我國醫(yī)療體制的改革與醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的培育

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密我國醫(yī)療體制的改革與醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的培育二OO四年五月十五日

和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團總裁李肅

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈市場轉(zhuǎn)型的積極探索短缺過熱加劇投資性結(jié)構(gòu)調(diào)整(偏重戰(zhàn)略管理的投行效勞)國際咨詢主導的技術戰(zhàn)略派低迷過剩加劇并購性結(jié)構(gòu)調(diào)整(偏重投行效勞的整合咨詢)引言企業(yè)歷史--和君創(chuàng)業(yè)公司的整合歷史資本效率(投資銀行主導)外鄉(xiāng)咨詢主導的能力戰(zhàn)略派資本市場主導的價值戰(zhàn)略派管理效率(管理咨詢主導)結(jié)構(gòu)效率(兩種效勞平衡)重組整合主導的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略派引言--我國醫(yī)療改革與產(chǎn)業(yè)培育的五次探索：藥品營銷看醫(yī)院市場〔92~93〕企業(yè)醫(yī)院看醫(yī)院體制〔94~96〕嫁接醫(yī)院看醫(yī)院運營〔00~03〕新建醫(yī)院看醫(yī)院資源〔98~01〕并購醫(yī)院看醫(yī)院產(chǎn)業(yè)〔03~05〕和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈市場轉(zhuǎn)型的積極探索和君創(chuàng)業(yè)在中國醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)為時二十年的曲折探索中，經(jīng)歷了五次市場化轉(zhuǎn)型探索，正在日益觸及到運營體系的深層矛盾：①、80年代中后期的短缺型原料藥企業(yè)的管理變革——研究我國傳統(tǒng)醫(yī)療體制的改革②、90年代初中期的品牌型制劑藥企業(yè)的市場擴張——研究我國醫(yī)藥市場的不成熟發(fā)育③、90年代中后期的分散型制藥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合——研究我國醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模擴張的深層矛盾④、90年代后期的流通型醫(yī)藥企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型——研究我國醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)與醫(yī)療體制關系⑤、二十一世紀的效勞型醫(yī)療企業(yè)的培植發(fā)育——研究我國醫(yī)療企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化進程醫(yī)藥流通企業(yè)醫(yī)院消費者藥廠1.1我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的歷史演進第一次探索：80年代中后期短缺型原料藥企業(yè)的管理變革研究我國傳統(tǒng)醫(yī)療體制的改革〔控制力、功能力、管理力三大咨詢)---哈爾濱醫(yī)藥局向企業(yè)集團的轉(zhuǎn)化——華藥——東藥。20世紀80年代中后期傳統(tǒng)醫(yī)藥體制下，短缺方案經(jīng)濟下藥廠處于獨立角色，醫(yī)藥公司專營性批發(fā)處于壟斷角色。提高藥廠有效供給能力是短缺方案時代中國傳統(tǒng)醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)面臨的最為突出的矛盾。和君創(chuàng)業(yè)高度關注短缺型原料藥企業(yè)的管理變革，這一時期的典型案例為，哈爾濱醫(yī)藥局向企業(yè)集團的轉(zhuǎn)化醫(yī)藥管理局衛(wèi)生局消費者醫(yī)藥公司制劑藥廠藥品流向藥品流向行政管理行政管理行政管理藥品流向醫(yī)院提高供給能力原料藥廠橫向聯(lián)合行政管理流通全行政化生產(chǎn)半行政化醫(yī)療全行政化第二次探索：90年代初中期品牌型制劑藥企業(yè)的市場擴張研究我國醫(yī)藥市場的不成熟發(fā)育〔品牌力、流通力、競爭力咨詢)----三九集團從興起到擴張的參與——三株——匯仁醫(yī)藥管理局衛(wèi)生局消費者醫(yī)藥公司藥廠藥品流向藥品流向行政管理行政管理行政管理藥品流向醫(yī)院提高流通速度醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表媒體廣告以比利時楊森制藥和日本大冢制藥為代表，較早在中國實現(xiàn)本地化生產(chǎn)的跨國醫(yī)藥企業(yè)啟蒙了中國不成熟的醫(yī)藥市場。生產(chǎn)企業(yè)參與到市場推廣中，實行醫(yī)藥代表制，先行者大獲其利。醫(yī)藥代表制和媒體廣告成了藥廠提高流通速度的不二法寶。流通半行政化生產(chǎn)半市場化醫(yī)療全行政化第三次探索：90年代中后期分散型制藥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合200020002000年均16.6％年均13.4％年均16.1％醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)值醫(yī)藥商業(yè)銷售醫(yī)藥商業(yè)利潤197819951995中國醫(yī)藥工業(yè)一直保持著較快的開展速度，1978年至2000年，醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)值年均遞增16.6％，成為國民經(jīng)濟中開展最快的行業(yè)之一。2000年醫(yī)藥商業(yè)銷售總額完成1509億元，比1995年增加705億元，年均增長13.4％。2000年醫(yī)藥商業(yè)實現(xiàn)利潤7.6億元，比1995年增長4億元，年均增16.1%。中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)保持強勁升勢：短缺中的成長研究我國醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模擴張的深層矛盾〔并購力、金融力、重組力咨詢)----上海企業(yè)集團會與利君沙擴張－－海南上市公司會與沱牌復旦合作—北京案例會與臣功藥業(yè)流通半市場化生產(chǎn)全市場化醫(yī)療全行政化數(shù)據(jù)來源：HJV醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫制藥企業(yè)6700家（數(shù)量世界第一）原料藥產(chǎn)量產(chǎn)量世界第一銷售總額1509億元（美國默克公司2000年銷售收入達400億美元）平均銷售額2238萬元/家大型企業(yè)314家虧損企業(yè)1200家制藥企業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值2%制藥企業(yè)資產(chǎn)占全國工業(yè)資產(chǎn)8.7%產(chǎn)業(yè)集中度銷售額前50家企業(yè)1990年15％，1995年40％，2000年58%;美國前50家企業(yè)的集中度1992年就已達到97％制劑藥4500種(美國為15萬個，日本為4.4萬個，德國為6萬多個)制藥大國制藥弱國中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)處于高成長低效益階段，企業(yè)高速擴張，新企業(yè)急劇產(chǎn)生，導致低層次惡性競爭，普藥賺不到錢，新藥開發(fā)不出。第三次探索：90年代中后期分散型制藥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合大量醫(yī)藥批發(fā)零售企業(yè)產(chǎn)生，市場區(qū)域分割，競爭環(huán)境惡化；批零網(wǎng)點布局不合理，流通組織不完善，市場機制嚴重畸形；第四次探索：90年代后期流通型醫(yī)藥企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型研究我國醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)與醫(yī)療體制的關系〔對接力、物流力、客戶力咨詢)——國家醫(yī)藥局案例研討會〔臣功藥業(yè)的啟示〕----批發(fā)企業(yè)整合——連鎖經(jīng)營探索流通行業(yè)的混亂導致生產(chǎn)企業(yè)的整合難以進行。集中統(tǒng)一管理模式商品實行分類分級方案管理分層次按系統(tǒng)調(diào)撥供給價格統(tǒng)一制定改革開放前企業(yè)自主權(quán)擴大，但缺乏市場準入條件的限制多渠道、少環(huán)節(jié)，但藥政權(quán)與藥事權(quán)別離跨地區(qū)、跨層次，但地方保護政策購銷政策放開，但缺乏宏觀調(diào)控政策的引導改革開放后醫(yī)藥消費模式以醫(yī)院為主導，使流通企業(yè)處于不標準經(jīng)營狀態(tài)。外界難以進入批發(fā)領域，市場缺乏競爭。流通全市場化生產(chǎn)全市場化醫(yī)療全行政化醫(yī)藥體系倒置，醫(yī)院“重藥輕醫(yī)〞，賣藥成為主要盈利手段，醫(yī)療成為輔助手段。醫(yī)藥不分導致大量黑洞存在。醫(yī)藥生產(chǎn)、購銷、消費的債務鏈導致醫(yī)藥企業(yè)陷入困境：高額的藥品回扣風使得局部價廉物美的國產(chǎn)藥被拒之于醫(yī)院門外。流通終端的混亂既是中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的畸生兒，又是中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的絆腳石。公費醫(yī)療醫(yī)院醫(yī)藥公司批發(fā)代理制藥企業(yè)欠款欠款欠款欠款藥品藥品藥品藥品制度之爭：醫(yī)院醫(yī)生有權(quán)開藥，醫(yī)院設藥房，成為病人的主要購置地；資源之爭：國家對連鎖藥店管制較嚴，現(xiàn)有零星藥店被大資金爭搶，導致藥店收購價格畸形；能力之爭：大量資金、人力、物流系統(tǒng)的投入、異地管理等因素導致醫(yī)藥商業(yè)出現(xiàn)管理及收益瓶頸；第四次探索：90年代后期流通型醫(yī)藥企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型(續(xù))第五次探索：二十一世紀的效勞型醫(yī)療企業(yè)的培植發(fā)育半行政化醫(yī)院保險業(yè)監(jiān)控壓力平價藥降價圍攻兩極化產(chǎn)權(quán)改革流通全市場化生產(chǎn)全市場化醫(yī)療半行政化醫(yī)療體制改革與醫(yī)院產(chǎn)業(yè)投資咨詢(產(chǎn)業(yè)力、人才力、轉(zhuǎn)型力)結(jié)論中國醫(yī)藥體制系統(tǒng)失靈！中國醫(yī)藥企業(yè)源于方案經(jīng)濟的傳統(tǒng)體制，經(jīng)歷了為時二十年的曲折探索，正在日益觸及到運營體系的深層矛盾，即：整個醫(yī)療體制存在根本性的體制扭曲，面臨全方位的轉(zhuǎn)型任務。頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳只是權(quán)宜之計，只有完成醫(yī)院產(chǎn)業(yè)的市場化改造,才能解決醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈存在的深層問題。和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈市場轉(zhuǎn)型的積極探索2.1全球醫(yī)藥企業(yè)的價值鏈的機構(gòu)分析市場化國家的醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)市場化國家保險業(yè)與醫(yī)療體制互動市場化國家的醫(yī)藥流通與醫(yī)藥制造傳統(tǒng)體制下中國醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)落差市場化國家的醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)市場化國家的醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈由金融價值鏈、醫(yī)療價值鏈、流通價值鏈和制造價值鏈構(gòu)成，其特征為：醫(yī)療保險為導向的金融價值鏈是醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈的核心；醫(yī)療價值鏈是受保險業(yè)約束的分層化醫(yī)療體系；流通價值鏈是社區(qū)化消費為主的醫(yī)藥流通；制造價值鏈是創(chuàng)新擴張為根底的大公司機制；金融價值鏈醫(yī)療保險為導向醫(yī)療價值鏈受保險業(yè)約束的醫(yī)療體系流通價值鏈社區(qū)化消費為主的醫(yī)藥流通制造價值鏈創(chuàng)新擴張為根底的大公司機制市場化國家保險業(yè)與醫(yī)療機構(gòu)的互動關系保險體系全面覆蓋醫(yī)療體系，醫(yī)院最大的消費者是保險體系。保險公司在投保人(病人)、醫(yī)生、醫(yī)院這四個關聯(lián)因素中處于核心地位，它通過經(jīng)濟杠桿來控制投保人的流向和保險費的交納、支出，控制醫(yī)生選擇投保人的數(shù)量和范圍，控制醫(yī)院的經(jīng)營方式及醫(yī)療費用的上漲，控制投保人、醫(yī)生、醫(yī)院的數(shù)量，從而真正到達保險組織少付錢多收錢，投保人少花錢看好病，醫(yī)生多增收少風險，醫(yī)院低本錢高收益的目的。社會福利商業(yè)保險福利醫(yī)院?？漆t(yī)院綜合醫(yī)院業(yè)態(tài)創(chuàng)新——園區(qū)醫(yī)療中心自由醫(yī)生職業(yè)約束醫(yī)生行為提高醫(yī)院效率引導醫(yī)院投資市場化國家保險業(yè)與醫(yī)療機構(gòu)的互動關系(續(xù))保險公司通過醫(yī)療保險工程師為主體的保險監(jiān)督系統(tǒng)，運用經(jīng)濟的杠桿來調(diào)整、控制病人、醫(yī)生、醫(yī)院，從而到達稀缺性醫(yī)療資源的有效配置。自由職業(yè)全科醫(yī)生門診體是根底醫(yī)院，初診病人的80%在社區(qū)徹底解決，大醫(yī)院應該專門接受社區(qū)轉(zhuǎn)診的重診急患。病人病人病人自由職業(yè)全科醫(yī)生門診體系城市綜合醫(yī)院全國性專業(yè)醫(yī)院牙醫(yī)體系病人醫(yī)療保險工程師直接補償制有限支付制預付費用制單一補償制人頭付費制醫(yī)生工資制費用相加制比例預算制按日補償制人頭付費制市場化國家保險業(yè)與醫(yī)療機構(gòu)的互動關系(續(xù))市場化國家保險業(yè)的最大的特征是自由職業(yè)醫(yī)生為根底的門診體系，醫(yī)生受保險公司的全面監(jiān)督，不敢“吃黑〞。醫(yī)生只開藥不配藥，沒有時機賺藥錢。如果病人患有較大疾病，那么自然轉(zhuǎn)入大醫(yī)院進行治療。合理的制度安排使得醫(yī)療價值鏈井然有序。大藥廠新藥廠大批發(fā)商集中化采購信息化存儲時空化配送保險體系病人病人病人買藥社區(qū)化零售開藥供貨自由職業(yè)醫(yī)生介紹藥品醫(yī)療保險工程師監(jiān)督城市綜合醫(yī)院或?qū)？漆t(yī)院重癥治療2.2我國醫(yī)療機構(gòu)的巨大體制性落差1.2.1產(chǎn)業(yè)鏈全面錯位商業(yè)保險天上喊，社會保險成雞肋，門診治療合一體，藥房變成大倉庫，流通企業(yè)不落地，零售藥店角落站，新藥普藥顛倒干，藥廠兩邊直接做。導醫(yī)客戶〔病人〕社保轉(zhuǎn)負醫(yī)生藥房醫(yī)院醫(yī)藥企業(yè)零售藥店處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的中國醫(yī)藥、醫(yī)療、流通企業(yè)之間內(nèi)部關系極其紊亂，利益主體各自分割，系統(tǒng)資源流失，各產(chǎn)業(yè)鏈之間斷裂。商業(yè)保險藥業(yè)流通保險不管控，醫(yī)院無規(guī)模，導醫(yī)滿天飛，醫(yī)生里外看，名院排長隊，病人四面轉(zhuǎn)，采購吃黑錢，批發(fā)無錢賺，藥店靠殺價，藥廠霧里干。處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的中國醫(yī)藥、醫(yī)療、流通企業(yè)之間內(nèi)部關系極其紊亂，利益主體各自分割，系統(tǒng)資源流失，各產(chǎn)業(yè)鏈之間斷裂。醫(yī)院醫(yī)院醫(yī)院好醫(yī)生中介人商業(yè)保險社會保險客戶〔病人〕分散藥廠的批發(fā)企業(yè)零售藥店2.2內(nèi)部關系極其紊亂2.2、傳統(tǒng)體制下中國醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)落差市場化國家醫(yī)療醫(yī)療保險為導向的金融價值鏈是醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈的核心；醫(yī)療價值鏈是受保險業(yè)約束的分層化醫(yī)療體系；保險是醫(yī)院最大的客戶，自由職業(yè)醫(yī)生成為醫(yī)療價值鏈最主要的組成局部。批發(fā)物流系統(tǒng)全面實現(xiàn)集中化采購、信息化存儲、時空化配送；流通價值鏈是社區(qū)化消費為主的醫(yī)藥流通；制造價值鏈是創(chuàng)新擴張為根底的大公司機制；金融價值鏈流通價值鏈醫(yī)療價值鏈制造價值鏈醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈中國醫(yī)療企業(yè)落差醫(yī)療保險尚處于探索化階段，中國醫(yī)療效勞業(yè)處于壟斷封閉狀態(tài)，體系復雜龐大效率低下，整體缺乏競爭；公立醫(yī)院體系經(jīng)營模式落后，兩極分化逐漸加劇，中小醫(yī)院面臨生存危機，無法滿足日益凸現(xiàn)的醫(yī)療效勞多樣性需求。醫(yī)藥消費模式以醫(yī)院為主導，使流通企業(yè)處于不標準經(jīng)營狀態(tài)。批發(fā)和零售處于邊緣化。中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)處于高成長低效益階段，企業(yè)高速擴張，新企業(yè)急劇產(chǎn)生，導致低層次惡性競爭，普藥賺不到錢，新藥開發(fā)不出。

