《執(zhí)行》讀書筆記

1.新型領(lǐng)導(dǎo)者們必須學(xué)會(huì)創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個(gè)整合型的商業(yè)企業(yè)。在這個(gè)過程中,被綜合而非各自獨(dú)立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運(yùn)營所帶來的結(jié)果不再只是簡單的環(huán)節(jié)相加。2.根據(jù)我們的觀察,那些業(yè)績優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一般都具有以下六個(gè)特點(diǎn):(1他們對(duì)自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解,所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻(xiàn)自己的力量。(2他們能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標(biāo)。復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解,簡潔則會(huì)排除迷惑。(3他們會(huì)經(jīng)常給自己的下屬提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。在這些人看來,判斷自己領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己聘請(qǐng)的人的質(zhì)量,所以他們會(huì)在確定提升對(duì)象之前對(duì)其進(jìn)行充分了解。(4他們會(huì)通過在報(bào)酬和升職機(jī)會(huì)方面對(duì)對(duì)表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對(duì)待的方式來建立一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫。此外,他們確信,如果自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人給與充分的回報(bào),如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人,自己的公司就會(huì)逐漸建立起一種執(zhí)行文化。(5他們了解并勇于接受現(xiàn)實(shí)。他們不會(huì)到龍自己的公司向毫無勝算的方向(根據(jù)自己公司的經(jīng)驗(yàn)和文化來判斷發(fā)展。(6他們有著堅(jiān)強(qiáng)的性格。這種人不會(huì)因?yàn)樾⌒〉膭倮凑醋韵?他們永遠(yuǎn)秉承著一種信念——止步不前這必將被淘汰。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建立一種執(zhí)行文化并不是一門非常精深的科學(xué),它其實(shí)非常直接。主要的前提條件就是你,作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,必須深入、充滿激情地參與到自己的企業(yè)中去,并對(duì)企業(yè)中所有人坦誠以待。無論你是經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè),執(zhí)行者都必須對(duì)自己的企業(yè)、人員和運(yùn)營環(huán)境有著綜合全面的了解。領(lǐng)導(dǎo)者們可以通過個(gè)人參與的方式來推動(dòng)自己的企業(yè)建立一種執(zhí)行文化。就我個(gè)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營的理解,決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多。其中,戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營流程是核心的三個(gè)決定性要素。而只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營有效地結(jié)合,才能決定企業(yè)最終的成功,結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。與傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不同,有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程而不是對(duì)企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下,執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因,貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。仍然拿企業(yè)運(yùn)行最為關(guān)鍵的三個(gè)要素來說,戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來指導(dǎo)落實(shí)。就企業(yè)戰(zhàn)略而言,任何一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷,都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實(shí)心態(tài),對(duì)企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行透徹的分析與研究。在該過程中,核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”問題。如果企業(yè)想從平凡走向成功,領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)齊是企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在這個(gè)基礎(chǔ)上,企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長指頭”的優(yōu)勢(shì),也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢(shì)最大的一項(xiàng),來打造自己的核心競爭力。對(duì)于人員的問題,領(lǐng)導(dǎo)者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn),積極選撥合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫灰酝膺€要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力,其中最關(guān)鍵的是要解決三個(gè)問題。首先,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要讓戰(zhàn)士愛打仗,要用各種方法調(diào)動(dòng)人員的積極性;其次,要讓戰(zhàn)士會(huì)打仗,要通過持續(xù)的練兵提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì);最后,企業(yè)決策者還要訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性。最后,領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過運(yùn)營流程,通過具體的運(yùn)營設(shè)計(jì)來體現(xiàn),這也是最困難和最講究藝術(shù)行的一部分。在這個(gè)過程中,一個(gè)重要的指導(dǎo)性原則就是要“拐大彎”,即對(duì)于企業(yè)運(yùn)營中重大問題的解決要大足提前量,及早進(jìn)行設(shè)計(jì),不能等到事到臨頭再踩剎車、拐急彎。只有“拐大彎”,問題的解決才會(huì)穩(wěn)定而平滑,遇到的阻力才會(huì)比較小,企業(yè)的震蕩與損失也才能降低到最低限度。除此以外,在具體運(yùn)營問題的處理過程中,要學(xué)會(huì)“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個(gè)平面一樣,不能先擰緊一個(gè)螺絲釘再去擰其他三個(gè),要循序漸進(jìn),每一個(gè)螺絲釘擰幾圈,輪番來固定,在不斷平衡的過程中,最終將螺釘全部擰緊。4.我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個(gè)組織中重新建立起一種它已經(jīng)失去了的執(zhí)行文化。許多人認(rèn)為執(zhí)行是一種過于細(xì)節(jié)性的工作,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般是不屑為之的。而我要在這里明確指出,這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。事實(shí)恰恰相反,執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。5.事實(shí)上,很少有領(lǐng)導(dǎo)者能在十天內(nèi)就為自己公司的一個(gè)主要部門拿出一份全新的計(jì)劃。在更多的情況下,人們只是在進(jìn)行沒有實(shí)際意義的討論.這就是那些擁有執(zhí)行文化的公司和沒有執(zhí)行文化的公司之間的區(qū)別。大多數(shù)情況下,一家公司和它的競爭對(duì)手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。如果你的競爭對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得好,它就會(huì)在各分方面領(lǐng)先于你,道理非常簡單:資本市場不歡迎任何所謂的長期戰(zhàn)略。這給那些不善于執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來了很大壓力,并使他們逐漸意識(shí)到,執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關(guān)心的一個(gè)問題。