如何制訂公司經營戰(zhàn)略

PAGE如何制訂公司經營戰(zhàn)略如果你都不知道去那里，那么你領導什么？——喬治·紐曼沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船，只會在原地打轉?！獑桃翣枴ち_斯目標不是命運，是方向；不是命令，是責任；不能決定未來，是動員企業(yè)的資源和能量以取得未來成功的手段?！说谩さ卖斂嗣恳环N經營都是根據某種戰(zhàn)略來進行的。戰(zhàn)略是公司前進的方向，是公司經營的藍圖，公司依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。所有的營銷決策都是戰(zhàn)略性的。每個公司都必須根據自己在行業(yè)中的市場地位以及它的市場目標、市場機會和可利用資源確定一個最有意義的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略和營銷計劃是整個公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃經理所說：“營銷經理在戰(zhàn)略制定的過程中至關重要，他在確定企業(yè)任務中負有領導的責任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標、方向和策略；擬定產品、市場、分銷渠道和質量計劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進一步參與同戰(zhàn)略密切相關的方案制定和計劃實施活動?！北菊n程重點討論以下一些問題：戰(zhàn)略營銷的過程是怎樣的？如何制定企業(yè)的使命？如何客觀有效地進行SWOT分析？如何制定公司的目標和相應的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略必須轉化成具體可執(zhí)行的計劃，如何將營銷戰(zhàn)略轉化為營銷計劃？營銷活動的組織、營銷計劃的執(zhí)行、控制和評估是怎樣進行的？戰(zhàn)略營銷過程市場戰(zhàn)略營銷可分為三個階段：營銷戰(zhàn)略策劃、營銷計劃制定和營銷管理，見圖1-1。公司經營公司經營業(yè)務陳述外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析目標制定戰(zhàn)略制定營銷計劃執(zhí)行反饋和控制營銷戰(zhàn)略策劃營銷計劃制定營銷管理圖1-1：戰(zhàn)略營銷過程營銷戰(zhàn)略策劃即是營銷戰(zhàn)略制定的過程，包括：公司經營定位，業(yè)務使命陳述；公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營銷機會和所面對的威脅及挑戰(zhàn)；內部環(huán)境分析，通過對公司的資源、競爭能力、企業(yè)文化和決策者的風格等客觀地評估，找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢；目標制定：基于公司業(yè)務定位和內外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標，諸如利潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創(chuàng)新和聲譽等；戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。目標說明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略則說明如何達到目標。一個精雕細琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競爭成功的關鍵。戰(zhàn)略制定要解決下列幾個問題——如何完成公司目標？如何打敗競爭對手？如何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢？如何加強公司長期的市場地位？營銷計劃制定是將營銷戰(zhàn)略轉化成具體可執(zhí)行的營銷方案，這需要在營銷預算、營銷組合和營銷資源分配上做出基本決策。營銷管理是具體組織、執(zhí)行、控制、評估營銷計劃的過程，并通過市場信息的反饋不斷對營銷計劃和營銷戰(zhàn)略做調整，以便公司更有效地參與競爭。公司所有營銷努力都應該是目標和市場導向的。營銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營銷計劃能使你正確地做好這些事情。簡單地講，戰(zhàn)略營銷就是有計劃地揚長避短、趨利避害的營銷。閱讀材料戰(zhàn)略競爭在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競爭已成為最主要的競爭模式，它能在很短的時間內完成在自然競爭模式下需要幾代人的時間才能取得相同的演化結果。事實上，戰(zhàn)略競爭并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象力和積累的資源結合起來，精心協(xié)調行動之后，就已經認識到戰(zhàn)略競爭的各種要素，并將其運用于戰(zhàn)爭之中。這方面最經典的例子可見之于《孫子兵法》。戰(zhàn)略競爭是一種長期的趨勢。最具雄心、勇往直前的競爭者若能成功運用戰(zhàn)略競爭，那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠見卓識和資源投放能力才能得以生存。最終，競爭格局的變化多數將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要想適應這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競爭的方法。戰(zhàn)略競爭的基本要素是：能夠將競爭活動理解為一個完整的動態(tài)系統(tǒng)，認識到這個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構成的。能夠運用上述理解，預測某一特定的因素將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以及如何造就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。