2.2中國醫(yī)藥醫(yī)療體制的未來演繹方向(續(xù))中國醫(yī)療體制的改革方向：救助病人福利化的單位醫(yī)院事業(yè)化的社區(qū)醫(yī)院半市場化的名牌醫(yī)院病人一般病人富人病人社會福利社會保險商業(yè)保險福利醫(yī)院專業(yè)醫(yī)院社區(qū)醫(yī)院園區(qū)休閑健康私人醫(yī)生轉(zhuǎn)化中國醫(yī)療體制的改革方向市場化國家的醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)市場化國家的醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈由金融價值鏈、醫(yī)療價值鏈、流通價值鏈和制造價值鏈構(gòu)成，其特征為：醫(yī)療保險為導向的金融價值鏈是醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈的核心；醫(yī)療價值鏈是受保險業(yè)約束的分層化醫(yī)療體系；流通價值鏈是社區(qū)化消費為主的醫(yī)藥流通；制造價值鏈是創(chuàng)新擴張為根底的大公司機制；金融價值鏈醫(yī)療保險為導向醫(yī)療價值鏈受保險業(yè)約束的醫(yī)療體系流通價值鏈社區(qū)化消費為主的醫(yī)藥流通制造價值鏈創(chuàng)新擴張為根底的大公司機制醫(yī)藥分家，自由職業(yè)醫(yī)生產(chǎn)生：醫(yī)療保險與醫(yī)療體制改革帶動消費方式的變革，為醫(yī)藥流通企業(yè)改革奠定根底；自由職業(yè)醫(yī)生推動，形成醫(yī)藥醫(yī)療消費社區(qū)化：醫(yī)療制度與流通模式轉(zhuǎn)型促進醫(yī)藥企業(yè)分化，推動藥業(yè)重組整合；消費模式轉(zhuǎn)化與消費層次分化要求政府福利體制改革，探索良性循環(huán)的窮人補貼方式；2.3中國醫(yī)藥醫(yī)療體制的未來方向保險福利藥廠流通消費醫(yī)療①②③④⑤中國醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)開展的焦點問題，是醫(yī)療體制處于醫(yī)院醫(yī)生醫(yī)藥三位一體的方案體制下，無視消費者的市場權(quán)益，壓抑醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)發(fā)育，強化分散藥廠的不正常市場行為，使醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈處于扭曲的市場環(huán)境下。因此，改革的關鍵在于通過五個步驟，逐漸推進醫(yī)院產(chǎn)業(yè)化開展，并將整個產(chǎn)業(yè)鏈納入市場經(jīng)濟軌道。然而面對醫(yī)療體制的改革，我國醫(yī)藥企業(yè)必須完成全方位的轉(zhuǎn)型，以適應全新的市場經(jīng)濟形勢。案例：美國航空業(yè)、美國電子管業(yè)和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈市場轉(zhuǎn)型的積極探索