執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素,而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難,并且它們很可能會(huì)把自己的挫折歸咎于其他原因。對(duì)于現(xiàn)在的許多領(lǐng)導(dǎo)者來說,其眼前的一個(gè)主要問題是:他們總是認(rèn)為執(zhí)行屬于戰(zhàn)術(shù)層次的問題,領(lǐng)導(dǎo)者們總是把很多事情分派給別人去做,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己應(yīng)該把精力投入到“更大”的問題上面。這種想法完全錯(cuò)了。執(zhí)行不只是以一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題,它是一門學(xué)問,也是一個(gè)系統(tǒng),它必須充分融入到一個(gè)公司的各個(gè)方面,滲透到它的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個(gè)層面。組織的領(lǐng)導(dǎo)者花了很多時(shí)間去學(xué)習(xí)和宣講最新的管理技巧,但由于執(zhí)行缺乏真正的理解和實(shí)踐,它們的這些理論和技巧很可能會(huì)毫無意義。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作是沒有任何實(shí)際基礎(chǔ)的,猶如在沒有地基的時(shí)候就開始造房子。在一個(gè)具有執(zhí)行文化的企業(yè)里,它的領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的實(shí)際上是一幅具有指導(dǎo)意義的地圖,而不是僵硬的路線,這就使得公司能夠在遇到無法預(yù)料的情況時(shí)做出及時(shí)靈活的反應(yīng),領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實(shí)踐性。當(dāng)然,無論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何,商家們之間的競爭都是越來越激烈,變革的速度也比以前更快。10.關(guān)于杰克?韋爾奇管理風(fēng)格的書有很多，尤其是他在管理過程中的鐵腕手段,有時(shí)甚至被稱為冷酷無情,但從我們的角度來看,他實(shí)際上是在通過一種強(qiáng)制性的手段把現(xiàn)實(shí)主義注入通用管理的各個(gè)流程,并以此建立了一個(gè)注重執(zhí)行的企業(yè)文化。執(zhí)行的核心在于三個(gè)核心流程:人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程和運(yùn)營實(shí)施流程。所有的企業(yè)和公司都在以某種特有的方式利用這三個(gè)流程,但在大多數(shù)情況下,它們都無法將這些流程緊密地結(jié)合起來。人們只是在走走形式,盡快完成這些流程,然后就可以回去繼續(xù)從事自己原來的工作。通常情況下,CEO和他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)每年只花不到半天的時(shí)間來對(duì)企業(yè)計(jì)劃——人員選育、戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)營實(shí)施進(jìn)行評(píng)估。而且在大多數(shù)情況下,這些評(píng)估也沒有體現(xiàn)出任何互動(dòng)性,人們只是坐在那里看幻燈片,他們并不會(huì)提出任何問題。他們并不會(huì)爭論,所以這種評(píng)估根本不會(huì)產(chǎn)生任何有用的結(jié)果。人們只是在制定計(jì)劃,他們根本沒有承諾要將這些計(jì)劃付諸實(shí)施。這種模式最終只能導(dǎo)致失敗。實(shí)際上,你需要的是激烈的爭論,因?yàn)橹挥羞@樣才能接觸到真正的現(xiàn)實(shí)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),你的團(tuán)隊(duì)所制定的每一項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)當(dāng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)——整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行公開討論,而且討論的結(jié)果應(yīng)當(dāng)為那些具體負(fù)責(zé)的人所認(rèn)可,只有這樣,你才能真正地落實(shí)一項(xiàng)戰(zhàn)略,并給與表現(xiàn)優(yōu)異者以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。你需要不斷跟進(jìn),以確保整個(gè)計(jì)劃得到了正確的執(zhí)行。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為,作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者,他不應(yīng)該屈尊去從事哪些具體的工作。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了:你只需要站在一旁,進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考,用你的愿景目標(biāo)來激勵(lì)自己的員工,而把那些無聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。自然,這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。如果有一份工作,既不讓你親自動(dòng)手,又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀,誰不想干呢?相反,誰會(huì)在一個(gè)雞尾酒會(huì)上告訴自己的朋友,“我的目標(biāo)是成為一名經(jīng)理”呢?畢竟,在這個(gè)時(shí)代,經(jīng)理幾乎已經(jīng)成了一個(gè)貶義詞。我在這里要提出的是,這種思考問題的方法是錯(cuò)誤的,它很可能給你帶來難以估量的危害。對(duì)于一個(gè)組織來說,要想建立一種執(zhí)行文化,它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作,也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談,雖然這也是他們工作的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身融入到企業(yè)運(yùn)營中。要學(xué)會(huì)執(zhí)行,領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解,而且這種了解是不能為任何人所代勞的,因?yàn)?畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。13.只有領(lǐng)導(dǎo)者才能提出比較強(qiáng)硬但每個(gè)人都需要回答的問題,并隨后對(duì)整個(gè)討論過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),最終做出正確的取舍決策。而且,只有那些實(shí)際參與到企業(yè)運(yùn)營中的領(lǐng)導(dǎo)者才能擁有足以把握全局的視角,并提出一些強(qiáng)硬而一陣見血的問題。在任命一位新的部門經(jīng)理前,我把她叫到辦公室,并和她一起討論三個(gè)問題。首先,她必須是一個(gè)非常講究誠信的人。這是一個(gè)絕對(duì)沒有商量余地的前提,任何

不具備這一前提的人都會(huì)被掃地出門。第二,她必須了解客戶的重要性。最后,我告訴她:“你必須理解人員選育、戰(zhàn)略制定和運(yùn)營實(shí)施這三個(gè)核心流程,而且你必須能夠切實(shí)地管理它們。你在這三個(gè)流程上投入的經(jīng)理越多,你的工作就越有成效。如果不理解這一點(diǎn),你根本沒有機(jī)會(huì)取得成功?！北热?大家都知道,企業(yè)應(yīng)該以人為本,員工應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)最重要的核心資產(chǎn),但大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻總是把評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)員工的工作交給人力資源部門,然后根據(jù)人力資源部門的評(píng)估意見來決定具體的獎(jiǎng)懲措施。還有很多領(lǐng)導(dǎo)者總是盡量避在小組會(huì)議上與別人公開爭辯。這根本不是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的姿態(tài)。只有親身實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者才能真正了解自己的員工,而只有在真正了解員工的基礎(chǔ)上,一名領(lǐng)導(dǎo)者才能做出正確的判斷。畢竟,正確的判斷總是來自于實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)。在聽到自己必須親自管理三個(gè)核心流程的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者們通常的反應(yīng)是大皺眉頭,“你是說我應(yīng)該對(duì)整個(gè)公司實(shí)行微觀化的管理嗎?我可不愿意這樣”。他們最典型的反應(yīng)通常是如此?；蛘咚麄儠?huì)說:“這可不是我的風(fēng)格,我喜歡充分放權(quán),把權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體執(zhí)行工作的人?！