隨時都能調遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。能夠預測風險與收益，并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調遣決策的正確性。精心策劃、實施上述資源調遣活動的意愿。聽起來，上面這些對戰(zhàn)略的描述，似乎是平時任何投資決策都必需的基本要求。事實的確如此，但又遠甚于此。戰(zhàn)略實施是全方位的行為。戰(zhàn)略要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，倘若未能就對手的戰(zhàn)略競爭做出反應，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格局就會扭轉，競爭均衡就會發(fā)生重大的變化，這就是戰(zhàn)略競爭導致時間壓縮的原因所在。自然競爭是漸變的互動方式，是自發(fā)的適應性行為。本性上，自然競爭是極端保守的。相反，戰(zhàn)略競爭則需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也經過縝密的推演，而其結果往往是在較短時間內產生巨變。自然競爭是漸進性的，沒有計劃，沒有預測，也沒有目標；戰(zhàn)略競爭是革命性的，是有計劃，有目標，有預測，有一套自我評估和不斷完善的系統(tǒng)，并且對內外環(huán)境有進行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競爭的專注與投入，目的正是要在競爭關系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成功一樣，都能產生一舉定乾坤的決定性后果。還有，與進攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天獨厚的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的成功通常取決于競爭者的文化、理念、態(tài)度和行為特征，以及它們對彼此的了解程度。然而，自然競爭卻是一個基礎。自然競爭系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn)略競爭賴以立足的基礎，戰(zhàn)略競爭必須在這個基礎上加以完善。若外界干擾這個系統(tǒng)的反饋鏈，會影響自然競爭中的各種關系。要對這種影響做出預測，我們就必須了解自然競爭。形成有別于競爭對手的差異是在自然競爭中生存的前提條件，雖然這些差異可能不很明顯，但在同一時間、同一地點，以相同方式生活的競爭者之間是極難維持穩(wěn)定局面的。在某些常見的競爭環(huán)境下，差異可能給一個競爭者帶來壓倒其他對手的優(yōu)勢。這種差異的價值，成了衡量某個競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。在一個具有極多變量的環(huán)境中，競爭要素的結合方式幾乎是無窮無盡的。這個世界擠滿了許許多多的競爭者，它們各不相同，共存于一個動態(tài)但又穩(wěn)定的均衡之中。人們不必為此感到驚訝。這些競爭者的大小、行為及特征分布并不是偶然的，而是有著必然性。同時，盡管其細節(jié)總在不斷變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。這些差異是每一個競爭者在自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競爭向來都是如此。而基于自然競爭之上的戰(zhàn)略競爭，同樣存在于一個動態(tài)均衡的體系當中。高效率的戰(zhàn)略競爭能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競爭者。這種規(guī)模結構會在一段時間內保持穩(wěn)定。那些得以生存發(fā)展的競爭者具備有別于其他所有對手的獨特優(yōu)勢。這些優(yōu)勢是由特定的時間、地點、產品和客戶組合而成的。任何一個競爭者都會遇到形形色色的對手，而幾乎每一種相關要素的組合都會受到這些對手的限制。每一個競爭者都會改變、適應、成長，都會重新部署資源，因此，競爭均勢的前沿總是在不斷變化。在一方占據絕對優(yōu)勢的領域，沖突極少發(fā)生。在那些競爭能力處于均勢的前沿，沖突將無休止。公司競爭必然會有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個競爭對手。任何對資源進行重新部署的行為，都會引起至少兩條戰(zhàn)線上的競爭力量對比的變化。如果一條戰(zhàn)線加強了，另外一條就必然遭到削弱。每當競爭均勢的前線趨于穩(wěn)定或靜止，就會出現(xiàn)一種“保守型”競爭。在“保守型”競爭中，防御方咄咄逼人，而進攻方則相對溫和。這是因為，雙方都能預見對方的行動，而大家對此又都心照不宣。關鍵的競爭變量愈少，競爭者的數量也就愈少。如果關鍵的因素只有一個，那么最多只有兩三個競爭者能夠共存，要是市場出現(xiàn)萎縮；具有潛在重要性的變量愈多，共存的競爭者數量就愈多，但這些競爭者的絕對規(guī)模也就愈小。環(huán)境變化愈頻繁，得以生存的競爭者就愈少。在此，應對巨變的能力成了至關重要的決定性因素。新的競爭者若要進入一個市場，就必須在市場的某個局部建立并顯示壓倒現(xiàn)有競爭者的絕對優(yōu)勢。進入市場的秩序是非常重要的。凡此種種在當今的商業(yè)環(huán)境中都可以見到。深入了解戰(zhàn)略競爭，必將大大提高生產效率，增強公司的競爭能力。確定公司的業(yè)務使命你的公司在經營什么？公司的業(yè)務使命是什么？對公司當前的業(yè)務從戰(zhàn)略的角度進行明確界定和對業(yè)務使命的清晰陳述是戰(zhàn)略營銷的起點。業(yè)務的界定必須包括下列內容：公司所提供的產品或服務是什么？客戶需要滿足的需求是什么？公司的客戶/客戶群是誰？客戶為什么從本公司購買？公司采取什么樣的方式來滿足客戶的需求？是什么使本公司同其競爭對手區(qū)別開來？公司的經營定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當前的客戶基礎和正在服務的目標市場會進一步幫助明確公司的經營定義。