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實驗的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國際市場的資本引導期企業(yè)化管理市場化經(jīng)營分層化重組規(guī)模化對接區(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設功能化培育國際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國醫(yī)療整個制度體系和市場將重新再造，中國醫(yī)療體制改革在未來的一段時間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導期等幾個周期，而且這幾個周期將在很短的時間內(nèi)完成：我國醫(yī)療體制改革的五個階段3.1.現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期目前的醫(yī)院分化是在原有醫(yī)療體制下進行，好醫(yī)院的競爭地位靠兩大要素：1、靠管理提升效益；2、靠市場品牌會聚優(yōu)質(zhì)資源。沿襲前蘇聯(lián)醫(yī)院模式，定位雷同，效勞內(nèi)容和模式單一，社區(qū)根底醫(yī)療系統(tǒng)虛置；醫(yī)療效勞投訴逐年上升，包括高額藥品回扣、藥價瘋狂虛高、醫(yī)療事故頻發(fā)、醫(yī)療鑒定不公；體制創(chuàng)新與經(jīng)營機制創(chuàng)新嚴重滯后；醫(yī)院藥房的藥品銷售占了全部藥品銷售的85%左右，藥品銷售占總收入的50%以上；競相引進在國外還不成熟的基因技術、新特貴藥、支架術濫用，不顧醫(yī)療本錢幾十倍的上升；由于效勞水平低下和費用直線上升，全國絕大局部醫(yī)院的住院率不及60%，幾千家中小醫(yī)院的生存和開展面臨嚴峻挑戰(zhàn)中國醫(yī)療效勞市場雖然是以“公立醫(yī)院〞為主導的公益性效勞行業(yè)，政府控制并深度介入醫(yī)療市場，但實際上政府投入極少，扶植不了醫(yī)療市場，多數(shù)二、三甲醫(yī)院的政府撥款連人員工資、設備維修、更新都難以保證，僅靠財政撥款維持不了生存；具有強大品牌、傳統(tǒng)技術優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢的醫(yī)院，以及重視市場運做的醫(yī)院，充分利用雙重體制帶來的雙重的好處——充分利用政府資源資源，充分實施市場化運作，因此經(jīng)營狀況越來越好。但是利潤在經(jīng)營過程中流失的現(xiàn)象較為普遍，醫(yī)院本身并未積累強大實力。而大批二級醫(yī)院或行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)醫(yī)院卻經(jīng)營不善面臨倒閉危險；經(jīng)營模式陳舊效勞質(zhì)量低下全面管理落后普遍以藥養(yǎng)醫(yī)畸形利潤追求政府投入無繼效益普遍下滑醫(yī)院兩極分化3.1.現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期4.3提高產(chǎn)業(yè)能力，培育產(chǎn)業(yè)園區(qū)Mayo〔梅約〕醫(yī)學中心案例Mayo〔梅約〕醫(yī)學中心座落在美國明尼蘇達州小鎮(zhèn)羅徹斯特，是目前全球最大的私人醫(yī)療體系，旗下?lián)碛邪思裔t(yī)療機構(gòu)與五所醫(yī)學教育學校，在佛羅里達與鳳凰城都有分院。病人廣及美國總統(tǒng)、電影明星、富家巨子、各國政要，4架波音飛機在全世界接送病人，平均每天有2000名美國人和80名外國人跋涉至此。2001年銷售收入34億美元，還有各國的病人看病后向醫(yī)院捐錢，龐大數(shù)目的Mayo基金支持醫(yī)院的科研。從19世紀末梅約父子在此執(zhí)業(yè)起，梅約醫(yī)學中心一直秉承企業(yè)化管理與市場化經(jīng)營的理念，視病如親，處處以病人為尊：全球首創(chuàng)醫(yī)師集體診療制度：一次性滿足病人所有需求〔one-stop-shopping〕，醫(yī)療過程團隊化、流程化、效率化。全力構(gòu)筑人性化醫(yī)療城：梅約醫(yī)療中心與市區(qū)飯店、大樓間，通過空中與地下信道連為一體，地下信道間有近百家商店、雕像、畫展、音樂會，構(gòu)成人性化醫(yī)療城。傾心形塑城市風貌：羅徹斯特市區(qū)的高樓，除了飯店之外，都是梅約的建物；市區(qū)各地，都是梅約的路標。從進機場開始，就是梅約的咨詢臺，往市區(qū)的公路，一路都是梅約的指引牌。羅徹斯特市區(qū)是圍著梅約建起來的。區(qū)域產(chǎn)業(yè)聯(lián)動開展：梅約醫(yī)學中心吸引愈來愈多專業(yè)人士來此定居，也吸引許多病人，造就羅徹斯特的觀光業(yè)。羅徹斯特每年約有150萬觀光客，其中超過半數(shù)到梅約就診。3.1.現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期4.3提高產(chǎn)業(yè)能力，培育產(chǎn)業(yè)園區(qū)〔續(xù)〕3.1萬杰醫(yī)院專業(yè)化整合萬杰醫(yī)院是國家衛(wèi)生行政部門特批的高科技綜合性醫(yī)院，于1992年9月開診。十年間專業(yè)化整合開展，已經(jīng)成為中國最好的腫瘤?？漆t(yī)院。高度專業(yè)化在治療腦部疾患、全身腫瘤、心血管疾病與神經(jīng)科疾病等方面形成了鮮明的專業(yè)特色；高科技設備是全國診治技術高科技含量最高的腫瘤?？漆t(yī)院，在引進使用高科技醫(yī)療設備方面填補七項國家空白；非手術治療不開刀、不流血治療腫瘤具有最豐富的經(jīng)驗，伽瑪?shù)吨委燁^部病變、光子刀治療體部腫瘤等五大領域居世界第一位；產(chǎn)學研一體萬杰醫(yī)學院初具規(guī)模，在校學生3600余人；連鎖化開展萬杰?？七B鎖醫(yī)院模式超常擴張；企業(yè)化運營在國內(nèi)醫(yī)療界率先通過了ISO9002質(zhì)量體系認證，第一個醫(yī)院概念的上市公司；萬杰專業(yè)化