蔽覀円餐耆忸I(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的企業(yè)實(shí)行微觀管理,這種做法會(huì)降低員工們的自信,打消他們的主動(dòng)性,并扼殺他們獨(dú)立思考的能力,同時(shí)這種做法往往只能把事情搞得更為糟糕,因?yàn)槟切┎粩鄬?duì)下屬指手畫腳的微觀化管理人員通常不可能比具體的執(zhí)行人員更了解實(shí)際情況。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織和管理一個(gè)組織之間的確存在著巨大的差別。那些宣城自己喜歡放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上并沒有采取實(shí)事求是的工作態(tài)度。他并沒有直接面對(duì)應(yīng)該為自己的業(yè)績負(fù)責(zé)的員工,也沒有努力去發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前存在的問題,更不用說去解決這些問題了。他只是在管理,這種領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上只是在完成一半的工作。建立一種執(zhí)行文化并不是說要進(jìn)行微觀管理,也不是要解除工作人員的權(quán)利,相反,它應(yīng)該是一種更為積極的參與——首先完成一名領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該完成的工作。在后面的討論中,你將發(fā)現(xiàn)那些善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)從事一些非常具體有時(shí)甚至是非常關(guān)鍵的細(xì)節(jié)性工作。他們根據(jù)自己對(duì)企業(yè)的理解不斷提出新的問題,將企業(yè)存在的問題公之于眾,并最終號(hào)召大家一起來解決這些問題。執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)建立一個(gè)執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu),他會(huì)提拔那些能夠更快、更有效地完成工作的人,并給與他們更高的回報(bào)。在實(shí)施每一個(gè)項(xiàng)目的過程中,他都會(huì)親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進(jìn)工作。他需要確保員工們理解每一項(xiàng)工作的先后順序,這就要求他對(duì)整個(gè)企業(yè)有著全面的了解,并能夠提出一些尖銳且富有針對(duì)性的問題.執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們常常不必告訴人們他們的工作是什么,他只需要提出一些問題,員工們自然就會(huì)知道自己的任務(wù)。通過這種方式,他實(shí)際上是在教育員工,將自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞給他們,并教育他們以一種自己以前從未體驗(yàn)過的方式進(jìn)行思考。這種做法根本不會(huì)窒息任何人的創(chuàng)造性,相反,它實(shí)際上是在幫助每一個(gè)參與者提高自己的能力。他非常注重人與人之間面對(duì)面的交談,知道自己的職業(yè)生涯的結(jié)束,杰克都沒有改變自己的風(fēng)格他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前有改變自己的風(fēng)格他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前,自己首先熱情的參與進(jìn)去那些執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)在公司的所有事物上（從邊際利潤到員工選拔找出預(yù)期規(guī)劃和實(shí)際結(jié)果之間的差距,然后他們就會(huì)采取措施來彌合這些差距,直到整個(gè)組織都得到更大的改進(jìn)。在面對(duì)一個(gè)新問題的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者首先會(huì)不斷地探索新的方案,一旦這項(xiàng)探索工作完成,接下來的工作就是具體的執(zhí)行了。比如,某部門的一名經(jīng)理人員計(jì)劃在來年要把本部門的銷售額增加8%,即使是在市場吸收力沒有增加的情況下。在他們的預(yù)算規(guī)劃過程中,大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)毫不猶豫的接受這個(gè)數(shù)字。但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里,領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)提出質(zhì)疑,并以此來判斷這個(gè)計(jì)劃是是否實(shí)現(xiàn)。“好的,”他會(huì)問這位經(jīng)理,“你打算通過什么途徑來實(shí)現(xiàn)這些增長呢?你準(zhǔn)備通過什么產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)者以目標(biāo)?客戶對(duì)象是哪些人?他們?yōu)槭裁匆徺I你的產(chǎn)品?你的競爭對(duì)手會(huì)采取什么措施?你是否制定了什么階段性的目標(biāo)?”如果在第一季度結(jié)束的時(shí)候,這個(gè)部門沒能實(shí)現(xiàn)第一階段的目標(biāo)的話,這就是一個(gè)預(yù)警信號(hào):一定是什么地方出了問題,你必須馬上采取措施。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)改組這的執(zhí)行能力表示懷疑,他可以提出更深層次的疑問:“你身后選派了適當(dāng)?shù)娜藖碡?fù)責(zé)項(xiàng)目的后執(zhí)行?他們的責(zé)任清晰嗎?你需要什么幫助?你的激勵(lì)回報(bào)系統(tǒng)是否有效?”換句話說,領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)馬上認(rèn)同這項(xiàng)計(jì)劃,他希望得到一個(gè)更為詳細(xì)的解釋,而且他會(huì)一直不停地追問下去,直到得到自己滿意的答案。在這種領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下,在場的每個(gè)人都會(huì)積極參與討論,大家都會(huì)公開自己的觀點(diǎn),直到最終達(dá)成共識(shí)。這不僅是一個(gè)相互學(xué)習(xí)的過程,它還是一種將知識(shí)擴(kuò)展到項(xiàng)目中所有人的手段。如果喬掌握了執(zhí)行技巧的話,他又會(huì)怎樣做呢?首先,他會(huì)在制定計(jì)劃的時(shí)候征求所有員工（包括那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)的人的意見,再根據(jù)組織的實(shí)際能力來確定具體的目標(biāo)。我們這里所說的組織能力包括良好的分配能力,也就是說,能夠選派適當(dāng)?shù)娜藛T來從事適當(dāng)?shù)墓ぷ?。如果?zhí)行副總裁不知道如何落實(shí)工作的話,喬早就應(yīng)該幫助他加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)。如果他不肯學(xué)習(xí),或者說沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)步的話,喬唯一的選擇就是讓他離開。其次,喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多的實(shí)際操作過程中可能遇到的問題,比如,他們將如何在預(yù)定時(shí)間內(nèi)提高自己的存貨周轉(zhuǎn)率、降低成本并達(dá)到公司的質(zhì)量要求?任何不能回答這些問題的人都應(yīng)該在開展工作之前先找到答案。再次,喬應(yīng)該為整個(gè)項(xiàng)目設(shè)定一些階段性目標(biāo),而且每個(gè)階段都應(yīng)當(dāng)由具體的人員負(fù)責(zé)。比如,在實(shí)施一項(xiàng)新流程以提高產(chǎn)量的時(shí)候,喬就應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)部門訂下一項(xiàng)協(xié)議,要求在某個(gè)日期之前將產(chǎn)量提高到某個(gè)百分點(diǎn),在此過程中對(duì)某個(gè)數(shù)量的員工進(jìn)行培訓(xùn)。如果負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理沒能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該幫助他采取正確的補(bǔ)救措施。最后,喬應(yīng)當(dāng)建立一些應(yīng)急計(jì)劃來應(yīng)對(duì)特殊情況。比如,市場需求的變動(dòng)、元件供應(yīng)不足或外部環(huán)境中的一些其他變化。喬是一個(gè)非常聰明的人,但他不懂得如何去執(zhí)行。聘請(qǐng)喬的人從他的履歷中根本看不出他可能會(huì)失敗,因?yàn)樗麄兏緵]有把執(zhí)行能力作為一項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn),他們看中的是他交易和并購的能力。公司投入巨資安裝了SAP軟件,希望能夠通過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的軟件平臺(tái)將公司所有部分聯(lián)結(jié)起來,但由于公司沒能及時(shí)改變工作流程看,導(dǎo)致大部分資金被白白浪費(fèi)掉了。這就是所謂“革新者的僵局”的一個(gè)經(jīng)典案例——那些在成熟技術(shù)行業(yè)中最具有優(yōu)勢(shì)的公司,在掌握新技術(shù)的過程中往往是最不成功的。但“革新者的僵局”本身就是一個(gè)沒有被廣泛認(rèn)識(shí)到的執(zhí)行問題。如果你真是一家執(zhí)行型公司,并且擁有足夠資源的話,你就會(huì)在關(guān)注眼前客戶的同時(shí),考慮和規(guī)劃一下未來客戶的需求。