每一種經營都有眾多的競爭者，客戶對產品或服務有廣泛的選擇余地，要弄清楚客戶從你的公司購買的原因。對一家經營成功的公司而言，必有不同于其競爭對手的經營特色，從市場營銷的角度來說，如果公司能把自己同其它競爭對手區(qū)分開來，這家公司就抓住了強大的競爭優(yōu)勢。公司的經營定義決定了其在市場上的取向。如果公司能明確地界定公司當前的業(yè)務，那么它就走上了建立有效市場營銷計劃的正道。表1-1將幫助你掌握公司經營的重要部分。將公司當前的業(yè)務系統(tǒng)清晰地描述出來并書面化，就形成了業(yè)務使命陳述書。一份有效的使命陳述書將向公司的每個成員明確地闡明公司的目標、方向和機會等方面的重大意義，引導他們朝著一個方向，為實現(xiàn)公司目標而工作。表1-1公司經營業(yè)務透視表公司名稱：公司建立日期：公司性質：集團公司子公司有限公司合作經營獨資公司公司的客戶主要是：個人團體公司公共機關其它當前的產品與服務包括：公司最勢均力敵的3-5個競爭對手是：可能的競爭來自：行業(yè)中的其它公司新進入本行業(yè)的廠商其它行業(yè)生產替代品的公司公司在行業(yè)中的競爭地位：弱平均水平強對公司的產品或服務的需求情況：遞增遞減公司可能中止的產品或服務是：公司可能引進的產品或服務是：公司可能撤出的市場是：公司可能進入的市場是：公司的經營特色是：當前公司最大的營銷障礙是：當前公司最大的營銷機會是：公司總體的經營戰(zhàn)略是：公司總體的經營目標和增長計劃是：優(yōu)秀的使命陳述書有三個突出的特點：集中在有限的目標上；強調公司想要遵守的核心信念和共享價值觀；明確公司要參與的主要競爭范圍，包括：行業(yè)范圍：公司必須考慮行業(yè)范圍。有的公司只參與一種行業(yè)的經營，有些只限于經營相關行業(yè)的產品，有些只限于工業(yè)品、消費品或服務，有些只限于高新技術行業(yè)，還有一些公司無所不營。例如麥當勞經營速食業(yè)，杜邦集中于工業(yè)市場，微軟致力于高技術領域的軟件開發(fā)，而3M公司只要能賺錢，幾乎所有的行業(yè)都愿意進入。產品與應用范圍：公司愿意參加的產品與應用領域。公司能力范圍：能被公司掌握和支配的技術與其他核心能力的領域。例如，日本電氣公司在計算機、通訊和集成元件方面建立了核心能力，它能供應便攜式電腦、電視接收機、手提電話等產品。市場細分范圍：這是公司想要服務的市場或客戶類型。有些公司只為上流社會服務，如保時捷公司只生產高級轎車、太陽鏡和其他輔助設備；嘉寶公司長期以來只為嬰兒市場服務。一體化范圍：公司自己生產自己需要產品的供應程度。高度一體化是公司自給自足許多自己需要的供應品，如福特汽車公司有自己的橡膠園、玻璃制品廠和鋼鐵制造廠。而相對另一個極端，諸如“純營銷公司”根本沒有一體化結合，它只有一個忍受著一部電話機、傳真機、電腦和一張寫字臺，并于各種服務聯(lián)系，包括設計、制造、營銷等。地理范圍：公司希望開拓的區(qū)域。表1-2給出一份公司業(yè)務使命陳述書。表1-2公司業(yè)務使命陳述書公司名稱：產品或服務：客戶：市場：財務目標：營銷目標：核心信念：共享價值觀：主要政策：競爭范圍：行業(yè)范圍：產品與應用范圍：公司能力范圍：市場細分范圍：一體化范圍：地理范圍：使命陳述書下面介紹一些國際知名公司的使命陳述：NovaCare公司NovaCare是一家保健公司，通過簽訂合同為那些需要護理的家庭專門提供病人康復服務?？祻椭委熓且粋€價值120億美元的行業(yè)，其中有35%的業(yè)務是通過合同的形式展開的。1996年，NovaCare公司的價值為8億美元，擁有17000名職員，在43個州開設了2300個服務點。該公司的業(yè)務使命表述如下：NovaCare人致力于尋求自己的獨特位置……提高和改善所有病人的未來……在我們的職業(yè)領域不斷推陳出新……力求卓越……提高人類的能力……改變我們所生活的世界。我們的服務熱情、樂觀、主動、持之以恒、盡心盡力。我們通過自己的通力合作，重新找回病人失去的能力，教給病人新的技能，從而提高和改善病人的生活質量。我們提高病人和家庭對生活的期望，我們?yōu)椴∪酥匦抡一叵Ｍ⒆孕?、自尊，以及繼續(xù)活下去的愿望。我們運用我們的臨床技能，采用積極和富于創(chuàng)造性的治療手段，為我們的病人帶來利益，我們的倫理標準和業(yè)績標準要求我們擴大我們的每一個行動來獲得可能的最好的結果。我們的客戶有全國性和地區(qū)性的保健供應商，他們的目標和我們的目標相同：提高和改善病人的生活質量。在每一個社區(qū)，我們的客戶都認為我們是一個合作伙伴，可以為病人提供可能的最佳的呵護。我們能獲得聲譽，其堅實的基礎是：快捷的反應，嚴格的道德標準，有效的質量保證體系。我們的關心是真誠的。我們提倡我們的職業(yè)人員和病人在全國層次、州層次和當地層次積極地參與專業(yè)團體、管理團體、教育團體等。我們進行保健的方式使我們能夠完成我們的責任和義務：通過獲得相當的和一致的成長和盈利水平為投資者提供很高的回報。我們的人是我們最有價值的資產。我們致力于開發(fā)和提高每一個職員的個人水平、專業(yè)水平和職業(yè)水平，我們?yōu)槲覀兯龅囊磺懈械阶院?，我們致力于我們的公司。我們提倡團隊精神，我們創(chuàng)造一種氛圍，在這種環(huán)境中，所有領域的人員都可以進行建設性的交流。NovaCare是一家追求這個夢想的所有人的公司。美國石油公司美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的客戶提供優(yōu)質的產品與服務。我們的業(yè)務責任是獲得優(yōu)秀的財務收益，平衡我們的長期成長計劃，是股東獲益和履行對社會和環(huán)境的義務。摩托羅拉公司摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務，我們用公平合理的價格為客戶供應優(yōu)質的產品和服務；為了公司的整體發(fā)展，我們必須做到這一點和贏得適當的利潤，并為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人合理的目標。澳迪斯電梯公司我們的業(yè)務使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運工具。