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實驗的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國際市場的資本引導期企業(yè)化管理市場化經(jīng)營分層化重組規(guī)模化對接區(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設功能化培育國際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國醫(yī)療整個制度體系和市場將重新再造，中國醫(yī)療體制改革在未來的一段時間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導期等幾個周期，而且這幾個周期將在很短的時間內(nèi)完成：3.2.產(chǎn)權(quán)改革的資源重組期中國醫(yī)務人員超過350萬人，體系復雜龐大，絕大局部歸屬社會福利性的非營利性醫(yī)療機構(gòu)；中國醫(yī)院總數(shù)超過16,700家，產(chǎn)權(quán)市場尚未開放開發(fā)，尚處于壟斷競爭狀態(tài)，巨額無效率存量資源等待市場化產(chǎn)業(yè)整合；營利性醫(yī)院僅占醫(yī)院總數(shù)的2%，被排斥在主流醫(yī)療市場以外；我國現(xiàn)有的商業(yè)醫(yī)療保險市場只有30億元的規(guī)?！?001年數(shù)據(jù)〕，上千億保費潛力的巨大市場等待開拓；中國醫(yī)療體制轉(zhuǎn)型的四大難題：醫(yī)院產(chǎn)權(quán)開放程度不到位導致社會資本的流入的方向不清晰。自由職業(yè)醫(yī)生的發(fā)育速度不快導致醫(yī)院產(chǎn)業(yè)領袖的標準不明。保險業(yè)對醫(yī)院產(chǎn)業(yè)整合影響力不大導致資源評價尺度不確定。醫(yī)院事業(yè)化人才轉(zhuǎn)型速度過慢導致醫(yī)院產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營能力缺乏。中國醫(yī)療體制轉(zhuǎn)型的四大難題3.2.產(chǎn)權(quán)改革的資源重組期1.3醫(yī)院產(chǎn)業(yè)規(guī)模運營長庚醫(yī)院的臺灣區(qū)域化再造：臺塑王永慶于1972年進入臺灣醫(yī)療體系，系統(tǒng)研究了臺灣病源及其流向、病源整合方法，形成了臺灣醫(yī)療區(qū)域再造和整體布局的戰(zhàn)略思想，30年孜孜以求終成霸業(yè)，和臺大系、榮總系并稱臺灣醫(yī)療三巨頭。臺灣長庚醫(yī)院堪稱區(qū)域化醫(yī)療資源再造和專業(yè)化整合的典范。綜合性體系：臺塑王永慶于1972年在臺灣投資成立的國際級大型醫(yī)院、教育、科研于一體的著名醫(yī)院。最大型規(guī)模：擁有近萬張病床，每日門診2萬人，每天住院人數(shù)達5500人，占有臺灣醫(yī)療市場1／10份額，是臺灣最大和最著名的醫(yī)院之一。最專業(yè)化效勞：以國際大型醫(yī)院標準設計，細分?？疲瑥氖聦I(yè)醫(yī)療效勞。護理人員、社會工作員、營養(yǎng)師、復健師等共同提供效勞，強調(diào)團隊醫(yī)療照顧。連鎖化布局：統(tǒng)一戰(zhàn)略布局，七大院區(qū)覆蓋全臺灣。產(chǎn)業(yè)化運作：以辦工廠的產(chǎn)業(yè)化方式經(jīng)營醫(yī)院，盡其所能設法降低醫(yī)療本錢及收費，打敗臺灣中小醫(yī)院體系。①隆基院區(qū)臺北院區(qū)②林口院區(qū)③④嘉義院區(qū)高雄院區(qū)兒童醫(yī)院⑤⑥⑦復建分院暨護理之家臺灣長庚醫(yī)院體系分布圖長庚大學長庚護專⑨⑧3.2.產(chǎn)權(quán)改革的資源重組期3.2、長庚醫(yī)院的臺灣區(qū)域化再造與大陸擴張內(nèi)蒙古北京陜西福建四川重慶云南江西江蘇黑龍江天津安徽山西浙江廣東河北遼寧吉林貴州山東甘肅寧夏新疆青海廣西湖南湖北河南海南西藏臺灣上海臺塑擬投資12億美元在北京、上海、福州、廈門開辦長庚醫(yī)院，自北向南鋪下1.4萬張病床，以工廠化方式大規(guī)模進軍內(nèi)地醫(yī)療市場。目前這一擴張戰(zhàn)略的失敗在于，在中心城市向所有一流傳統(tǒng)醫(yī)院挑戰(zhàn)，擴張難度太大。北京長庚醫(yī)院規(guī)模為5000張床位，占地一百五十公頃，將成為大陸規(guī)模最大的，涵蓋綜合醫(yī)院、養(yǎng)護中心及護專的民營醫(yī)療城。上海長庚醫(yī)院床位3000張，占地500畝，包括醫(yī)院、醫(yī)學院和醫(yī)學培訓中心三局部在內(nèi)的總投資高達8億美金。臺塑還將在醫(yī)院附近興建占地1000畝左右的醫(yī)療器械設備生產(chǎn)基地。廈門長庚醫(yī)院規(guī)模為3000張床位，總占地面積約1.2平方公里。福州長庚醫(yī)院規(guī)模為3000張床位，在福州市金山開發(fā)區(qū)占地100公頃。

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實驗的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國際市場的資本引導期企業(yè)化管理市場化經(jīng)營分層化重組規(guī)?；瘜訁^(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設功能化培育國際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國醫(yī)療整個制度體系和市場將重新再造，中國醫(yī)療體制改革在未來的一段時間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導期等幾個周期，而且這幾個周期將在很短的時間內(nèi)完成：3.3、區(qū)域起步的體制轉(zhuǎn)軌期中國醫(yī)療資源分層化重組的動力醫(yī)院分化帶來無效門診聚集，病人就醫(yī)不便與資源浪費并存。保險主導一般醫(yī)院名牌醫(yī)院病人病人病人優(yōu)質(zhì)資源濫用×普通資源閑置病人就醫(yī)不便規(guī)模醫(yī)院保險介入必定推動規(guī)模醫(yī)院的再擴張門診分層體系門診分層必定推動自由職業(yè)醫(yī)生分化3.3、區(qū)域起步的體制轉(zhuǎn)軌期醫(yī)院產(chǎn)業(yè)效勞社區(qū)化是21世紀健康產(chǎn)業(yè)的生長點，來源于五大推動力：技術動力結(jié)論：效勞社區(qū)化不是一個醫(yī)生經(jīng)營方式改變的技術問題，而是我國健康產(chǎn)業(yè)社區(qū)化發(fā)育的戰(zhàn)略問題，關系到醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、保險產(chǎn)業(yè)和休閑產(chǎn)業(yè)的業(yè)態(tài)變革趨勢。21世紀的生命科學開展，為醫(yī)藥、飲食、醫(yī)療、保健的一體運營提供了技術條件；21世紀的信息技術突破，給社區(qū)化客戶綜合效勞提供了商業(yè)模式；21世紀的行為方式變革，亞健康人群的日常保健需求尋找適當?shù)膫€性效勞方式；我國的醫(yī)療體制改革，大批過剩的事業(yè)型醫(yī)生向全科效勞的市場領域轉(zhuǎn)化；我國的醫(yī)療保險轉(zhuǎn)型，需要貼近客戶的信用評價效勞及健康指導效勞。商業(yè)動力客戶動力供給動力支付動力門診醫(yī)生個體化、社區(qū)化開展的五大推動力3.3、區(qū)域起步的體制轉(zhuǎn)軌期3.3、區(qū)域起步的體制轉(zhuǎn)軌期新加坡的醫(yī)療體制有著明顯分層化和規(guī)?；奶卣魃鐓^(qū)私人醫(yī)生制度完善，擁有運作良好的醫(yī)療機構(gòu)分層體系，以收費價格為杠桿，分類誘導消費者到最適合的醫(yī)療機構(gòu)中診治疾病。保險公司與最規(guī)模化的醫(yī)院對接，實現(xiàn)了醫(yī)療資源的最優(yōu)配置。三重安全保健網(wǎng)Medisave（保健儲蓄計劃）強制市民儲蓄，每月存入工資的6～8％，直至退休，有利息，免交個人所得稅，用以支付住院醫(yī)藥費用。Medishield（保健雙全計劃）即低收費醫(yī)藥保險計劃，以用于個人和直系家屬嚴重病患巨額醫(yī)藥負擔。Medifund（保健基金）政府設立的一項專項基金，年度撥款方式資助保險蓄和醫(yī)療保險仍不足支付醫(yī)療費的貧困國民。新加坡居民私人診所社區(qū)醫(yī)療服務中心高檔次私人醫(yī)院社會弱勢群體上層人物或富裕人家夾心階層私立?？漆t(yī)院公立醫(yī)院C級B1級A級B2級