根據(jù)布朗的戰(zhàn)略,EDS可以通過提供市場上正迫切需要的信息技術(shù)服務(wù)來實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)。這些服務(wù)包括公司內(nèi)部的數(shù)字化管理、虛擬銷售和電子整合,從而使得公司可以與供應(yīng)商、客戶和其他服務(wù)提供商進(jìn)行更為密切的合作,就好像是一家公司一樣。與時(shí)俱進(jìn)是許多（即使是最優(yōu)秀的公司IT部門所面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn),而對(duì)那些只擁有有限資源的公司來說,這更是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。布朗為公司150名主管組織了一系列為期兩天的會(huì)議,向大家講述公司計(jì)劃的詳細(xì)情況。“我希望你們能站在我的角度考慮問題,”他在第一次會(huì)議上告訴大家,“這對(duì)你們是非常重要的,因?yàn)樗梢允鼓銈儼呀?jīng)歷集中在正確的問題上。”這次會(huì)議還是一次很好的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì),它讓大家學(xué)會(huì)了如何協(xié)作和相互配合。“通過相互交換名片,大家建立了初步的了解,這就為以后的協(xié)作打下了良好的基礎(chǔ),”布朗認(rèn)為,“我們身處同一個(gè)團(tuán)隊(duì),所以我們必須學(xué)會(huì)同舟共濟(jì)。”人員選擇也是一個(gè)非常重要的問題。布朗解雇了大批業(yè)績不佳的主管。在新的領(lǐng)導(dǎo)層管理之下,人力資源部門（即以前的領(lǐng)導(dǎo)和變革管理部門制定了一套將獎(jiǎng)金與業(yè)績直接掛鉤的薪酬體系,還建立了一套基于網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估工具,以此來幫助主管更好地對(duì)自己的手下進(jìn)行評(píng)估。除此之外,公司還對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了大量的培訓(xùn),以更好地滿足具體的組織需要。那些不能正確處理所有變革的主管要么接受培訓(xùn),要么另謀高就。布朗自己要了一份對(duì)銷售人員的業(yè)績分析報(bào)告,他發(fā)現(xiàn)有20%的銷售人員在溝渠的六個(gè)月中根本沒有賣出一件產(chǎn)品。他對(duì)自己的銷售執(zhí)行官說:“你準(zhǔn)備怎么處理這些人以及他們的主管?”結(jié)果,這些人統(tǒng)統(tǒng)被換掉了。布朗成功了,其原因就在于他把落實(shí)計(jì)劃的任務(wù)詳細(xì)分配到了個(gè)人。他從不同部門和地區(qū)抽調(diào)了一個(gè)由七名主管組成的小組,該小組定期與布朗、公司COO以及CFO會(huì)晤,大家連續(xù)不斷地奮戰(zhàn)了十個(gè)星期,最終將新的模式變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。從市場的角度看問題,而有些人則關(guān)注物流方面的問題,有些人觀察問題的時(shí)候采取的是國際化,而有些人則把眼界局限于自己的行業(yè)范圍之內(nèi),但我們還是全身心地投入到新模式的建立中去。這真是一個(gè)非常艱難的過程,在執(zhí)行過程中,我們內(nèi)部產(chǎn)生了很多分歧。大家經(jīng)常爭吵,甚至好幾天都不和對(duì)方說話。就拿我來說吧,我是一個(gè)非常固執(zhí)的人,很難向別人妥協(xié)。好多次我都感到非常沮喪,有時(shí)甚至?xí)x開會(huì)議室,準(zhǔn)備驅(qū)車而去,我甚至在想,這家公司要完了。我已經(jīng)在這里干了20多年了,它對(duì)我來說就像是家一樣,我對(duì)它充滿感情。我絕對(duì)無法容忍眼睜睜地看著它遭到毀滅。但無論如何,經(jīng)過一番情感和心理斗爭之后,我還是成功地調(diào)整了自己的心態(tài),我對(duì)自己說:“我們以前的工作方式不一定要延續(xù)到以后,我們必須擁有一種開放的心態(tài)?！弊詈笪覀兇蠹叶汲闪撕门笥?因?yàn)槲覀冊(cè)谒袉栴}上都達(dá)到了共識(shí)。這的確是一段不錯(cuò)的成長。29.負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該做些什么呢?他應(yīng)該如何避免成為一名微管理者,如何避免沉溺于企業(yè)日常管理的細(xì)節(jié)當(dāng)中呢?我們?cè)谙旅媪谐隽祟I(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)基本行為,它們組成了執(zhí)行的第一個(gè)要素:全面深入了解企業(yè)和員工;實(shí)事求是;設(shè)定明確的目標(biāo)并排出優(yōu)先順序;持續(xù)跟進(jìn),直到達(dá)成目標(biāo);賞罰分明,重獎(jiǎng)業(yè)績優(yōu)秀人員;通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力;了解你自己。全面深入了解企業(yè)和員工:領(lǐng)導(dǎo)者必須全面深入了解自己的企業(yè)。在那些沒有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里,領(lǐng)導(dǎo)者通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報(bào)來獲得一些間接性的信息,但這些信息都是經(jīng)過過濾的——在很大程度上收到信息收集人員的個(gè)人因素,以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的日程安排、個(gè)人喜好等因素的影響。領(lǐng)導(dǎo)者并沒有參與到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施中,所以他們也無法從整體上對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生全面綜合的了解,而企業(yè)的員工對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者也并不真正的了解。30.“你的組織看起來不錯(cuò),”我告訴他,但也存在一些問題。我們就員工問題進(jìn)行了深入討論。“這些人待在這里多長時(shí)間了?”我問道,結(jié)果是很多人都在通一工作崗位上待太長時(shí)間了?！斑@些人都干得不錯(cuò),”我說道,“但你一定要讓他們換換崗位,提拔他們,只有這樣才能提高他們的水平。你必須為自己的組織加入一些新鮮血液,否則你只能是在一個(gè)水槽里洗碗,根本不可能實(shí)現(xiàn)真正的更新?lián)Q代。換句話說,你應(yīng)該學(xué)會(huì)傾聽新的意見和想法。”31.深入實(shí)際的工作作風(fēng)可以是作為領(lǐng)導(dǎo)者的你與員工建立更為密切的聯(lián)系,從而使你對(duì)自己的業(yè)務(wù)以及實(shí)際從事業(yè)務(wù)的員工產(chǎn)生更好的直覺性認(rèn)識(shí)。這種關(guān)系最終會(huì)使人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)的時(shí)候變得更加高效,因?yàn)槌送瓿扇蝿?wù)之外,他們還會(huì)考慮到與你的個(gè)人關(guān)系。32.拉里:作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,你必須親自參與到實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中去,而絕不能以一種若即若離的態(tài)度來經(jīng)營自己的企業(yè)。當(dāng)你親自參與一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候,員工們可能會(huì)認(rèn)為你有點(diǎn)過于干涉他們的工作,但他們會(huì)說:“至少老板對(duì)我們的工作表示出了足夠的關(guān)注。他已經(jīng)在這里待了四個(gè)小時(shí),提出了一串我們沒有考慮到的問題?！眱?yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板,這會(huì)讓他們感到自己受到了重視,從而產(chǎn)生一種被尊重的感覺。在某位經(jīng)理遇到麻煩的時(shí)候,威脅解雇是一種非常不可取的方法——你要做的是對(duì)其進(jìn)行鼓勵(lì),并幫助他解決問題。如果你已經(jīng)與自己的下屬建立了良好的私人關(guān)系,做到這一點(diǎn)將非常容易。所以,我建議你一定要想盡辦法與他們的這種關(guān)系。比如有一天,你接到了一個(gè)電話,對(duì)方告訴你:“有一家公司希望我能到他們那里上班?！蹦懔私膺@個(gè)人,他也了解你。這時(shí)你就可以說,“薩姆,為什么呢?你在這里發(fā)展的很好啊,前程似錦,一帆風(fēng)順”,等等。大多情況下,你都能留住對(duì)方。如果沒有建立私人關(guān)系的話,對(duì)于別人來說,你只是一個(gè)名字。實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心,但對(duì)于大多數(shù)組織來說,員工常常是在盡量避免或者掩蓋事實(shí)。為什么呢?因?yàn)閷?shí)事求是的態(tài)度有時(shí)會(huì)是生活變得非常殘酷。沒有人喜歡打開潘多拉的盒子,他們總是希望能夠掩蓋錯(cuò)誤,或者他們拖延時(shí)間來尋找新的解決方案（而不愿意承認(rèn)自己此刻沒有找到任何答案。他們希望能夠避免對(duì)抗,大家都希望匯報(bào)好消息,沒有人愿意成為制造麻煩、對(duì)抗上級(jí)的倒霉蛋。如何使自己在做出任何決策的時(shí)候,始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位呢?首先,你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是;其次,要確保組織中進(jìn)行任何談話的時(shí)候,都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。35.