英特爾公司英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算機行業(yè)做重要的供應商?？蛋赜嬎銠C公司成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商。麥當勞公司麥當勞公司的目標是占領全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們“服務便利·增加價值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。外部環(huán)境分析（機會與威脅分析）影響公司業(yè)務的外部環(huán)境有哪些？有哪些可利用的市場機會？有哪些要預防的威脅和挑戰(zhàn)？影響公司業(yè)務的外部環(huán)境如表1-3所示：表1-3外部環(huán)境分析：機會與威脅影響因素機會威脅宏觀環(huán)境因素宏觀經濟環(huán)境人口統(tǒng)計情況技術因素政治/法律的因素政府及其管理機構社會責任/文化的因素自然環(huán)境微觀環(huán)境因素總體行業(yè)情況競爭環(huán)境當前客戶潛在客戶競爭對手分銷渠道供應商一家公司所能為和所不能為很大程度上受外部因素制約：什么是合法的？什么與政府的政策和管理條例一致？什么與社會期望和社會責任標準相一致？現(xiàn)實的宏觀經濟形勢對公司的業(yè)務和財務有怎樣的正面或負面影響？技術改造和技術創(chuàng)新給公司業(yè)務帶來什么樣的機遇或威脅？行業(yè)的競爭環(huán)境和整體吸引力決定了公司在戰(zhàn)略上必須適應行業(yè)中競爭因素的特點——價格、產品質量、性能特色及服務等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化，那么公司必須做出積極反應，采取恰當的行動，捍衛(wèi)其地位。公司所面臨的特定業(yè)務機會和具有威脅性的外部環(huán)境發(fā)展態(tài)勢是公司戰(zhàn)略的重要影響因素。這兩點都要求公司采取戰(zhàn)略行動。公司必須精心策劃好，抓住最佳的成長機會，特別是那種很有希望建立持久的競爭優(yōu)勢，提高公司盈利能力的機會。同樣，對于那些危及公司安全和未來業(yè)績的威脅，公司必須采取必要的防衛(wèi)措施。公司的經營要想取得成功就必須很好地適應市場機會和外部威脅因素，采取進攻性行動充分利用非常有希望的市場機會，采取防御性行動捍衛(wèi)公司的競爭地位和長期盈利能力。內部環(huán)境分析（優(yōu)勢/劣勢分析）公司內部的競爭能力如何？公司經營的優(yōu)勢和劣勢是什么？識別環(huán)境中有吸引力的市場機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的資源和競爭能力是另一回事。每家公司都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，如表1-4所示：表1-4：內部環(huán)境分析：優(yōu)勢與劣勢因素優(yōu)勢劣勢營銷能力公司信譽市場份額產品質量服務質量定價效果分銷效果促銷效果銷售員能力創(chuàng)新效果地理覆蓋區(qū)域財務能力資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定性制造能力設備規(guī)模經濟生產能力人力資源按時交貨能力技術和制造工藝研發(fā)能力新產品開發(fā)能力技術創(chuàng)新能力組織管理能力有遠見的領導具有奉獻精神的員工創(chuàng)業(yè)導向和企業(yè)家精神彈性/適應能力共有價值觀和企業(yè)文化一家公司是否擁有或能否獲得所需的資源和競爭能力是影響公司戰(zhàn)略的一個最核心的因素。因為這些因素可以為公司提供競爭優(yōu)勢，以便充分利用某些市場機會。獲取競爭優(yōu)勢的最佳途徑是，公司擁有具有競爭價值的資源和能力，而競爭對手則沒有；并且競爭對手開發(fā)可比的能力要付出沉重的代價或要經歷一段很長的時間。經驗表明，取得經營成功的公司完全是充分利用了公司的強處，淡化和中和了其資源劣勢和技能差距。經營管理者個人抱負、價值觀、商業(yè)哲學、風險觀和倫理哲學對戰(zhàn)略產生重要的影響。如果一個管理者有著很強的倫理信條，那么他就會不遺余力地確保公司業(yè)務在各方面都嚴格遵守倫理法則。強有力的企業(yè)文化可以決定公司所采取或摒棄的戰(zhàn)略行動及對外界事件的反應方式。在這方面最著名的例子當數惠普公司，所謂的“惠普方式”是指與員工分享公司的成功，信任和尊重員工，為客戶提供最大價值的產品和服務，真正對為客戶提供問題的有效解決方案感興趣，是利潤成為股東的最高優(yōu)先點，避免用長期負債來為業(yè)務成長融資，提倡個體主動性和創(chuàng)造性，提倡團隊精神，成為一名優(yōu)秀的公司公民。SWOT分析總結如何善用公司的優(yōu)勢和市場機會？如何改善公司的劣勢和防備公司所面對的外部威脅？基于對公司內、外環(huán)境的分析（參見表1-3和表1-4），認真挑出不超過五個最可利用的優(yōu)勢和機會以及不多于五個最值得注意的劣勢和威脅（表1-5），確保使公司的注意力集中在最重要的關鍵問題上。針對最有價值的優(yōu)勢和機會制定出有效利用的行動或措施（表1-6）；針對必須改善的劣勢和最值得注意的外部威脅制定出強有力的改善和防備行動或措施（表1-7）。表1-5SWOT分析總結公司最具有價值和最可利用的優(yōu)勢和市場機會是：······公司所面臨的最需改善的劣勢或最危險的外部威脅是：······表1-6如何善用公司的優(yōu)勢和市場機會根據表1-5中列出的公司主要優(yōu)勢和市場機會，制定出相應的行動或措施：#1優(yōu)勢或機會：行動或措施：#2優(yōu)勢或機會：行動或措施：#3優(yōu)勢或機會：行動或措施：#4優(yōu)勢或機會：行動或措施：#5優(yōu)勢或機會：行動或措施：······表1-7如何改善公司的劣勢和避開外部威脅為了改善和避開表1-5所列出的公司的劣勢和外部威脅，將采取下列的行動或措施：#1劣勢或威脅：行動或措施：#2劣勢或威脅：行動或措施：#3劣勢或威脅：行動或措施：#4劣勢或威脅：行動或措施：#5劣勢或威脅：行動或措施：······“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。