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實驗的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國際市場的資本引導期企業(yè)化管理市場化經(jīng)營分層化重組規(guī)?；瘜訁^(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設功能化培育國際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國醫(yī)療整個制度體系和市場將重新再造，中國醫(yī)療體制改革在未來的一段時間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導期等幾個周期，而且這幾個周期將在很短的時間內(nèi)完成：3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期2.3醫(yī)院產(chǎn)業(yè)無力發(fā)育目前中國中心城市的知名醫(yī)院的所謂醫(yī)療業(yè)態(tài)升級出現(xiàn)重大誤區(qū)，北京的醫(yī)院體系兩極分化帶來的直接結(jié)果是知名醫(yī)院紛紛盲目向郊區(qū)擴散，導致資源大規(guī)模浪費。北京知名醫(yī)院的郊區(qū)擴張同仁醫(yī)院通縣協(xié)和醫(yī)院廊坊市北大醫(yī)院昌平區(qū)安貞醫(yī)院順義區(qū)宣武醫(yī)院豐臺區(qū)首都醫(yī)院豐臺區(qū)中日醫(yī)院順義區(qū)兒童醫(yī)院朝陽區(qū)北京的醫(yī)院體系兩極分化帶來的直接結(jié)果是規(guī)模擴張盲目投資福利化的單位醫(yī)院事業(yè)化的社區(qū)醫(yī)院半市場化的名牌醫(yī)院三類醫(yī)院目前中國醫(yī)院體系嚴重兩極分化，以中心城市知名醫(yī)院的代表的盲目擴張引發(fā)五大風險，五大風險導致社會資源極大浪費，障礙中國醫(yī)療業(yè)態(tài)升級。五大風險專業(yè)病源與綜合需求的矛盾上升；郊區(qū)局部病源與城市綜合病源下降的矛盾加?。桓哓搨顿Y與低投入產(chǎn)出的矛盾突出；醫(yī)生向外遷移與優(yōu)秀人才流失的矛盾凸顯；兩地管理困難與利益沖突的矛盾爆發(fā)；3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期強勢公立醫(yī)療機構(gòu)借助自身實力和政策優(yōu)勢，采用兼并、投資新建、集團化運作等各種方式擴大經(jīng)營規(guī)模。值得指出的是，這些傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源如果不抓緊機遇進行系統(tǒng)的市場化產(chǎn)業(yè)化改造，而滿足眼前的所謂優(yōu)勢擴張，將無法整體成功走向未來；未來全國16700家醫(yī)院中國家將重點開展中心城市大型醫(yī)院和提供根本醫(yī)療保障的社區(qū)醫(yī)療效勞機構(gòu)，約有10000家左右的國有中型醫(yī)院將被推向市場，未來國有中型醫(yī)院的改革將主要表達在存量資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)制度改革上；醫(yī)改加快中國醫(yī)療衛(wèi)生存量資源的再配置舊體制框架內(nèi)的擴張潛存重大危機區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型存在現(xiàn)實時機中國醫(yī)療體制轉(zhuǎn)型的四大難題有可能在區(qū)域中心城市先行突破，起步點在新鄉(xiāng)和徐州這樣的區(qū)域，通過區(qū)域化再造和專業(yè)化整合，體制轉(zhuǎn)軌會加速。3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期1.4產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)飛速變化哈佛醫(yī)學院是世界最優(yōu)秀醫(yī)學教育和研究機構(gòu)之一。它的科學和臨床的訓練廣度和深度乞今為止無法被超越。學校擁有8000名教職工和17所附屬醫(yī)療機構(gòu)，形成了以哈佛醫(yī)學院為中心的綜合性醫(yī)療園區(qū)和醫(yī)療產(chǎn)業(yè)生態(tài)部落。兒童醫(yī)院兒童精神醫(yī)院哈佛醫(yī)學院血液研究中心糖尿病醫(yī)院梵蒂岡波士頓醫(yī)療中心戴娜癌癥研究中心布里根婦女醫(yī)院劍橋醫(yī)院麻薩外科醫(yī)院登山紅色醫(yī)院眼睛研究中心麻薩中心醫(yī)院麻薩精神醫(yī)院哈佛朝圣醫(yī)院貝恩猶太女執(zhí)事醫(yī)院貝恩猶太女執(zhí)事醫(yī)院精神病醫(yī)院哈佛醫(yī)療中心綜合性醫(yī)院體系和保險系統(tǒng)對接聚集了大量定向醫(yī)療人流，帶動醫(yī)療園區(qū)效勞產(chǎn)業(yè)迅速成長，形成了“醫(yī)療+休閑〞的園區(qū)式醫(yī)療新業(yè)態(tài)。醫(yī)療綜合園區(qū)引領醫(yī)療業(yè)態(tài)升級，具有全新的功能結(jié)構(gòu)。逐步形成客戶消費分層和吸引周邊或遠方客戶進入醫(yī)療園區(qū)。醫(yī)務人群消費病床附加效勞輔助健身健體環(huán)境設施養(yǎng)性病人及家屬休閑病人家屬生活效勞旅游觀光消費病人消費病人家屬消費3.4.中心城市的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期4.3提高產(chǎn)業(yè)能力，培育產(chǎn)業(yè)園區(qū)〔續(xù)〕

現(xiàn)行體制震蕩的兩極分化期產(chǎn)權(quán)改制實驗的資源整合期區(qū)域改革先行的體制轉(zhuǎn)型期中心城市為主的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期打通國際市場的資本引導期企業(yè)化管理市場化經(jīng)營分層化重組規(guī)?；瘜訁^(qū)域化再造專業(yè)化整合園區(qū)化建設功能化培育國際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)育步驟中國醫(yī)療整個制度體系和市場將重新再造，中國醫(yī)療體制改革在未來的一段時間將經(jīng)歷兩極分化期、資源整合期、體制轉(zhuǎn)型期、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換期、資本引導期等幾個周期，而且這幾個周期將在很短的時間內(nèi)完成：3.5.產(chǎn)業(yè)升級的資本引導期3.5.產(chǎn)業(yè)升級的資本引導期結(jié)論：21世紀的中國經(jīng)濟在有形產(chǎn)業(yè)向世界制造中心轉(zhuǎn)化，在效勞產(chǎn)業(yè)也會向世界勞務效勞中心轉(zhuǎn)化，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)是其起步生長點之一。從王永慶沖擊波看醫(yī)療產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴張的競爭焦點從航空運輸業(yè)的現(xiàn)狀看醫(yī)療服務全球化的可能性從保險業(yè)全球一體化看醫(yī)療服務產(chǎn)業(yè)的全球競爭從中子刀嘗試看專業(yè)醫(yī)療服務的跨區(qū)及跨國經(jīng)營醫(yī)療全球化是21世紀醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移點

康民醫(yī)院國際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動模式：泰國是東南亞最主要的旅游目的地國家，20世紀90年代旅游業(yè)開發(fā)“醫(yī)療假期〞，現(xiàn)在結(jié)合醫(yī)療和旅游的“醫(yī)療假期〞已經(jīng)成為泰國旅游的重要成長方式。設備豪華、效勞優(yōu)質(zhì)且價格低廉的私人醫(yī)院與旅游產(chǎn)業(yè)平臺無縫對接，吸引許多人到這里動手術順便度假，現(xiàn)在每年到泰國享受醫(yī)療假期、或?qū)３炭床〉耐鈬艘呀?jīng)超過15萬人。泰國康民醫(yī)院是醫(yī)療假期的開創(chuàng)者之一。概念創(chuàng)新——泰國康民醫(yī)院和泰國航空公司合作，推出以全身健康檢查為號召，搭配騎大象、泛舟和景點游覽的“醫(yī)療假期〞組合；效勞卓越——醫(yī)護人員訓練有素，深得客人歡心；精致的餐廳、商店散布在醫(yī)院里，加上四周的優(yōu)美庭園，完全五星級酒店；價格低廉——泰國醫(yī)療的本身由于物美價廉，對海外人士構(gòu)成無法抵擋的吸引力。平均每趟泰國醫(yī)療的花費加上機票，仍比其它國家同類型醫(yī)療廉價；國際平臺——康民醫(yī)院建成國際化平臺，醫(yī)院使用八國語言，2001年營收三成來自外國患者；康民醫(yī)院國際化提升產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動模式3.5.產(chǎn)業(yè)升級的資本引導期1.3醫(yī)院產(chǎn)業(yè)規(guī)模運營〔續(xù)〕國際上市場化的醫(yī)療衛(wèi)生體制是四大產(chǎn)業(yè)鏈緊密鏈接和相互影響的，而我國現(xiàn)行醫(yī)療體制中各產(chǎn)業(yè)之間是嚴重斷裂的，從而形成與國際醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的巨大落差。但隨著中國經(jīng)濟高速進入產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期，醫(yī)療體制改革也駛?cè)胱兏锏臍v史軌道，變革期中低本錢的進入歷史機遇已涌現(xiàn)。上述五大戰(zhàn)略是我國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)在相當一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標，其實施過程應分步推進，其不同戰(zhàn)略在不同城市、不同地區(qū)會有交叉運作。結(jié)論和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關鍵內(nèi)容4.醫(yī)院改制是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈市場轉(zhuǎn)型的積極探索九洲集團改制的十大問題探索

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機密國有企業(yè)改制的八個階段和案例1、八十年代中期：職工收入性持股改制〔北旅、麗源〕2、八十年代末期：高新技術企業(yè)改制探索〔聯(lián)想、四通〕3、九十年代初期：國企鼓勵機制改制〔西安國旅、上海紡織控股〕4、九十年代中期：集體、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)摘紅帽改制〔盼盼、常州〕5、九十年代末期：上市公司資產(chǎn)置換改制〔新大洲、〕6、九十年代后期：民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者改制分利〔新東方、某民營鋼鐵〕7、二十一世紀初：國企主輔別離改制〔首創(chuàng)、中遠〕8、二十一世紀初中：國退民進MBO〔蘇威孚、某北京國有企業(yè)〕九洲集團改制的十大問題探索根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)改制模型，九洲集團改制過程中將面臨十大問題：