設(shè)定明確的目標(biāo)并排除優(yōu)先順序。持續(xù)跟進(jìn),直至達(dá)成目標(biāo):如果沒有得到嚴(yán)肅對(duì)待的話,清晰而簡潔的目標(biāo)并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有持續(xù)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)——這也是執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因。賞罰分明,重獎(jiǎng)業(yè)績優(yōu)秀人員:一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠做到賞罰分明,并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中,否則人們就沒有動(dòng)力來為公司做出更大的貢獻(xiàn),而這樣的公司是無法真正建立起一種執(zhí)行型文化的。你必須確保每個(gè)人都清楚地理解這一點(diǎn):每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績之上的。通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力:作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,你的成長過程實(shí)際上就是一個(gè)不斷吸取知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥林腔鄣倪^程,所以你工作的一個(gè)重要組成部分就應(yīng)當(dāng)是把這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者,而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當(dāng)中個(gè)人和集體的能力。不斷學(xué)習(xí)并把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳給下一代領(lǐng)導(dǎo)者,這正是你取得今天成就的秘訣,也是你在未來能夠引以為榮的資本。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是把自己與下屬的每一次會(huì)面看成是一次指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)。教練一定要掌握提問的藝術(shù)。通過提出一些一陣見血的問題,你可以迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索。僅憑著幾個(gè)簡單而挑剔的問題,這位CEO已經(jīng)充分暴露了該部門戰(zhàn)略中的不足,而在實(shí)際操作中,這些不足足以毀滅整個(gè)計(jì)劃。很多CEO可能會(huì)選擇在這時(shí)結(jié)束談話,結(jié)果會(huì)讓部門經(jīng)理非常難看。但事實(shí)上,這種做法恰恰使他們失去了一個(gè)很好的教練輔導(dǎo)機(jī)會(huì),而CEO們本可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)部門經(jīng)理做出恰當(dāng)?shù)慕叹気o導(dǎo),幫助他們?cè)谑聵I(yè)上去的進(jìn)步,同時(shí)也能夠把公司進(jìn)一步推向前進(jìn)。幸運(yùn)的是,我們這里談到的這位CEO的目標(biāo)就是教練輔導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)制定出符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃?！拔矣行┨嶙h或許能夠幫助你實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃,”他說道,“我建議你們先把市場細(xì)分化,然后找出競爭對(duì)手的弱點(diǎn),再盡快將你們的計(jì)劃付諸實(shí)施,從而贏得競爭優(yōu)勢(shì)。對(duì)方的產(chǎn)品線中存在哪些缺口?你能否設(shè)計(jì)出一些新的產(chǎn)品來填補(bǔ)這些缺口?能不能設(shè)法取得到那些可能會(huì)對(duì)你的新產(chǎn)品感興趣的客戶?”記住,80%的學(xué)習(xí)都是在教室外進(jìn)行的。每一位領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)管人員都要成為一名老師;教室學(xué)習(xí)只能給予他們所需要的工具。了解自己,展現(xiàn)出勇敢,決斷,務(wù)實(shí)的性格每個(gè)人都至少在口頭上承認(rèn)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須個(gè)性鮮明、求真務(wù)實(shí)。作為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。如果沒有我們所謂的情感強(qiáng)度的話,,你根本就不可能誠實(shí)的面對(duì)自己,也無法誠實(shí)的面對(duì)自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí),或者對(duì)人們做出正確的評(píng)價(jià)。你將無法容忍與自己相左的觀點(diǎn),而這一點(diǎn)對(duì)于一個(gè)組織的健康發(fā)展其實(shí)是非常必要的。如果不能做到這一點(diǎn),你就不可能建立起一種執(zhí)行型文化。要想獲得真實(shí)的信息,你必須具有一定的情感強(qiáng)度,也就是說,無論喜歡與否,你都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。情感強(qiáng)度將使你有勇氣接受與你相左的觀點(diǎn),有勇氣去鼓勵(lì)和接受小組討論中出現(xiàn)的分歧。它將使你接受和改正自己的不足,適當(dāng)處理那些不能完成自己任務(wù)的下屬,并果斷地處理一個(gè)快速發(fā)展的組織中不可避免的問題。這位CEO是一位非常聰明的人,每個(gè)人都喜歡和他交朋友,而且他對(duì)自己的行業(yè)相當(dāng)了解,但問題是他缺乏情感強(qiáng)度——他在情感上的脆弱使得他無法解雇那位副總裁,而這正是導(dǎo)致他失去工作的直接原因。心理學(xué)家們發(fā)現(xiàn),情感上的脆弱可以使一個(gè)人失去采取必要行動(dòng)甚至是做出正確判斷的能力,而這些能力往往是一名領(lǐng)導(dǎo)者所必需的。這種情感上的脆弱會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種盡量避免沖突、延遲決策或責(zé)任不明的心理,因?yàn)樗麄兛偸遣幌Ｍ挥淇斓氖虑榘l(fā)生。一個(gè)能夠長期成為領(lǐng)導(dǎo)者的人一般都有一套自己的倫理標(biāo)準(zhǔn),這正是他擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務(wù)的源泉所在。這樣的人絕對(duì)不對(duì)放棄自己的信念。這種性格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我們通常所說的以誠待人的道德范疇,它已經(jīng)升華為一種商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所共有的倫理規(guī)范。如果大家都不能實(shí)事求是地面對(duì)組織中存在的問題,你的組織怎么可能制定出符合實(shí)際情況的戰(zhàn)略計(jì)劃呢?如果領(lǐng)導(dǎo)者們沒有勇氣和自信解決組織中的沖突,或者是提出善意的批評(píng),整個(gè)組織怎么可能建立一種實(shí)事求是的文化呢?如果一個(gè)小組的成員都不能坦率地承認(rèn)自己對(duì)很多問題都沒有答案,這個(gè)小組就根本無法改正自己的錯(cuò)誤,更談不上做出任何改進(jìn)了。要做到量才適用,領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強(qiáng)度。對(duì)表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病,而這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。如果沒有一定的情感強(qiáng)度的話,你將很難聘請(qǐng)到真正優(yōu)秀的人。根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)許多組織的觀察,我們總結(jié)出了情感強(qiáng)度的四個(gè)核心特質(zhì)。真誠在心理學(xué)當(dāng)中,“真誠”這個(gè)詞的含義非常簡單:率真坦白而不虛偽造作,言行一致,做到真正的表里如一。自我覺察認(rèn)識(shí)你自己——千百年來,這一直是古人向我們提出的最偉大的建議,它其實(shí)也是真誠的核心。自我控制自我控制意味著你能夠克服自己的缺點(diǎn),做到真正對(duì)自己的行為負(fù)責(zé),能夠隨著環(huán)境的變化對(duì)自己的行為和心態(tài)進(jìn)行調(diào)整,善于接受新事物并能夠始終如一地堅(jiān)持自己的道德標(biāo)準(zhǔn)。真正自信的人通常都比較善于和別人交談,因?yàn)檫@種人通常內(nèi)心都有一種安全感,從而使得他們敢于了解乃至接受未知的事物,并能夠順應(yīng)環(huán)境的變化采取及時(shí)的變革。他們明白自己并非無所不曉;他們通常都對(duì)事物充滿了好奇心,能夠在討論的過程中鼓勵(lì)對(duì)方提出與自己不同的觀點(diǎn),并學(xué)會(huì)在爭論的過程中不斷學(xué)習(xí)。他們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn),并敢于聘請(qǐng)那些比自己聰明的人。所以在遇到問題的時(shí)候,他們永遠(yuǎn)都不會(huì)束手無策,因?yàn)樗麄兿嘈抛约嚎隙芙鉀Q眼前的問題。謙虛對(duì)自己認(rèn)識(shí)得越清楚,你就越能夠采取一種現(xiàn)實(shí)的態(tài)度解決問題。因?yàn)槟阋呀?jīng)學(xué)會(huì)了傾聽別人的意見和建議,并承認(rèn)自己并不知道所有問題的答案。