從管理的角度來講，對公司內、外環(huán)境的分析就是要做到知己知彼。下列表1-8企業(yè)經營管理檢核表將會進一步幫助公司認清自身經營上的強弱點。表1-8企業(yè)經營管理檢核表檢核內容是否營銷與銷售市場營銷計劃公司有營銷預算嗎？公司有市場營銷計劃嗎？公司的經營抓住了市場機遇了嗎？市場研究公司是否界定清楚其目標市場？有無對目標市場做進一步的細分？公司了解客戶的愿望和需求嗎？公司是否清楚市場對其產品或服務的反應？公司是否已經充分發(fā)揮了市場潛力？公司是否一直在做競爭分析？定價價格與目前行業(yè)的實際水平一致嗎？公司的定價策略是根據公司的成本結構嗎？公司是否在做價格靈敏度研究？廣告和公共關系公司是否按可衡量的結果選擇媒介？公司所做的廣告前后一致嗎？按照公司的經營水平及期望增長計劃，廣告預算合理嗎？客戶服務客戶服務優(yōu)先嗎？公司是否懇求客戶的反饋？在服務于客戶需求和理想的經營策略之間是否達到了合理的平衡？銷售管理公司對銷售人員和區(qū)域代表是否按他們的職責給予了適當的指導？公司是否確立了由個人特色的銷售目標？公司有提供適當的銷售支持嗎？銷售人員有經過系統(tǒng)的培訓嗎？個人銷售情況公司的銷售人員是否知道銷售策略是什么？個人風格怎樣影響銷售策略？公司運作公司選址公司的位置是否合適？公司成長公司業(yè)務成長至少高于通貨膨脹率嗎？是否已經達到公司的財產增長、銷售和利潤目標？采購是否選用了聲譽好且有競爭力的供應商？是否有采購計劃？庫存控制公司的庫存周轉情況是否清楚？對于周轉慢的存貨是否加以控制？是否已經制定合理的再訂貨策略？時間安排公司內是否有貨品和材料運行不暢通的問題？對每項工作應占用多長時間公司是否有訂立和控制？公司是否有建立基于時間管理的快速反應機制？質量控制是否有一個有效適當的質量控制和質量保證系統(tǒng)？公司是否有制定質量政策？質量計劃？對于可能影響產品質量的關鍵因素是否進行量化控制?是否有設定質量接受標準（AQL）?對于公司從事質量管理的人員是否有進行培訓和資格認定？公司是否有定期對質量系統(tǒng)進行審查？保險公司是否每年都有整體保險？每年都有做年度保險評審嗎？財務賬目與會計公司的帳薄是否適合會計要求？所記錄的資料是否容易使用？需要時，是否能立即獲得所需要的信息？公司是否有每月盈虧核算？公司有年度財務報告嗎？預算公司使用現(xiàn)金流量有預算嗎？是否有運用月度偏差分析？是否有設備購買的預算？成本控制公司對各項成本都有管理控制嗎？對于高成本項目是否有做特別處理？是否有運用預算作為初步成本控制的工具？籌款必要時，公司總能成功地籌集資金嗎？信用與融資公司是否有運用信用來有效地增加收入？公司是否清楚了解信用和融資成本？是否對信用和融資策略做定期評審？公司當前的財務政策是否成功？是否有一個對可收取賬款的財務政策？與銀行的交往公司同主要的業(yè)務銀行的關系是否融洽、友好？公司同一家還是幾家銀行交往？資金成本公司對資金成本和利潤率是否有做過比較？利息率和借款條件是否適當？財務分析工具公司是否了解并運用：收支平衡分析？現(xiàn)金流量推算分析？月度盈虧分析（收入報表）？平衡表？比例分析？行業(yè)運行比例？稅務計劃？人事招聘是否按照最有效的資源搭配進行招聘？是否從合格的申請者中選聘？是否有保留合格申請人的檔案？培訓公司的雇員是否有按工作要求進行過系統(tǒng)的培訓？是否有保留培訓記錄？激勵公司是否建立對員工的激勵制度？公司是否有自己的企業(yè)文化和共享價值觀？員工對自己的工作是否表現(xiàn)出興趣？是否有全力以赴地投入？政策執(zhí)行情況公司的各項政策是否被有效地執(zhí)行？是否達到預期的結果？是否有按期進行管理評審？溝通員工是否了解或參與決策？員工是否清楚自己的目標？公司是否為員工創(chuàng)造提升和發(fā)展的機會？行政管理記錄資料的保管如有需要，是否很容易找到過去時間的記錄或資料？記錄資料是否至少保留到規(guī)定的期限？是否有建立人事檔案制度？問題的解決是否有未解決的問題？決策管理層行事果斷嗎？有一個決策程序嗎？領導公司是否有足夠合格的企業(yè)管理人員？培養(yǎng)接班人公司是否有職務代理人制度？政府法規(guī)公司對可能影響業(yè)務的當地或國家法規(guī)是否清楚？并制定有相應的因應政策？同專業(yè)人員合作公司是否有聘用會計師、律師或專業(yè)顧問？表中為“否”的任何項目都必須引起注意，因為它們標明公司的經營弱點；對于“是”的項目至少是夠標準的，但仍需改進。永遠記住發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點。案例長城GW-GX9000B市場SWOT分析機會與威脅分析主要的機會有：以往長城電腦所配的各類中西文顯示卡，提供了已為用戶所接受的中文顯示標準，并且用戶已在其上開發(fā)了大量的應用軟件和應用系統(tǒng)，而用戶的應用是具有習慣性和延續(xù)性的。目前長城標準開發(fā)的大量工具軟件、支撐軟件及通用系統(tǒng)，為9000B提供了有力的軟件支持。電腦市場硬件的利潤率已很低，漢卡尚屬占用資金少而利潤率較高的產品，如果給予經銷商客觀的利潤和制定合理的激勵政策，9000B是會被廣泛接受的。主要的威脅有：以往沒有對漢卡作為一個獨立產品加以宣傳和品牌形象樹立，因而給用戶的印象是機卡一體；市場上各種軟漢字系統(tǒng)，由于電腦運行速度的加快，其中文處理速度的弱點得到一定程度的彌補，且其成本低，具有價格優(yōu)勢。同時它不占用擴展槽，因而迎合了一些擴展槽使用較為緊張的用戶，從而對漢卡銷售形成“替代”威脅。個人電腦家庭化成為當今市場的走向，也是小量增長最快的部分，而個人用戶在選購中文系統(tǒng)時，更注重的是價格，若漢卡不能確實做到一卡多用，很難占領這部分市場。用戶消費有向中文WINDOWNS轉移的趨勢，對漢卡形成一定的威脅。優(yōu)勢與劣勢分析主要優(yōu)勢有：長城公司的形象已深入人心，擁有大量的老客戶。同時，公司與政府各界保持較好的關系而得到了長期的支持，作為國內IT大戶，為國內外同行所矚目。有雄厚的資金、技術和人才，有實力進行大市場銷售，同其他公司的產品進行強有力的競爭。有一個由分公司和代理商組成的銷售網，有一套較為完善的銷售代理制，在分銷渠道方面有較好的基礎。公司對9000B給予高度重視，成立了專門的軟硬件技術人員相結合的中文系統(tǒng)開發(fā)組，在技術支持、新產品開發(fā)、產品維護和售后服務等方面得以順利進行。