×100%銷售凈利潤率=凈利潤/銷售收入×100%成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額×100%總資產(chǎn)報酬率=利潤總額/平均總資產(chǎn)額×100%凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)總額×100%每股收益=凈利潤/流通在外的普通股股數(shù)×100%1、基于利潤的業(yè)績考核與評價指標缺陷

單個指標雖可以分別衡量影響企業(yè)獲利能力的不同因素，但不足以全面、綜合評價企業(yè)的總體財務狀況以及經(jīng)營成果。指標與指標之間、指標與會計報表之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。2、基于杜邦分析的業(yè)績考核與評價

從評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標—凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務比率乘積，從而全面、深入地分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種業(yè)績考核與評價方法。這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。

凈資產(chǎn)收益率反映負債程度，權益乘數(shù)大，公司負債程度高,資產(chǎn)負債率大反映資產(chǎn)經(jīng)營效率反映資產(chǎn)管理效率反映企業(yè)銷售收入的獲利能力杜邦分析體系圖1.對短期財務結果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。缺陷2.財務指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，衡量工業(yè)時代的企業(yè)能夠滿足要求。但在目前的信息時代，顧客、供應商、雇員、技術創(chuàng)新等因素對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響越來越大，而杜邦分析法在這些方面是無能為力的。3.在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)的無形知識資產(chǎn)對提高企業(yè)長期競爭力至關重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產(chǎn)的估值問題。第三節(jié)以責任中心為主體的業(yè)績考核與評價一、責任中心含義及其分類承擔一定的經(jīng)濟責任，并擁有相應管理權限和享受相應利益的企業(yè)內(nèi)部責任單位。

責任中心（ResponsibilityCenter）成本中心利潤中心投資中心

成本（費用）中心

只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責任單位。成本中心只負責計量和考核發(fā)生的成本或費用，而不計量和考核取得的收入、利潤，也不擁有供、產(chǎn)、銷等方面的管理權限。成本中心是一種最普遍、最低級的責任中心形式。凡是有成本（費用）發(fā)生的地方，都可成為成本中心，如上至分廠，下至車間、工段、班組，甚至個人都可成為成本中心。1、成本（費用）中心成本中心標準成本中心（投入量同產(chǎn)出量之間有密切聯(lián)系的成本中心）費用中心（投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接聯(lián)系的成本中心）如分廠或生產(chǎn)車間等。如企業(yè)一般性管理部門（人事部門、會計、工會）、物質(zhì)供應與銷售部門、研發(fā)部門等。

2、利潤中心利潤中心

既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計算利潤的這樣一種責任單位。作為利潤中心既要考核成本、費用，又要考核收入、利潤。與成本中心相比較，利潤中心是較高層次的責任中心，它擁有獨立收入來源，能獨立進行會計核算，具有獨立的經(jīng)營權、銷售權、定價權等。如分公司、分廠、有獨立經(jīng)營權的各部門等。利潤中心自然利潤中心（對外銷售，有生產(chǎn)經(jīng)營權如產(chǎn)品銷售、定價權、材料采購與生產(chǎn)決策權）人為利潤中心（對內(nèi)銷售，有部分經(jīng)營權，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格并形成內(nèi)部利潤）分廠、分公司及公司內(nèi)的事業(yè)部多由成本中心轉(zhuǎn)化而來。利潤指標①毛利=②邊際貢獻=③部門可控邊際貢獻=④部門邊際貢獻=⑤部門稅前利潤=⑥部門凈利潤=銷售收入－

銷售成本銷售收入－

變動成本邊際貢獻－

可控固定成本可控營業(yè)利潤－

不可控固定成本部門邊際貢獻－

公司管理費用部門稅前利潤×（1－稅率）【例】某公司的某一生產(chǎn)部門的季度數(shù)據(jù)如下：部門銷售收入800萬元，銷售成本540萬元，已銷商品變動成本（含變動間接費用）500萬元，部門可控固定間接費用80萬元，不可控固定成本60萬元，總部分配的管理費用80萬元。假設所得稅稅率25%。求毛利、邊際貢獻、部門可控邊際貢獻、部門邊際貢獻、部門稅前利潤答案：分別為260、300、220、160、80、60萬元3、投資中心投資中心