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯(cuò)誤和不足。錯(cuò)誤是在所難免的,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠承認(rèn)錯(cuò)誤并從中總結(jié)教訓(xùn),這些錯(cuò)誤最終將成為一種財(cái)富,成為領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谖磥頉Q策時(shí)參照的依據(jù)。當(dāng)一家企業(yè)出現(xiàn)問題的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者的第一反應(yīng)就是要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革。的確,這種領(lǐng)導(dǎo)者的高明之處就在于他們意識(shí)到了企業(yè)“軟件”部分（人們的信念和行為習(xí)慣的作用絲毫不亞于硬件部分,比如說組織結(jié)構(gòu)等。同樣,在一個(gè)組織當(dāng)中,如果軟件部分（人們的信念和行為習(xí)慣的作用絲毫不亞于硬件部分,比如說組織結(jié)構(gòu)等。同樣,在一個(gè)組織當(dāng)中,如果軟件部分（人們的信念和行為習(xí)慣沒有到位,硬件部分（戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)也無法真正發(fā)揮作用。所需要的就是改變那些能直接影響企業(yè)效益的員工行為。首先你應(yīng)該清楚地告訴人們公司的目標(biāo)是什么,然后你會(huì)與大家一起討論實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)當(dāng)具備的條件,并把他作為指導(dǎo)過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。一段時(shí)間之后,你應(yīng)當(dāng)對(duì)那些做出貢獻(xiàn)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);如果他們沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的話,你應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行更多的教練輔導(dǎo),取消獎(jiǎng)勵(lì),調(diào)換工作崗位,或者是讓他們離開。在這個(gè)過程中,你實(shí)際上就已經(jīng)為自己的企業(yè)建立了一種執(zhí)行文化。我們一次又一次的看到,很多領(lǐng)導(dǎo)者甚至?xí)翢o原則的對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。他們希望得到別人的愛戴,但他們卻沒有足夠的情感強(qiáng)度來對(duì)員工做出客觀誠實(shí)的評(píng)價(jià),更無法取消獎(jiǎng)勵(lì)或?qū)I(yè)績不佳者進(jìn)行懲罰。他們并不愿意按照人們的行為和表現(xiàn)給予獎(jiǎng)懲。這種人所做的只是拖延、搪塞、為自己的行為編造借口。有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至?xí)鲃?dòng)為那些業(yè)績不佳的員工創(chuàng)造新的工作崗位。結(jié)果,整個(gè)組織陷入一片混亂,大家被領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)勵(lì)政策弄得暈頭轉(zhuǎn)向。48.軟件的一個(gè)關(guān)鍵成分就是我們所謂的互動(dòng)溝通機(jī)制,其中包括一些正式或非正式的會(huì)議、演講,甚至是備忘錄或電子郵件的交換——任何可以進(jìn)行對(duì)話的地方。當(dāng)然,要想成為一種互動(dòng)溝通機(jī)制,一次對(duì)話或會(huì)議必須滿足以下兩個(gè)條件:首現(xiàn),它必須是在全組織范圍內(nèi)進(jìn)行的,必須打破部門和工作流程、等級(jí)以及組織內(nèi)外的界限。通用電氣高度發(fā)達(dá)的互動(dòng)溝通系統(tǒng)對(duì)該公司的成功可謂居功至偉。它的主要互動(dòng)溝通機(jī)制包括每季度舉行一次的公司執(zhí)行委員會(huì)CEC、年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評(píng)估大會(huì)（被稱為C組會(huì)議、戰(zhàn)略和運(yùn)營評(píng)估大會(huì)被稱為S-1和S-2會(huì)議，以及波卡大會(huì)（指的是公司經(jīng)理每年在佛羅里達(dá)波卡舉行的來年企業(yè)規(guī)劃會(huì)議,在這次會(huì)議上,許多目前尚未完成的提案將被重新啟動(dòng)。在為期兩天半的CEC會(huì)議上,通用電氣大約35名高層領(lǐng)導(dǎo)將對(duì)本公司業(yè)務(wù)和外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估,確認(rèn)公司目前所面臨的最大機(jī)遇和存在的問題,同時(shí)分享一些有益的經(jīng)驗(yàn)。CEO也可以通過這次會(huì)議來觀察下屬們思考和協(xié)作的方式,然后給予一定的指導(dǎo)。C組會(huì)議通常大約只有8-10個(gè)小時(shí),CEO和人力資源部門經(jīng)理將與各部門經(jīng)理以及每個(gè)部門的高級(jí)人力資源經(jīng)理進(jìn)行討論。他們將對(duì)本部門的優(yōu)秀人才儲(chǔ)備和組織順序等問題進(jìn)行評(píng)估。通用電氣是否選派了適當(dāng)?shù)娜耸謥韴?zhí)行某項(xiàng)戰(zhàn)略?哪些人需要被提拔或獎(jiǎng)勵(lì),哪些人需要幫助,哪些人缺乏從事自己當(dāng)前工作的能力?CEO接著會(huì)用一張手寫的便條總結(jié)出談話的內(nèi)容以及需要采取的行動(dòng)。通過這種方式,現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)層就為公司評(píng)估選拔了一批優(yōu)秀人才,而這些人也將成為通用電氣未來的核心力量。S-1戰(zhàn)略會(huì)議通常是在每年第二個(gè)季度將要結(jié)束的時(shí)候舉行。在這次會(huì)議上，CEO、CFO和CEO辦公室的工作人員將與各部門主管一起討論公司在未來三年內(nèi)的發(fā)展計(jì)劃,其中包括在CEC會(huì)議上達(dá)成的決議,以及戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略執(zhí)行者的人選問題。和C組會(huì)議一樣,CEO將總結(jié)出大家共同認(rèn)可的行動(dòng)條目,然后通過信件的方式發(fā)送給各部門的領(lǐng)導(dǎo)。S-2會(huì)議通常在每月的11月舉行，它實(shí)際上是一次規(guī)劃會(huì)議,其主要關(guān)注的是公司在未來12-15個(gè)月內(nèi)的工作情況,并討論戰(zhàn)略和操作順序以及資源分配之間的配合問題。在這些會(huì)議的間隙,還有一些互動(dòng)溝通機(jī)制在發(fā)揮著作用。在4月份舉行的通用電氣調(diào)查中,大約有11000名員工通過在線的方式對(duì)整個(gè)組織范圍內(nèi)的計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行反饋。在10月份的時(shí)候,150名公司高級(jí)主管將在克羅頓維爾學(xué)習(xí)中心評(píng)估公司計(jì)劃的執(zhí)行情況,并為下一年的工作制定計(jì)劃,同時(shí)參加一些主管發(fā)展培訓(xùn)課程。在12月的CEC會(huì)議上,執(zhí)行官們將就1月份的波卡會(huì)議設(shè)定議程。這種由相互連接的互動(dòng)溝通機(jī)制組成的系統(tǒng)體現(xiàn)了通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)層控制整個(gè)公司的主要訣竅。通過這個(gè)系統(tǒng),通用電氣的高層領(lǐng)導(dǎo)者可以很容易的將公司的總體戰(zhàn)略與每個(gè)部門的表現(xiàn)（其中包括對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和運(yùn)營計(jì)劃的制定聯(lián)系起來。在公司內(nèi)部，前任CEO杰克?韋爾奇創(chuàng)造了一種新的行為方式:對(duì)話。根據(jù)他的規(guī)定，公司內(nèi)部的對(duì)話應(yīng)當(dāng)是誠實(shí)而以事實(shí)為基礎(chǔ)的,而且公司CEO應(yīng)當(dāng)積極參與到這種行為方式當(dāng)中去。就這樣,公司整體上成為了一種執(zhí)行的運(yùn)營系統(tǒng)。我們所有的行為都在人力資源流程、戰(zhàn)略制定流程、運(yùn)營實(shí)施流程以及兩次管理會(huì)議（大約有超過100名高級(jí)主管參加上清楚的體現(xiàn)出來。在這些會(huì)議上,人們的各種工作方式,其中包括思考問題、討論問題、執(zhí)行問題等,都會(huì)集中體現(xiàn)出來,隨后這些方式將滲透到整個(gè)組織當(dāng)中。通過參加這些會(huì)議,人們最重要的收獲之一就是學(xué)會(huì)了如何在富有建設(shè)性的討論中相互協(xié)作。百密難免一疏,沒有人能夠給出所有問題的答案。如果在某個(gè)環(huán)節(jié)遇到了麻煩,不應(yīng)該一個(gè)人坐在那里,埋怨手下辦事不力,或想著是否應(yīng)當(dāng)請(qǐng)咨詢公司來解決問題;相反,正確的做法是把大家召集在一起,相互協(xié)商,并最終找出一個(gè)解決方案。我們不能指望人們無所不知,但卻可以要求他們盡力拿出最佳的解決方案,這就需要大家之間更好的相互協(xié)作。在你的組織當(dāng)中經(jīng)常進(jìn)行這種富有建設(shè)性的討論,它將能夠幫助大家建立一種自信,這樣,無論以后遇到什么樣的問題,他們都不會(huì)手忙腳亂了。