產品有自己的特色，9000B芯片為國內首創(chuàng)，長城獨有。長城中文系統(tǒng)是真正的中文環(huán)境，以為許多大用戶所使用，具備成為國內工業(yè)標準的條件和實力。加上9000B結構新穎，應用廣泛，且節(jié)約用戶資源，有利于長城中文系統(tǒng)的推廣和普及。主要劣勢有：產品存在一些不完善之處，例如4字節(jié)制表符問題一直沒有得到很好的解決，而有些漢卡已經解決了。系統(tǒng)對一些名牌進口機的適應性尚需改進，漢字方式下還沒有很好的運行WINDOWNS等。與其它競爭對手相比，在開發(fā)與漢卡相配合的界面良好、功能集成的字處理機排版和辦公軟件方面，尚有欠缺，不能充分地、直觀地體現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)異性能。9000B芯片不能自行生產，訂貨周期長，不能對市場變化做出及時反應。在產品包裝及整體形象上，環(huán)線的粗糙，不能給人以高技術精品的形象。目前應解決的問題通過以上兩個方面的分析，在9000B的營銷中必須解決以下問題：在產品方面，對現(xiàn)存技術問題加以解決、產品測試和最后的定型，開發(fā)相關軟件對漢卡的支持及配套，還要對產品的商標、包裝及形象進行設計。在產品的營銷方面，進行廣告宣傳的策劃，分銷渠道的建立，相應政策的制定及產品維護和服務上的分工和實施。目標的制定1．公司目標在完成SWOT分析之后，就可以制定出公司在三至五年內的長期目標，并把這些長期目標細化為具體的短期目標。目標必須是定時的、量化的和可實現(xiàn)的，它可以衡量并轉化為具體的計劃加以實施、控制和評估。目標是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺，所以它制定得越清晰越好。很少有公司僅追求一個目標。大多數業(yè)務都是幾個目標的組合，諸如利潤率、銷售增長額、市場份額提高、風險的分散、技術創(chuàng)新和聲譽等。目標建立之后，公司可實施目標管理。先列舉一些具有代表性的公司目標，如表1-9：表1-9具有代表的公司財務目標和戰(zhàn)略目標財務目標戰(zhàn)略目標收入增長收益增長擴大利潤率提高投資回報率提高現(xiàn)金流良好的信用評價提高公司多元化收入程度提高股東紅利股票價值上升獲得有吸引力的經濟附加值方面的業(yè)績獲得有吸引力和持久的市場附加值在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收入提高公司的市場份額擁有比競爭對手更短的從設計到市場的周期公司產品的質量比競爭對手更高同關鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低產品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力在客戶心目中擁有比競爭對手更好的形象卓越的客戶服務地理覆蓋面比競爭對手更廣被公認為是技術和產品創(chuàng)新的領先者客戶滿意度比競爭對手更高2．營銷目標嚴格意義上講，營銷目標是功能層別的目標，它是對公司總體目標進一步分解和具體化。也就是說，公司目標要轉化成營銷目標。例如公司的目標設定在明年要實現(xiàn)凈利潤200萬，并且它的目標利潤率為10%，那么它在銷售收入上的目標必須是2000萬；如果公司產品的平均售價是20元，那么它必須售出100萬單位的產品。如果對整個行業(yè)的銷售預計是達到2000萬單位，那么它就必須占有5%的市場份額。為了達到這個市場份額，其營銷目標可以是：銷售量為100萬單位的產品，它占預期的市場份額5%；產品品牌的消費者知名度要從15%上升到30%；擴增10%的分銷網點；預計實現(xiàn)20元的平均價格。但隨著商業(yè)競爭環(huán)境的急速變動，今天的營銷戰(zhàn)略在企業(yè)所扮演的角色，幾乎與企業(yè)的總體戰(zhàn)略合而為一了，因為以營銷為導向的企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，營銷已成為其戰(zhàn)略的重點。正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃經理所說：“營銷經理在戰(zhàn)略制定的過程中至關重要，他在確定企業(yè)的使命中負有領導的責任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標、方向和策略；擬定產品、市場、分銷渠道和質量計劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進一步參與同戰(zhàn)略密切相關的方案制定和計劃實施活動?！痹谙旅嫖覀兯信e的一些著名公司的目標當中可因發(fā)現(xiàn)到，許多公司目標就是公司的營銷目標。任何目標的制定必須注意以下四點：首先，目標必須按輕重緩急有層次化地安排。例如，一個關鍵的目標是在這一階段提高投資回報率，這又衍生出提高利潤水平或減少投資額；提高利潤又包括增加收入和減少費用；增加收入又轉化為提高市場份額或價格。通過這種方法，可將較抽象的目標變?yōu)楣靖鞑块T和個人能夠執(zhí)行的特定目標。第二，在可能的情況下，目標須量化。例如，“提高投資回報率”，這個目標就不如“提高投資回報率15%”明確。第三，公司所建立的目標水平應該切實可行。這一水平是在分析機會和優(yōu)勢的基礎上形成，而不是主觀愿望的產物。最后，公司各項目標之間應該協(xié)調一致。例如，銷售最大化和利潤最大化要同時達到是不可能的。一些著名企業(yè)的公司目標：美國第一銀行在所有我們服務的主要市場上，在市場占有率方面，成為最優(yōu)秀的三家之一。通用電氣公司在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在1998年之前，達到存貨周轉率10倍，營業(yè)利潤率16%的目標。3M公司每股收益平均年增長率10%或以上。股東權益回報率20%～25%，營運資金回報率27%或以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的新產品。公司所有目標都應包含長期目標和短期目標。長期目標的目的是使公司在相當長的一段時間內保持良好的經營狀態(tài)；而短期目標主要是集中精力提高公司的短期經營業(yè)績和經營結果。