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機密所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制政策改制意義改制性質(zhì)改制成本改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄前言一、改制意義二、改制性質(zhì)三、改制本錢四、改制主體五、改制機制六、改制利益七、改制資金八、改制文化九、改制步驟十、改制政策九洲集團改制的十大問題探索宏觀層面中觀層面微觀層面從國退民進、政府職能轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)“十六大〞政治目標看；從政府調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變資產(chǎn)形態(tài)〔變現(xiàn)〕實現(xiàn)經(jīng)濟目標看；從更有利于企業(yè)市場化開展，實現(xiàn)社會目標看。從企業(yè)規(guī)模擴張對資本需求看，國有資本不再可能加大投入；從建立經(jīng)營者約束鼓勵機制,解決責任人缺位問題看；從吸納社會、科技高尖端人才看。從解決方案體制下歷史形成的職工就業(yè)終身制，打破“鐵飯碗〞身份看；從建立市場經(jīng)濟下新型勞動雇傭關系，完成從“企業(yè)人〞向“社會人〞轉(zhuǎn)變看；從職工觀念更新，樹立現(xiàn)代職業(yè)道德和行為標準看。

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機密

從制度、政策以及企業(yè)運營層面研究改制對企業(yè)的影響，也就是企業(yè)改制的原因和目的。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制政策改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢和君創(chuàng)業(yè)二十年咨詢史看國企九洲集團改制的十大問題探索橫向經(jīng)濟聯(lián)合期

入世產(chǎn)業(yè)整合對接期

二板上市風險投資期轉(zhuǎn)型過渡期

重組熱潮市場收縮聯(lián)盟期經(jīng)濟過熱期上市熱潮全面收縮期

產(chǎn)權(quán)熱潮最先的摩托車公司最好的日化工廠聯(lián)盟最先的機場股份公司最廣的產(chǎn)權(quán)交易所運籌最大的汽車集團最強的電纜企業(yè)聯(lián)盟最多的酒業(yè)上市運作最難的上市公司資本運作最全的二板公司延伸效勞最佳的國際資本運作最亂的重組資產(chǎn)清理最快的重組上市公司群最熱的二板公司資產(chǎn)重組最奇的全球一體化重組〔86—87〕〔87—88〕〔88—91〕〔91—94〕〔94—95〕〔95—99〕〔99—01〕〔01—02〕〔02—〕

全市場化購并時期

半市場化購并時期半行政化購并時期行政性公司改造期中國資本跨國輸出期

最早的行政性公司轉(zhuǎn)型最終開展成氣候的行政局改造最混亂的國家跨國投資最封閉國家的跨國整合虛假強勢與知識關系效勞機遇流動與技術政策效勞產(chǎn)業(yè)分化與重組再造效勞我國國企的產(chǎn)權(quán)改革歷史半行政化經(jīng)營權(quán)獨立變革放權(quán)讓利全面承包兩權(quán)分離1984年1987年1990年半市場化所有權(quán)多元改革股份制試點國企上市潮公有制主流1988年1994年2003年全市場化所有權(quán)國退民進國際資本進入民營資本整合管理階層收購1990年1995年2002年

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機密九洲集團改制的十大問題探索九洲集團改制的三大意義宏觀層面：九洲集團改制的十大問題探索

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機密中觀層面：機制創(chuàng)新的需要軍工戰(zhàn)略明顯成效資源整合積累經(jīng)驗數(shù)字產(chǎn)品初露空間戰(zhàn)略擴張的需要企業(yè)市場創(chuàng)新民營鼓勵機制國企標準管理微觀層面：管理提升的需要補償歷史身份轉(zhuǎn)換強化管理九洲集團改制的十大問題探索

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機密結(jié)論：我國國企改革進入最重要的歷史階段，國家的宏觀政策、國企的競爭根底和員工身份轉(zhuǎn)換都需要加速國企改制。九洲集團作為一家快速成長的國有企業(yè)，其戰(zhàn)略擴張需要通過改制形成多元化產(chǎn)權(quán)融資力；其機制創(chuàng)新需要通過改制建立市場化決策控制力；其管理提升需要通過改制完善人才素質(zhì)提升力。

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄前言一、改制意義二、改制性質(zhì)三、改制本錢四、改制主體五、改制機制六、改制利益七、改制資金八、改制文化九、改制步驟十、改制政策價值判斷改制難題明晰公司戰(zhàn)略開展方向，對公司現(xiàn)實價值和開展?jié)摿ψ龀雠袛?。從吸引資本屬性看,一般來說有六大主體，分別為外資、金融機構(gòu)、民營企業(yè)、經(jīng)營者、其他國企、全員等。

從企業(yè)性質(zhì)、政策、人員及文化的角度分析改制的風險點。

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機密九洲集團改制的十大問題探索改制性質(zhì)是改制的本質(zhì)規(guī)定性，一般包括制度性改制、鼓勵性改制、結(jié)構(gòu)性改制及混合性改制。主體選擇所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制政策改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢九洲集團改制的十大問題探索

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機密九洲公司的戰(zhàn)略評價強勁的軍工市場擴張成長的數(shù)字產(chǎn)品市場混雜的非主業(yè)投資政策與市場風險對手與人才風險決策與資本風險市場與機制風險產(chǎn)權(quán)與管理風險處理與政策風險缺資源聚合力缺機制創(chuàng)新力缺決策控制力九洲集團改制的十大問題探索

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機密九洲集團改制的三大難點軍工企業(yè)的市場資源壟斷于國家民品開展的品牌、投入受限于機制企業(yè)員工的文化觀念聚焦于福利國企改制的主體選擇〔六類比較〕：外資機構(gòu)、金融機構(gòu)、民營企業(yè)、國有企業(yè)、經(jīng)營者、員工九洲集團改制的十大問題探索

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機密外資產(chǎn)業(yè)力+融資力+國際力金融靈活力+資本力+外鄉(xiāng)力民企機制力+政策力+流動力國企帶動力+資源力+平衡力MBO擴張力+使用力+原動力員工主動力+管理力+固化力市場資本人才經(jīng)營者持股的三種模式1〕制度性改制—管理層收購〔MBO〕案例：美國第四大鋼結(jié)構(gòu)公司的改制方案2〕鼓勵性改制—管理層期權(quán)案例：迪斯尼公司期權(quán)持股方案3〕模擬性改制—管理層收入案例：英特爾公司鼓勵機制方案九洲集團改制的十大問題探索

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機密九洲集團改制的三種模式

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機密九洲集團改制的十大問題探索第一種模式多元國有主體第二種模式政府黃金股份第三種模式雙層主體對接關聯(lián)國企企業(yè)員工政府小股員工中股經(jīng)營者大股經(jīng)營者全體員工政府政府九洲集團國有絕對控股上游科研企業(yè)實質(zhì)參股下游外包企業(yè)過渡參股員工局部持股九洲集團黃金股主導性九洲集團軍工主體絕對控股外包企業(yè)民品主體案例：北京某軍工企業(yè)改制設計九洲集團改制的十大問題探索

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機密結(jié)論：九洲集團改制雖然意義重大，但又存在明顯的改制障礙。比較國企改革的六類主體，其只能定位于經(jīng)營者領導下的員工持股模式。同時，在具體的方案設計上，骨干軍工企業(yè)更適合雙層主體對接的模式，將集團公司徹底改制，將軍工資質(zhì)及總裝線維持國家控股，構(gòu)造出上下兩層市場化對接的運作模式。

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄前言一、改制意義二、改制性質(zhì)三、改制本錢四、改制主體五、改制機制六、改制利益七、改制資金八、改制文化九、改制步驟十、改制政策資產(chǎn)分析公司梳理政策扣除

對企業(yè)的資產(chǎn)狀況進行全面清理，分清經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)、界定有效及無效資產(chǎn)。對公司各板塊進行梳理，確定分拆及保存對象。測算員工身份轉(zhuǎn)換本錢。

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機密關于九洲集團公司改制的可行性分析通過界定經(jīng)營及非經(jīng)營、公司有效及無效資產(chǎn)，對公司各產(chǎn)業(yè)板塊進行梳理，對職工身份轉(zhuǎn)換補償進行估計。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制政策改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢審計評估凈資產(chǎn)無效〔核銷〕資產(chǎn)無關企業(yè)轉(zhuǎn)換身份扣除=改制總本錢改制本錢之一——資產(chǎn)分析〔案例一〕九洲集團改制的十大問題探索

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機密所有者心態(tài)點中介方技術力受讓方承受力變現(xiàn)力開展觀方法論風險點投入量市場值案例：中遠下屬地方企業(yè)改制案例資產(chǎn)價值十億預期到七千萬成交九洲集團改制的十大問題探索

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機密改制本錢之一——資產(chǎn)分析〔案例二〕政府推動期外來爭奪期MBO失敗期經(jīng)營者為價格爭論不休浙江國投抬價，逼經(jīng)營者攀比政府選擇出讓外人，公司衰退案例：健力寶改革出現(xiàn)的問題