既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權進行投資的一種責任單位。該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。與成本中心、利潤中心相比較，投資中心是最高層次的責任單位。凡是既有生產(chǎn)經(jīng)營權，又具有投資權的獨立法人單位，如總公司及其下屬的獨立核算的分公司或分廠等。（1）投資報酬率=利潤額/投資額優(yōu)點：簡單而客觀；便于比較和公平；與外界評價相一致；評價基礎相對易于制定缺點：放棄高于資金成本與低于目前部門投資報酬率的投資機會，或者減少現(xiàn)有的投資報酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)?！纠磕称髽I(yè)的平均資本成本為10%，假設該企業(yè)所屬A子公司總資產(chǎn)為50萬元，投資報酬率為15%，現(xiàn)面臨一個投資報酬率為12%的投資機會，總投資額為10萬元。A公司投資報酬率=（50×15%＋1.2）/（50＋10）=14.5%（2）剩余收益=部門利潤—部門資產(chǎn)應計報酬=部門利潤—部門資產(chǎn)×資金成本率優(yōu)點：1）使業(yè)績評價與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致；2）允許使用不同的風險調(diào)整成本缺點：絕對數(shù)指標，不便于不同部門之間的比較【例】某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年利潤400萬元?？偣镜馁Y本成本為10%。該分公司的經(jīng)理正在考慮投資540萬元購置一臺能增加盈利的新設備，每年新增利潤140萬元，使用年限6年，采用直線法折舊，期末無殘值。計算新設備購置前后的分公司的剩余收益。購置前剩余收益=400-3500*10%=50

購置后剩余收益=540-4040*10%=136二、責任中心業(yè)績考核與評價責任成本以責任中心為對象歸集的有關成本。責任成本與產(chǎn)品成本既有區(qū)別又有聯(lián)系責任成本一定是該責任中心的可控的成本（一）成本中心業(yè)績考核與評價1、成本中心業(yè)績評價的指標——可控的責任成本區(qū)別產(chǎn)品成本責任成本計算的對象產(chǎn)品責任中心計算的原則誰受益，誰承擔誰負責，誰承擔計算的基礎以成本的經(jīng)濟用途分類以成本可控性分類計算的目的反映產(chǎn)品成本計劃的執(zhí)行情況，確定企業(yè)損益提供資料。評價和考核責任中心責任預算的執(zhí)行情況，為考核責任中心業(yè)績提供依據(jù)。性質(zhì)數(shù)量資金耗費∑產(chǎn)品成本＝∑責任成本產(chǎn)品成本與責任成本比較聯(lián)系成本中心所發(fā)生的各項成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。顯然，成本中心只能對其可控成本負責。責任成本一定是可控成本什么是可控成本？如何判斷？可控成本具備的三個條件（缺一不可）：

可預知性，即各種費用的發(fā)生各成本中心可以事先知道其性質(zhì)和數(shù)量；

可計量性，即各種費用發(fā)生能進行準確計量；

可調(diào)控性，即各責任中心在其權責范圍內(nèi)對發(fā)生的費用能主動進行調(diào)節(jié)和控制。如材料采購成本對物質(zhì)供應部門屬可控成本；直接材料、直接人工對生產(chǎn)車間屬可控成本；折舊費對生產(chǎn)車間、班組屬不可控成本?？煽爻杀局父髫熑沃行哪軌?qū)嵤┱{(diào)控的、受其經(jīng)營活動和業(yè)務工作直接影響的有關成本。成本可控與不可控是相對一定空間和時間范圍而言的※從空間范圍看