一旦長期目標確定下來，下一步就是把它轉換成短期目標，落實到具體的負責人，嚴格界定相應的責權范圍和完成期限（表1-10）。表1-10公司長期和短期目標長期目標：負責人：期限：短期目標：長期目標：負責人：期限：短期目標：長期目標：負責人：期限：短期目標：長期目標：負責人：期限：短期目標：長期目標：負責人：期限：短期目標：公司戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略制定公司長期和短期的目標是制定公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的基礎。戰(zhàn)略制定就是要解決如下幾個問題——如何完成公司的業(yè)績目標，如何打敗競爭對手，如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，如何加強公司長期業(yè)務地位，如何使公司的財務目標和戰(zhàn)略目標成為現(xiàn)實。整個公司需要一個總體戰(zhàn)略，各職能領域——研究與開發(fā)、采購、生產運營、市場營銷、財務、客戶服務和信息系統(tǒng)都需要一個戰(zhàn)略。五種最常見的公司戰(zhàn)略是：低成本領先戰(zhàn)略公司致力于達到生產成本和銷售成本最低化，這樣就能以低于競爭對手的價格，從而贏得較大的市場份額。采取這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實體分配。差別化戰(zhàn)略公司通過對整個市場的評估找出某些重要的客戶利益區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經營。公司可在質量、性能、服務、款式、領先技術和超支服務方面建立差別化優(yōu)勢。最優(yōu)成本戰(zhàn)略公司通過綜合低成本和差別化為客戶所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產品相對于競爭對手的產品擁有優(yōu)勢（最低）的成本和價格?；诘统杀镜募谢瘧?zhàn)略公司將其力量集中在幾個細分市場上，通過為這些小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務來戰(zhàn)勝競爭對手?；诓顒e化的集中化戰(zhàn)略公司將其力量聚焦在有限的購買群體或細分市場上，而不是追求全部市場。公司從了解這些細分市場的需求入手，提供比競爭對手更能滿足購買者的定制產品或服務戰(zhàn)勝競爭對手。這五種基本公司競爭戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個與其它戰(zhàn)略不同的市場地位。作為職能領域的營銷戰(zhàn)略主要指如何配合操作營銷組合中的4P——產品、價格、渠道、促銷，以達到營銷目標。營銷戰(zhàn)略的制定需要進一步考慮下列因素：①細分市場②目標市場③定位④差異化（產品、服務、人員、渠道、形象）⑤新產品開發(fā)⑥產品生命周期⑦市場競爭地位⑧產品線、價格、分銷、廣告和促銷等。除此之外，還包括市場份額、增長率、成本特征、銷售利潤目標、生產與分配以及后勤保障。表1-10給出了一些可供選擇的戰(zhàn)略范例。表1-10戰(zhàn)略范例序號戰(zhàn)略可能的后果風險營銷戰(zhàn)略范例1分配合理化：削減到最經濟有效的營銷網絡觀察需求總量、地理位置類型增加利潤盈余，減少庫存，某些成本下降，可能需要新投資。有限的風險2開發(fā)市場：為一種品牌的新產品創(chuàng)造需求很高的營銷成本，可能增加可回收的賬單，影響盈虧報告，妨礙現(xiàn)金流動，高出預算。高風險，但如果成功，又高回報。3滲入市場，增加市場份額：降價拓寬產品組合，增加服務和銷售人員，增加廣告。增加營銷和銷售成本，如果能力增長需要流動資金和資本投資，減少短期賺錢。高風險4對現(xiàn)有市場促銷新產品：開發(fā)、拓寬或替換產品結構中的某些產品，賣給現(xiàn)有市場。降低單位成本，加大庫存、銷售、利潤和現(xiàn)金流動，因增加開發(fā)設計和制造成本，需要些資金投入。中高風險5尋求同一產品的新市場：按地理的廣度或類型為現(xiàn)行產品擴大現(xiàn)有市場由于單位成本的下降和新市場的增長而增加銷售量和利潤盈余，較高的短期銷售成本，適度的資本投入已增加流動資金。高風險6為新市場開發(fā)新產品：為新市場開發(fā)、制造、營銷、投資與現(xiàn)有產品結構無關的新產品。將增加銷售量、成本和利潤（如果成功的話），如果新產品與現(xiàn)有產品結構無關將會有如一個新企業(yè)一樣的問題。這需要更多的流動資金，可能需要新的資本投入，增加銷售和營銷成本。高風險7市場合理化：修改到最獲利細分市場，較高銷量的細分市場，集中營銷關注的重點。減少銷量增加利潤盈余，降低流動資金需求，增加現(xiàn)金流量占銷售額的比例，減少可收回賬款，愿意接受降低總銷售額。中等風險8保持產品和市場份額：經營像往常一樣繼續(xù)下去，同樣產品，同樣市場。穩(wěn)定地按行業(yè)增長率增加，短期利潤盈余，減少流動資金并增加過時現(xiàn)金投放，可能降低單位成本，為了保住市場地位要戰(zhàn)略投資。低風險9削減成本：通過管理公告一致地減少成本增加利潤盈余，實現(xiàn)全部有效戰(zhàn)略的最低可能回報。由于削減的專斷性帶來適度風險，可能招人怨恨的后果。10放棄一部分：出售或取消不適于公司的部分。財產出售改善現(xiàn)金流，在組織的其它部分引起可能的士氣問題。低風險11中止行動：放慢或暫緩一年新投資保持正常經營。對短期銷售額無影響，可能干擾增長計劃，長遠下去削弱企業(yè)，如果中止時間太長會減少銷售額和盈利。低風險財務戰(zhàn)略1合理化產品結構：縮小利潤的組合直到最獲利的事項上。減少銷售量，改善流動資金；短期內可能導致資產的不充分利用，很難放棄老產品。中低風險2僅僅維持下去：通過淘汰或裁減企業(yè)的某些方面而取保守態(tài)勢以適應最不利的條件。減少銷售量，適當減低成本，改善短期投資回報率，暫時改善現(xiàn)金流量。由于可能丟掉市場份額有適度風險。產品戰(zhàn)略1改進技術：通過對工廠、設備或生產過程的技術改進來改善運行效率。減少可變成本，增加固定成本，總體上減少成本；可顯著提高利潤，輕微影響銷售量；資本投入有高有低。根據特定的技術試驗范圍有低到中度風險。