積極、坦誠和開放的對(duì)話如果公司內(nèi)部無法進(jìn)行活躍的對(duì)話——通過開放、真誠和輕松的方式討論當(dāng)前的實(shí)際情況,你就不可能建立一種真正的執(zhí)行文化。這種對(duì)話可以使一個(gè)組織更為有效的收集和理解信息,并對(duì)信息加以重新整理以幫助領(lǐng)導(dǎo)層做出更為明智的決策。實(shí)際上,一團(tuán)和氣（這也是許多不愿意得罪人的領(lǐng)導(dǎo)者所追求的可能成為真相的敵人,他會(huì)扼殺許多人的批判性思維,并最終使決策成為一紙空談。一旦這股追求一團(tuán)和氣的風(fēng)氣彌漫到整個(gè)公司,所有問題的解決方式都可能像這樣:在主要人員離開會(huì)場之后,大家馬上投票反對(duì)他剛才提出的建議;他在場的時(shí)候,沒有一個(gè)人表達(dá)意見。針對(duì)這種情況,我建議大家應(yīng)當(dāng)把這句話奉為座右銘:真相高于和氣。坦誠以待能夠幫助人們消滅沉默的謊言和無言的反對(duì),它還能夠更好地避免執(zhí)行不力的情況。要想做到坦白，談話就不能過于正式，這也是杰克?韋爾奇的口頭禪之一。過于正式的氣氛會(huì)給談話者帶來高度的壓迫感,而非正式的氣氛則能夠更好的鼓勵(lì)談話者自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)。正式的談話和演示通常都沒有留下很大的討論空間,而非正式的談話則是非常開放的,它鼓勵(lì)人們提出問題,鼓勵(lì)大家進(jìn)行批判性的思維,并更多的表達(dá)自己當(dāng)時(shí)的真實(shí)想法。在正式的等級(jí)清晰地會(huì)議當(dāng)中,掌握權(quán)力的人可以輕而易舉的扼殺一個(gè)很好的創(chuàng)意;但非正式的討論卻會(huì)鼓勵(lì)人們相互評(píng)價(jià)自己的想法,在這個(gè)過程中相互改進(jìn),并最終達(dá)成一致的協(xié)議。在很多情況下,許多乍聽起來很荒謬,可實(shí)際上卻能給公司帶來突破性進(jìn)展的創(chuàng)意都是在非正式的談話中被激發(fā)出來的。在一般的公司會(huì)議,比如說一次業(yè)務(wù)討論上,與會(huì)人員之間的討論通常都是拘束而講究辭令的。為了避免對(duì)抗,很多人甚至?xí)芏徽勛约喊l(fā)現(xiàn)的問題,還有一些人則會(huì)為了刻意刁難別人而胡攪蠻纏。在那些包含這兩類人的小組（在很多會(huì)議中都是如此中,對(duì)話通常會(huì)演變成一種仇視者之間的相互絞殺和息事寧人者的一味忍讓。人們很少能夠通過這樣的討論了解到事實(shí)的真相,而最終這樣的會(huì)議也絲毫不能促進(jìn)問題的解決。如果有人提出一些你不同意的意,見你粗魯?shù)木鎸?duì)方不要過于自,大在這種情況下,其他人就很難再有足夠的勇氣來對(duì)你的意見進(jìn)行駁斥。而如果你告訴那個(gè)提出不同意見的人,“好的,讓我們仔細(xì)討論一下你的意見。首先聽聽大家的意見,然后我們?cè)龠M(jìn)行選擇?！边@時(shí),提出意見的人就會(huì)受到更大的鼓勵(lì),而這次會(huì)議也就能取得更加良好的結(jié)果。通過仔細(xì)觀察,我發(fā)現(xiàn)成功的經(jīng)理和不成功的經(jīng)理之間的一個(gè)主要差別就是他們對(duì)業(yè)務(wù)的參與程度。我所做的第一件事情就是去視察公司的工廠,會(huì)見那里的經(jīng)理人員,并對(duì)他們個(gè)人的工作能力進(jìn)行大致的了解。當(dāng)然,我的談話對(duì)象不止局限于這些經(jīng)理人員,他們的員工也是一個(gè)重要的信息渠道,通過交談,我可以進(jìn)一步了解他們的工作環(huán)境,觀察他們的行為方式,這些因素在很大程度上反映了領(lǐng)導(dǎo)者的工作成果。正是在這種視察過程中,我開始發(fā)現(xiàn):公司當(dāng)前的一個(gè)重要失誤就是沒有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)給予足夠的重視。大多數(shù)人都知道自己組織里的某個(gè)人并不能勝任他的工作,卻一直在這個(gè)崗位上待了很多年。出現(xiàn)這種情況時(shí),我們會(huì)發(fā)現(xiàn)通常的原因就是這個(gè)人的上司沒有足夠的勇氣讓他離開。這種行為可能會(huì)給組織帶來極大的危害。如果這位其實(shí)并不能勝任自己工作的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入了公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層,他很可能會(huì)毀掉整個(gè)組織。人才培養(yǎng)正是一家公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ),所以公司要學(xué)會(huì)為這些人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)（比如說讓他們從事不同的工作,從不同的人那里學(xué)到經(jīng)驗(yàn),并對(duì)他們的工作給予坦率的評(píng)價(jià),提供教練輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)。如果你能夠在人才培養(yǎng)上花費(fèi)和你在財(cái)務(wù)預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)監(jiān)督上相同的時(shí)間,你的工作就一定能為公司帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。正如我們前面討論過的那樣,在大多數(shù)公司里,真正為人所尊重的都是那些富有遠(yuǎn)見而且能夠激勵(lì)別人的領(lǐng)導(dǎo)者。有些人可能不善言辭,但他們具有強(qiáng)烈的成功欲望和取得成功的決心,這種人必定能夠選拔到合適的人才,并帶領(lǐng)他們一起實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。我并不是要刻意貶低教育的作用,但如果你必須在高智商并有著出類拔萃教育背景但做事猶豫的人,和那些智商不高卻能夠決意追求成功的人之間做出選擇的話,我建議你選擇后者。怎樣才能確定一個(gè)人是不是實(shí)干者呢?只要注意觀察他們的工作習(xí)慣就行了。實(shí)干的人通常都比較善于激勵(lì)別人,他們決策果斷,能夠敦促下屬完成工作,并習(xí)慣于在作出決策之后繼續(xù)對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。有些領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)攫取別人的能量,而另一些人則可以幫助他人創(chuàng)造能量。我希望我的下屬總是充滿朝氣,他們?cè)谠绯康臅r(shí)候面帶微笑地來到辦公室,斗志昂揚(yáng),隨時(shí)準(zhǔn)備迎接艱巨的任務(wù)。這種人總是會(huì)充滿能量,并且能夠極大地鼓舞那些與之共事的人——他們的同事自然也會(huì)為這種情緒所感染,從而整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)顯得活力十足。決策的果斷性在很大程度上體現(xiàn)了一個(gè)人做出困難決策并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)的能力。在當(dāng)今的組織中,很多人只是在圍繞決策打轉(zhuǎn),而根本沒有做出任何具有實(shí)際意義的決策。有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至沒有足夠的勇氣去面對(duì)眼前嚴(yán)峻的形勢(shì),每個(gè)人都能看出他們正處于一種搖擺不定的狀態(tài),在刻意地逃避現(xiàn)實(shí)。從這時(shí)開始,拉爾夫一直擔(dān)心約翰是否能夠勝任他自己的工作,因?yàn)樗X得這個(gè)人根本沒有決斷力,而且不能很好的激勵(lì)自己的下屬。每次拉爾夫在和CEO談起自己的憂慮時(shí),CEO總是告訴他要耐心,要給年輕人更多的時(shí)間和機(jī)會(huì)。就這樣,該部門的銷售額一直不夠理想,并直接威脅到了公司的前途命運(yùn),競爭對(duì)手開始一步步蠶食掉公司原有的市場份額,整個(gè)行業(yè)處于一種兼并重組的形式之中。如果聽任這種優(yōu)柔寡斷繼續(xù)下去的話,這家公司恐怕很快就會(huì)成為下一個(gè)被兼并的對(duì)象。通過他人完成任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本技能之一。實(shí)際上,如果不能做到這一點(diǎn)的話,你就不能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。持續(xù)跟進(jìn)式執(zhí)行的核心所在,所有善于執(zhí)行的人都會(huì)帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)自己所制定的計(jì)劃。持續(xù)跟進(jìn)能夠確保人們執(zhí)行自己的預(yù)定任務(wù),而且是按照預(yù)定的時(shí)間表。每次會(huì)議結(jié)束之后,你一定要制定一封清晰的跟進(jìn)計(jì)劃:目標(biāo)是什么,誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù),什么時(shí)候完成,通過何種方式完成,需要使用什么樣的資源,下一項(xiàng)目進(jìn)度討論什么時(shí)候進(jìn)行,通過何種方式進(jìn)行,將有哪些人參加。如果沒有精力對(duì)某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行徹底跟進(jìn)（直到其最終滲透到整個(gè)組織的生命當(dāng)中,我建議你千萬不要批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目。我首先關(guān)注的是一個(gè)人對(duì)于執(zhí)行的熱情。應(yīng)聘者是否回因?yàn)橥瓿梢豁?xiàng)任務(wù)而激動(dòng)萬分,而不只是滿足于無謂的空談?他是否從學(xué)生時(shí)代起就全身心地投入到自己所做的每一件事情當(dāng)中?他在哪所學(xué)校就讀并不重要,關(guān)鍵是他在學(xué)校里的表現(xiàn)如何?