經(jīng)濟利益轉(zhuǎn)化為政治矛盾九洲集團改制的十大問題探索

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機密結(jié)論：國企改制的起步難點是確定改革本錢。本錢過高必定導致改制失?。槐惧X太低一定國有資產(chǎn)流失。關鍵因素是科學評估總資產(chǎn)與合理剝離無效資產(chǎn)，找到改制的最正確價值點。資產(chǎn)分析公司梳理政策扣除

對企業(yè)的資產(chǎn)狀況進行全面清理，分清經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)、界定有效及無效資產(chǎn)。對公司各板塊進行梳理，確定分拆及保存對象。測算員工身份轉(zhuǎn)換本錢。

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機密關于九洲集團公司改制的可行性分析通過界定經(jīng)營及非經(jīng)營、公司有效及無效資產(chǎn)，對公司各產(chǎn)業(yè)板塊進行梳理，對職工身份轉(zhuǎn)換補償進行估計。資本所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制成本改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢審計評估凈資產(chǎn)無效〔核銷〕資產(chǎn)無關企業(yè)轉(zhuǎn)換身份扣除=改制總本錢九洲集團改制的十大問題探索

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機密改制本錢之二——企業(yè)分拆〔案例一〕集團戰(zhàn)略原重點確定修船價值的重新挖掘企業(yè)改制與戰(zhàn)略重組航運物流信息全球大勢自身地位戰(zhàn)略設計完成改制戰(zhàn)略結(jié)盟股市運作修船不定人心浮動理念變化戰(zhàn)略提升獨立改制資本運作案例：中遠修船產(chǎn)業(yè)重組九洲集團改制的十大問題探索

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機密改制本錢之二——企業(yè)分拆〔案例二〕一汽重組金杯〔再改制〕企業(yè)分拆重組〔剝離〕分拆企業(yè)處理〔多數(shù)賣〕潛層八億以上公司面臨下市二十八家企業(yè)剝離負一億多轉(zhuǎn)為營利一億多骨干回租債轉(zhuǎn)股大多數(shù)企業(yè)出售關門案例：一汽金杯二十八家企業(yè)剝離處理九洲集團改制的十大問題探索

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機密結(jié)論：改制中非主業(yè)投資的利益關系到子公司經(jīng)營者與員工的戰(zhàn)略選擇，用投資的態(tài)度認識自己所在產(chǎn)業(yè)，應加速獨立改制，抓住市場機遇，找到新的開展空間。如果公司上下均不看好自身，馬上剝離直接影響總體改制的平穩(wěn)開展，可將子公司改制剝離留待第二步。資產(chǎn)分析公司梳理政策扣除

對企業(yè)的資產(chǎn)狀況進行全面清理，分清經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)、界定有效及無效資產(chǎn)。對公司各板塊進行梳理，確定分拆及保存對象。測算員工身份轉(zhuǎn)換本錢。

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機密關于九洲集團公司改制的可行性分析通過界定經(jīng)營及非經(jīng)營、公司有效及無效資產(chǎn)，對公司各產(chǎn)業(yè)板塊進行梳理，對職工身份轉(zhuǎn)換補償進行估計。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源資本改制政策改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢審計評估凈資產(chǎn)無效〔核銷〕資產(chǎn)無關企業(yè)轉(zhuǎn)換身份扣除=改制總本錢九洲集團改制的十大問題探索

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機密改制本錢之三——補償扣除補償扣除的政策層面新疆當?shù)囟f多元中外運集團四萬多元中石油公司六萬多元下比心態(tài)平衡上比鬧事不休九洲集團改制的十大問題探索

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機密補償扣除的體制層面中外運補償完又鬧回來華源鬧事后加大下崗力度九洲補償后繼續(xù)在崗工作但必須改體制九洲集團改制的十大問題探索

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機密補償扣除的變通層面1、補償轉(zhuǎn)換身份與股權(quán)結(jié)構(gòu)改變分開運作2、分拆國有資產(chǎn)托管與等待政策寬松再補償3、補償標準可以與企業(yè)對政府稅收掛鉤定價九洲集團改制的十大問題探索

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機密結(jié)論：國企改制的本錢由三個因素構(gòu)成，資產(chǎn)分拆是由政府的價值取向決定，關系到改制的根本性成敗；企業(yè)分拆是由子公司經(jīng)營者的戰(zhàn)略選擇決定，關系到改制的局部性走向；補償扣除是由員工的心態(tài)平衡點決定，關系到改制的圓滿性程度。九洲集團改制工作的議論焦點集中于補償問題，其圓滿與否取決于三個要素：一是對政策的理解程度；二是對身份轉(zhuǎn)換的觀念更新；三是對政府政策變通的合理爭取。

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄前言一、改制意義二、改制性質(zhì)三、改制本錢四、改制主體五、改制機制六、改制利益七、改制資金八、改制文化九、改制步驟十、改制政策

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機密九洲集團改制的十大問題探索根據(jù)公司未來開展的戰(zhàn)略，和改制的性質(zhì)確定改制公司的具體權(quán)屬比重。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制成本改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢?nèi)瞬艖?zhàn)略人員結(jié)構(gòu)從人才戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對公司未來的人才需求做出方案。

對企業(yè)各層面的人員結(jié)構(gòu)進行分析，制定與整體戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。范圍、比重根據(jù)人才戰(zhàn)略和人員結(jié)構(gòu)，選擇恰當人選入圍并確定他們在總股本中的持股份額。資本某工具鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)〔控制性因素〕九洲集團改制的十大問題探索

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機密無效延伸導致戰(zhàn)略沖突企業(yè)法人代表經(jīng)營團隊骨干人才企業(yè)員工

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機密九洲集團改制的十大問題探索某民辦學校改制〔資源性因素〕企業(yè)法人代表經(jīng)營團隊骨干人才企業(yè)員工領袖控股保證穩(wěn)定運營九洲集團改制的十大問題探索

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機密某民營信息產(chǎn)業(yè)公司〔能力性因素〕企業(yè)法人代表經(jīng)營團隊骨干人才企業(yè)員工骨干持股是保持人才的重要工具

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機密九洲集團改制的十大問題探索某民營鋼鐵企業(yè)〔心態(tài)性因素〕老板管理慣性導致全員適度分股企業(yè)法人代表經(jīng)營團隊骨干人才企業(yè)員工

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機密九洲集團改制的十大問題探索四大主體的股權(quán)分配模式與改制步驟關系清晰一次到位〔某民營學?！持苯觿澐秩抗蓹?quán)利益不平兩次到位〔某國企改制〕一次劃分70%二次劃分30%生態(tài)問題三次到位〔某上市公司〕杠桿置接全部到位劃分局部

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機密九洲集團改制的十大問題探索結(jié)論：九洲集團的人力資源結(jié)構(gòu)與改制的主體結(jié)構(gòu)1、四層次主體合理結(jié)構(gòu)：企業(yè)領袖具有很高權(quán)威；經(jīng)營團隊協(xié)同力較強；骨干人才對企業(yè)奉獻重大；員工的文化特點明顯的內(nèi)聚力。2、改制主體應遵循的原那么是領袖保持控制性能力；團隊擴大資源性聚合；骨干加大能力性提升；員工到達心態(tài)性滿足。3、由于九洲集團是一家快速開展型的企業(yè)，在四大主體之間的股權(quán)設計不應一次到位，可適當預留20%左右的股份，為外來人才和四大主體的流動提升留出一定空間。

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄前言一、改制意義二、改制性質(zhì)三、改制本錢四、改制主體五、改制機制六、改制利益七、改制資金八、改制文化九、改制步驟十、改制政策改制中決策模式改制后治理結(jié)構(gòu)改制中沖突解決

解決公司改制過程中決策機制和模式問題。

設計公司改制后，合理的公司治理結(jié)構(gòu)。

制定沖突解決方案，以解決改制過程中可能發(fā)生的沖突問題。

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機密九洲集團改制的十大問題探索解決改制過程中的決策機制問題，對決策人、決策方式、決策程序做出界定。建立有效的沖突解決制度。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢資本九洲集團改制的十大問題探索

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機密改制決策機制〔某控股公司〕政府部門間的協(xié)同原那么政府領導人的參與規(guī)那么改制工作組的溝通方式企業(yè)內(nèi)部改制決策體系經(jīng)營團隊全體否決企業(yè)領袖一票否決職工代表多數(shù)否決九洲集團改制的十大問題探索

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機密完成改制后的治理結(jié)構(gòu)股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理會董事會各專業(yè)委員會九洲集團改制的十大問題探索

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機密結(jié)論：

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.總目錄前言一、改制意義二、改制性質(zhì)三、改制本錢四、改制主體五、改制機制六、改制利益七、改制資金八、改制文化九、改制步驟十、改制政策歸類劃分利益劃分