操作運行戰(zhàn)略1改善方法和功能：通過利用新作業(yè)方法和新技術，例如新型工作流程、CAD/CAM、生產計劃、庫存控制，以改善效能和效率。改善操作方法，改善功能，需要創(chuàng)造性思維。低中風險無論公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，必須做到：戰(zhàn)略要具有很好的協(xié)調性，互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的。戰(zhàn)略要有可行性，超出公司資源和能力范圍的戰(zhàn)略都是行不通的。戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所接受的，如果不能獲得全公司的支持，再好的戰(zhàn)略也會失敗。制定協(xié)調一致、彼此支持、相互加強、可行而又可接受的戰(zhàn)略對實現(xiàn)公司目標具有非常重要的意義。在公司內部，戰(zhàn)略主要是采取恰當的行動開發(fā)和建立獲取競爭優(yōu)勢的各種能力和資源優(yōu)勢。成功的戰(zhàn)略通常把核心放在那些對戰(zhàn)略成功起著關鍵作用的各種活動，建立強大的公司競爭能力，再以這些強大的能力為基礎，贏得競爭優(yōu)勢。閱讀材料制定成功戰(zhàn)略的十三條戒律對于那些能夠提供公司的長遠競爭地位的戰(zhàn)略行動要最優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。不斷加強的競爭地位每一年都可以為公司帶來回報，能夠滿足季度和年度的業(yè)績目標所擁有的輝煌會很快消失。如果公司的管理者讓短期的財務目標將那些能夠加強公司長遠競爭地位的行動排斥在外，那么這種管理者不大可能很好地服務公司。保護公司長遠盈利能力的最好辦法就是加強公司的長遠競爭力。要知道如果能夠很好地制定和實施清晰一致的戰(zhàn)略，就可以為公司建立良好的聲譽和被認可的行業(yè)地位。那種為了抓住暫時的機會而經常被變動的戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。從長遠看，如果公司的競爭戰(zhàn)略是經過精心策劃的一致戰(zhàn)略，那么他的目標將是不斷加強公司的競爭地位。對于一個正在發(fā)展的公司來說，市場競爭這場游戲應該抱著長遠的心態(tài)來玩。避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略，在低成本和高差別化之間尋找折衷，在廣泛市場定位和集中市場定位之間尋找折衷。中庸之道的戰(zhàn)略幾乎不會產生持久的競爭優(yōu)勢和建立穩(wěn)固的市場地位，其結果往往是成本一般，特色一般，質量一般，吸引力一般，形象和聲譽一般，很難進入行業(yè)的前列。投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的因素。積極地進攻以建立競爭優(yōu)勢，積極地防御以保護所建立起來的競爭優(yōu)勢。避免那種只能在樂觀環(huán)境下取勝的戰(zhàn)略。要有競爭對手會采取對抗措施的心理準備，要有應付不利市場環(huán)境的心理準備。避免那種僵硬或者不靈活的戰(zhàn)略，因為這種戰(zhàn)略從長遠看來會將公司“鎖”起來，采取應變策略的余地不大。不要低估競爭對手的反應和承諾。當競爭對手負隅頑抗和競爭對手的利益受到威脅時，它們是最危險的。避免在沒有強大競爭優(yōu)勢和充足財力的情況下對實力雄厚、資源豐富的競爭對手發(fā)起進攻。攻擊競爭強勢和攻擊競爭弱勢相比，前者所獲得的利益更多一些，所冒的風險更小一些。在沒有既定成本優(yōu)勢的情況下降低價格要謹慎。只有低成本廠商才能通過采用降價的手段贏得長期的利益。時刻注意為從競爭對手那里攫取市場份額而采取的進攻性行動常常會激起對手的激烈報復，諸如價格戰(zhàn)。這對各方的利潤都會造成傷害。為提高市場份額而采取的進攻性行動會引發(fā)殊死的競爭。如果一個市場的存貨很高，生產能力過剩的話，其情形尤為慘烈。在追求差別化的時候，要竭盡全力在質量、性能、特色、服務上同競爭對手拉開距離。與競爭對手所生產的產品之間的細微差異對于購買者來說，可能不夠明顯，也不夠重要。營銷活動計劃方案營銷戰(zhàn)略必須轉化為營銷計劃方案加以實施和執(zhí)行。這需要在營銷預算、營銷組合和營銷資源分配上做出決策。首先，公司必須決定要達到其營銷目標所需的營銷支出水平。如果期望獲得較高的市場份額，營銷預算比率可能比通常要高些。其次，公司還必須決定如何對市場營銷組合中的各種工具進行預算分配。營銷組合是公司用來從目標市場尋求其營銷目標的一套工具（見表1-11）。表1-11營銷組合產品產品組合產品設計性能品牌包裝規(guī)格服務擔保退貨產品生命周期新產品開發(fā)價格定價折扣折讓付款期限信用條件地點分銷渠道覆蓋區(qū)域商品分類位置存貨運輸促銷銷售促進廣告人員推銷公共關系直接營銷最后，營銷人員必須決定如何將營銷費用分配給不同的產品、渠道、促銷媒體和銷售領域。營銷管理——營銷計劃方案的執(zhí)行、控制、評估及反饋戰(zhàn)略營銷的最后一個環(huán)節(jié)是營銷管理，即組織營銷資源對營銷計劃方案進行執(zhí)行，并對過程實施有效控制，并通過實施過程中反饋的市場信息對計劃進行評估改善，以確保營銷目標的實現(xiàn)。毫無疑問，任何公司必須設立一個能夠實施營銷計劃方案的營銷組織。在小公司里，一個人可能要兼管營銷調研、推銷、廣告、客戶服務等一切營銷工作；在一些大公司里，會設置幾個營銷專業(yè)人員:推銷員、銷售經理、營銷調研人員、廣告人員、產品和品牌經理、細分市場經理和客戶服務人員等。營銷組織通常有一位營銷副總負責，一方面要協(xié)調全體營銷人員的工作，另一方面要配合其它職能的副總經理工作。營銷部門的有效性也取決于對其人員的選擇、培訓、指導、激勵和評價。經理們須定期召見他們的下屬，檢查他們的業(yè)績，表揚優(yōu)點，指出缺點，并提出如何改正錯誤的建議。在營銷組織實施營銷計劃方案的過程中會出現(xiàn)許多意外情況，公司必須有一套反饋和控制措施：年度銷售計劃控制是為了保證公司在年度計劃中所制定的銷售、盈利和其他目標的實現(xiàn)，這包括，第一，管理層必須明確地闡明年度計劃中每月、每季的目標；第二，管理層必須掌握衡量計劃執(zhí)行情況的手段；第三，管理層必須確