同一成本，對甲部門是可控成本，而對乙部門可能是不可控成本。如材料采購價格對采購部門是可控的，對生產(chǎn)部門則是不可控的；產(chǎn)品試制費對開發(fā)研制部門是可控的，而對生產(chǎn)部門則是不可控的。

同一成本，對于較高層次的責任中心來說屬于可控的成本，對于其下屬的較低層次的責任中心來說，可能就是不可控成本。如企業(yè)租入的一臺設備交由車間使用，該設備的租金對生產(chǎn)車間而言，屬于不可控成本，但對于主管設備租入的上級部門而言，則屬可控成本。注意※從時間范圍看

此時屬于可控成本，彼時則屬于不可控成本。如產(chǎn)品成本在其設計階段或說投產(chǎn)前，一切尚未發(fā)生的成本均屬可控成本，而一旦投產(chǎn)后，在其生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本一部分為可控成本，另一部分為不可控成本。而一旦生產(chǎn)完工后，則一切成本屬不可控?？煽爻杀?、不可控成本與其他成本的關系※與變動成本、固定成本的關系一般而言，成本中心的變動成本大多屬可控成本，而固定成本大多屬不可控成本。特例汽車裝配廠使用外購件－發(fā)動機變動成本不可控成本車間辦工費固定成本可控成本※與直接成本、間接成本的關系一般而言，成本中心發(fā)生的直接成本大多屬可控成本，其他部門分配的間接成本大多屬不可控成本。特例汽車裝配廠使用外購件－發(fā)動機直接成本不可控成本生產(chǎn)產(chǎn)品專用設備的折舊費直接成本不可控成本生產(chǎn)部門耗用其他部門提供的水、電、氣等費用（生產(chǎn)活動有直接聯(lián)系）間接成本可控成本2、成本中心業(yè)績評價的標準－責任成本預算責任成本預算責任成本實際發(fā)生額評價與激勵差異計算與分析反饋反饋（改進措施）（修訂計劃）3、成本中心業(yè)績評價結果－業(yè)績報告業(yè)績報告以揭示成本中心的“可控成本”為重點，為反映成本中心業(yè)務工作全貌，報告中也應列示“不可控成本”。

業(yè)績報告要反映成本中心“實際數(shù)”、“預算數(shù)”和“差異”。項目實際數(shù)預算數(shù)差異可控成本：直接材料直接人工間接材料間接人工125,000112,5008,4005,600121,000113,00081005,7004,000500300100合計251,500247,8003,700不可控成本：設備折舊房屋租金其他攤配費用4,5002,8003,300－－－－－－合計10,600－－總計274,100265,8003,700成本中心業(yè)績報告200×年9月單位：元（二）利潤中心業(yè)績考核與評價

1、利潤中心業(yè)績評價的指標——可控（責任）利潤可控利潤=可控收入－可控成本

利潤中心負責人可控利潤

=銷售收入－變動成本－部門經(jīng)理可控固定成本

=邊際貢獻(貢獻毛益)－部門經(jīng)理可控固定成本

利潤中心可控利潤=利潤中心負責人可控利潤－利潤中心負責人不可控固定成本

某些成本可以劃歸、分攤到有關利潤中心，卻不能為部門經(jīng)理所控制，如廣告費、保險費等。【例】某企業(yè)的某一利潤中心的有關數(shù)據(jù)如下：該部門的銷售收入為120,000元；該部門銷售產(chǎn)品的變動生產(chǎn)成本和變動銷售管理費用合計為70,000元，該部門負責人可控的專屬固定成本為10,000元，不可控專屬固定成本為15,000元。則該利潤中心的考核指標計算如下：

貢獻毛益總額=120,000－70,000=50,000（元）分部經(jīng)理可控毛益=50,000－10,000=40,000(元)分部可控毛益=40,000－15,000=25,000(元)

可見“分部經(jīng)理可控毛益”指標主要用于評價考核利潤中心負責人的業(yè)績，而“分部毛益”指標則是用來考核該利潤中心