對入圍股東股份比例做出安排股份劃分的標準

股份劃分的方法

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機密股比劃分九洲集團改制的十大問題探索改制利益指入圍股東及其持股比例。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制成本改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢資本九洲集團改制的十大問題探索

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機密各主體間的股比劃分〔某國企改制〕預留托管18%企業(yè)領袖20%員工托管15%經(jīng)營團隊20%骨干人才17%政府保存10%改制企業(yè)主體53%20%17%10%

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機密九洲集團改制的十大問題探索各主體間的歸類劃分〔某上市公司〕1、穩(wěn)定劃分：現(xiàn)行職務劃分〔三級六等、員工一等〕2、微調(diào)劃分：局部調(diào)整劃分〔新增董事一等，依次選人提升〕3、變革劃分：竟聘上崗劃分〔付現(xiàn)時機均等〕

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機密九洲集團改制的十大問題探索各主體內(nèi)的利益劃分〔某民營企業(yè)〕1、歷史劃分法：平均工資定比；2、現(xiàn)實劃分法：人頭等量定比；3、變動劃分法：評價奉獻定比。

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機密九洲集團改制的十大問題探索結(jié)論：

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資本總量來源周轉(zhuǎn)還款預測

一次出資比與所有者融資

出資總量與資本來源融資本錢與還款周轉(zhuǎn)預測

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機密

股東出資結(jié)構(gòu)九洲集團改制的十大問題探索改制資金指股東出資的來源及結(jié)構(gòu)，同時包括融資本錢的比較及還款期限的測算。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢資本

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機密九洲集團改制的十大問題探索個人出資形式1、現(xiàn)金2、政府欠3、借款30：70周轉(zhuǎn)不低于25%的年回報個人出資比與所有者融資案例：某大公司主輔別離方案九洲集團改制的十大問題探索

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機密資金來源適用范圍直接出資銀行借貸信托融資伙伴過橋杠桿收購量小次小中等量大量巨大〔分拆〕前提：評估價值明確條件：按支付力分拆選擇：外部資金評價定量：直接出資算帳案例：某天津公司改制出資總量與資本來源

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機密九洲集團改制的十大問題探索周轉(zhuǎn)預測假定以2003年九洲集團公司凈資產(chǎn)和盈利情況，不考慮正負波動的因素，那么年平均回報約為12%，扣除個人所得稅時為9.6%：假定負債資金利息為6%的情況下，回報為3.6%，那么在負債率：個人負債率年均凈回報率大約還款年限50%40%30%20%10%0%6.6%7.2%7.8%8.4%9.0%9.6%151413121110

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機密九洲集團改制的十大問題探索結(jié)論：

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對新決策機制與原有政府主導文化相互磨合與適應做出充分的估計與準備。

對公司內(nèi)部經(jīng)營團隊的凝聚機制、方式做出安排，解決如何塑造團隊凝聚文化的問題。通過何種方式平穩(wěn)地實現(xiàn)國企員工從“主人〞到“職工〞身份及心態(tài)的調(diào)整與變化。

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機密九洲集團改制的十大問題探索在改制中處理好與政府的關系，塑造團隊鼓勵文化，通過宣教使員工心態(tài)做到平和,使改制平穩(wěn)過渡。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢資本

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機密九洲集團改制的十大問題探索九洲集團改制進程中的文化建設政府文化團隊文化團隊文化恰當處理傳統(tǒng)慣性積極強化責任擔當塑造團隊凝聚力樹立領袖權(quán)威力“主人〞到“員工〞心態(tài)調(diào)整“消極〞向“積極〞行為轉(zhuǎn)型企業(yè)在不違背政策的前提下：1、盡可能合理地平衡各方面的利益；2、在員工身份補償問題上向政府爭取最大限度的補償；3、加強傾聽與溝通；4、保護弱勢群體；5、提倡追求與境界。

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理論論證為公司改制的準備階段，解決改制可行性的問題。研究制定改制方案，并進行比較論證，最后確立正式的方案，報政府審批。

這一階段為改制方案的執(zhí)行階段，開始進入改制工作的法定操作程序。

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機密九洲集團改制的十大問題探索按照改制階段，對不同時期的改制重點工作進行流程化管理。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢資本九洲集團改制的十大問題探索機密

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企業(yè)改制的階段與一般流程擬定改制方案預批改制方案財務審計、資產(chǎn)評估召開職代會職能部門核準名稱預先登記改制方案審批擬訂公司章程簽訂出資協(xié)議召開創(chuàng)立大會改制可行性研究論證期1234567891011審批期實施期同步宣教任何一個改制企業(yè)面臨的條件、環(huán)境與難點都不一樣，九洲集團在遵循一般流程的根底上，隨時根據(jù)自身情況，調(diào)整節(jié)奏和力度。驗資登記辦理手續(xù)12

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機密軍工、科研政策國資、人員政策土地、稅收政策改制中，國有資本、人員的問題是核心問題。軍購政策在改制問題上為空白，科研投入也與改制具有一定的不確定性。建議九洲關注并與有關方進行必要的溝通。建議土地資產(chǎn)在不改變用途的情況下維系原來狀態(tài)，稅收方面依據(jù)國家相關政策。對改制產(chǎn)生重大影響的相關政策，在符合國家政策的前提下，爭取地方政策的最大限度傾斜。所有者融資方行政權(quán)內(nèi)部人產(chǎn)業(yè)管理資源改制政策改制意義改制性質(zhì)改制本錢改制主體改制步驟改制文化改制資金改制利益改制機制投資銀行管理咨詢資本九洲集團改制的十大問題探索機密

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九洲集團在保證軍品穩(wěn)定開展的同時，應將其巨大收益轉(zhuǎn)為企業(yè)進一步開展的戰(zhàn)略性資源，并在中國數(shù)字技術大開展和世界信息產(chǎn)業(yè)大變革機遇中，進行一場以產(chǎn)權(quán)制度〔變革〕為核心的公司再造。這種產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、制度變革和企業(yè)系統(tǒng)提升于一身的變革，既為九洲人帶來了歷史性機遇與美好遠景，也是對九洲人一次重大的考驗與挑戰(zhàn)。九洲集團在保證軍品穩(wěn)定開展的同時，應將其巨大收益轉(zhuǎn)為企業(yè)進一步開展的戰(zhàn)略性資源，并在中國數(shù)字技術大開展和世界信息產(chǎn)業(yè)大變革機遇中，進行一場以產(chǎn)權(quán)制度〔變革〕為核心的公司再造。這種產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、制度變革和企業(yè)系統(tǒng)提升于一身的變革，既為九洲人帶來了歷史性機遇與美好遠景，也是對九洲人一次重大的考驗與挑戰(zhàn)。和君同行共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢

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聯(lián)系人：賈彥海

電話：〔傳真：〔010〕84891055

郵編：100101和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈全面轉(zhuǎn)型的關鍵內(nèi)容4.雙軌治癌是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈市場轉(zhuǎn)型的積極探索雙軌治癌的三大經(jīng)典宋世鵬與奧沃的行業(yè)啟蒙作用醫(yī)療之星在行業(yè)中的特殊風格靈頓科技已建成連鎖醫(yī)院雛形昨天的明星今天的效益明天的方向雙軌治癌的三大經(jīng)典昨天的明星—宋世鵬與奧沃的行業(yè)啟蒙作用今天的效益--醫(yī)療之星在行業(yè)中的特殊風格明天的方向--靈頓科技已建成連鎖醫(yī)院雛形技術創(chuàng)新形成自主知識產(chǎn)權(quán).市場運營探索設備投資道路.多元主體導致混亂競爭之態(tài).昨天的明星—宋世鵬與奧沃的行業(yè)啟蒙作用今天的效益--醫(yī)療之星在行業(yè)中的特殊風格明天的方向--靈頓科技已建成連鎖醫(yī)院雛形貿(mào)易轉(zhuǎn)型穩(wěn)步進入醫(yī)療產(chǎn)業(yè).高位高打形成市場經(jīng)營能力.資本運作探索快速擴張之路.雙軌治癌的三大經(jīng)典昨天的明星—宋世鵬與奧沃的行業(yè)啟蒙作用今天的效益--醫(yī)療之星在行業(yè)中的特殊風格明天的方向--靈頓科技已建成連鎖醫(yī)院雛形立足奧沃經(jīng)驗創(chuàng)造特殊模式.二線醫(yī)院切入引導綜合市場.沖刺資本瓶頸追求最高境界.雙軌治癌的三大經(jīng)典網(wǎng)絡服務(治療與信息)專業(yè)社區(qū)服務癌癥連鎖用品配送醫(yī)院設備開發(fā)(合作與創(chuàng)新)靈頓期望的境界股市融資其他融資和君追求的境界投行的重組效勞整合的咨詢效勞

明天的方向(商業(yè)模式)

今天的效益(資本素質(zhì))昨天的明星

(技術創(chuàng)新)和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄引言1.醫(yī)療系統(tǒng)是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)體制的最后堡壘2.醫(yī)院雙軌是我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈扭曲開展的根本原因