他在學(xué)習(xí)和工作當(dāng)中取得了哪些成績?如果我準(zhǔn)備聘請(qǐng)某個(gè)人的話,我希望能夠親自對(duì)其有所了解。而且我通常會(huì)打電話給兩三個(gè)證明人,即便這樣會(huì)花去很多時(shí)間。在我看來,如果能夠聘請(qǐng)和培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才的話,花再多的時(shí)間也是值得的。許多CEO告訴我,“你給這些證明人打的電話與其他人截然不同?！钡拇_如此,因?yàn)槲铱偸欠浅ｊP(guān)心應(yīng)聘者的工作熱情、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以及其他以往所取得的成績。我會(huì)問那些證明人,“他是如何確定自己工作的優(yōu)先次序?他的哪些品質(zhì)最為突出?他在進(jìn)行決策的時(shí)候是否會(huì)考慮別人的意見?他的工作倫理是怎樣的?他是否對(duì)自己的工作充滿了熱情?”等等。這些問題的答案常常能使我直接了解到一個(gè)人最本質(zhì)的東西。在給證明人打電話的時(shí)候,我通常希望能得到一個(gè)坦誠的答案。如果我認(rèn)識(shí)證明人的話,我就會(huì)非常相信他所給的答案。當(dāng)不能直接從我認(rèn)識(shí)的證明人那里得到答案的時(shí)候,我一般會(huì)選擇放棄聘請(qǐng)這個(gè)人的打算。但事實(shí)上,在大多數(shù)情況下如果耐心調(diào)查一下的話,我總是能夠找到一些我所認(rèn)識(shí)的證明人咨詢。在瀏覽一個(gè)人以往記錄的時(shí)候,你必須對(duì)這個(gè)人的工作情況進(jìn)行詳細(xì)了解。他以往都取得哪些成就?在取得這些成就的過程中,他都克服了哪些困難?他的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力如何?是否能有效地激勵(lì)下屬完成任務(wù)呢?71比如說,如果你正在對(duì)某人進(jìn)行評(píng)估,你可以告訴他,“你是一個(gè)非常有抱負(fù)的人,做事總是充滿熱情,而且與同事相處的很好。你善于分析,而且有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)作業(yè)能力,但我還是需要對(duì)你提出一些改進(jìn)建議。首先,你還不夠積極,有時(shí)候做事不夠果斷,你給自己定的標(biāo)準(zhǔn)也不夠高,而且你也沒有按照我們的要求來推進(jìn)整個(gè)組織的工作——去年你就沒有提拔足夠的人?！痹谶@個(gè)過程中,你可以使用一些具體的例子來是對(duì)對(duì)方認(rèn)同你的觀點(diǎn)。這種評(píng)估是霍尼韋爾的普遍現(xiàn)象,每天都在進(jìn)行,每個(gè)人都接受過這樣的評(píng)估。每次視察一家工廠或一個(gè)部門的時(shí)候,我總是會(huì)瀏覽一下那里的高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果。在很多情況下,根據(jù)評(píng)估結(jié)果,我就能看出這位經(jīng)理是否合格,并決定對(duì)其進(jìn)行怎樣的處理。有時(shí)我會(huì)給每個(gè)人發(fā)放一份五六頁紙的工作備忘錄,然后在六個(gè)月之后檢查這些人的執(zhí)行情況。我相信,如果你能夠把這些方法貫徹到自己的組織當(dāng)中,它最終必將給你的組織帶來革命性的影響。.人員選育流程比戰(zhàn)略或運(yùn)營實(shí)施流程都更為重要。畢竟，無論是對(duì)市場情況的判斷、根據(jù)判斷制定相應(yīng)戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實(shí)施,人的因素都是至關(guān)重要的。簡單地說，如果人員管理流程出了問題，你將永遠(yuǎn)不可能充分發(fā)揮自己企業(yè)的潛力。一個(gè)運(yùn)營有效的人員選育流程至少要完成三個(gè)方面的任務(wù):對(duì)每個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估;為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層——為了在整個(gè)組織范圍內(nèi)更好地實(shí)施戰(zhàn)略——提供指導(dǎo)性框架,以及建設(shè)完備的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。但實(shí)際上，一個(gè)人的潛力如何，更為重要的是看他能否處理明天的問題。有很多這樣的人，他們雖然能夠很好地處理當(dāng)前的問題，卻無法將自己的部門或者組織成功地帶到下一個(gè)發(fā)展階段。.所以公司對(duì)未來的這位歐洲事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的要求非常明確:他必須從深度和廣度上對(duì)自己的行業(yè)有著足夠的了解，而且必須能夠隨時(shí)感到外部變化，并及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整以適應(yīng)這些變化;他還必須能夠迅速而深入地建立一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì),并立刻制訂出一份行之有效的戰(zhàn)略。.正如我們前面談到的，一位靠犧牲公司長遠(yuǎn)利益來滿足眼前目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者足以將自己的公司置于死地。我曾經(jīng)認(rèn)識(shí)過一些執(zhí)行官,他們的行為已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了公司管理團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)作，扼殺了整個(gè)組織的活力，最終只能落得被迫辭職。從公司的角度來說，這樣的人一定不能提拔到那些非常關(guān)鍵的崗位上，而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵就是要隨時(shí)準(zhǔn)確地了解這些人的行為。.從根本上說，人員選育流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個(gè)要素之上：與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其各階段目標(biāo)（包括財(cái)務(wù)目標(biāo)及其他各方面的目標(biāo)之間的聯(lián)系；通過持續(xù)改進(jìn)（continuousimprovement、繼任者培養(yǎng)（successiondepth和降低離職風(fēng)險(xiǎn)（reducingretentionrisk,為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；對(duì)表現(xiàn)不佳的人員做出處理決定;改變?nèi)肆Y源部門的使命和運(yùn)營管理。76戰(zhàn)略:成為全球范圍內(nèi)名列前茅的XYZ系統(tǒng)提供商,大力擴(kuò)展客戶對(duì)象范圍。階段性戰(zhàn)略目標(biāo)如下表所示。（有圖77領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估總結(jié)圖（如圖6-1可以使我們清楚地看到，哪些人擁有較高的潛力,哪些人應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚?；哪些既擁有較高潛力又應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚蔚娜吮环旁谟疑蠙?。類似?它還可以告訴我們，哪些人雖然已經(jīng)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，但還需要一些行為改進(jìn)。圖6-1.持續(xù)改進(jìn)總結(jié):表面上看來，不斷改進(jìn)總結(jié)圖（見圖6-2非常類似于傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)估表格。二者的不同之處就在于,不斷改進(jìn)總結(jié)圖不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，比如取得的成就和沒有完成的目標(biāo)，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個(gè)角度上來說，不斷改進(jìn)總結(jié)圖可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平。圖6-2.人才評(píng)估是人員選育流程的主要互動(dòng)溝通機(jī)制。在霍尼韋爾，這些評(píng)估被稱為管理資源評(píng)估（managementresourcereview,MRR。在霍尼韋爾，領(lǐng)導(dǎo)者們花大量的時(shí)間為MRR進(jìn)行準(zhǔn)備。他們不僅要對(duì)那些向自己直接匯報(bào)的下屬負(fù)責(zé),還要考慮到對(duì)這些下屬進(jìn)行直接匯報(bào)的人。他們不僅要展示自己的觀點(diǎn)，還要為隨之而來的討論做好準(zhǔn)備——如果有人反對(duì)的話，他們要能夠?yàn)樽约旱挠^點(diǎn)辯護(hù)。有人會(huì)問他們準(zhǔn)備采取哪些措施來培養(yǎng)公司的員工他們是否正在成長并日趨走向成熟?為什么有些人表現(xiàn)會(huì)如此不佳，領(lǐng)導(dǎo)者們準(zhǔn)備采取哪些措施來處理這些人?公司是否兌現(xiàn)了自己培養(yǎng)個(gè)體職員的諾言——他是否得到了應(yīng)有的指導(dǎo)，或者是否已經(jīng)被調(diào)換到了其他工作崗位上？在進(jìn)行會(huì)議的前一周，準(zhǔn)備參加人才評(píng)估會(huì)議的人必須提交事先自己的評(píng)估報(bào)告,而且那些沒有達(dá)到要求的評(píng)估還將被退還給個(gè)人重寫一遍一一保持整個(gè)流程的誠實(shí)性是必要的。為什么有的評(píng)估會(huì)被退還給原作者呢?其中一個(gè)原因就是他們所使用的語言過于溫和。比如說,一位評(píng)估者可能會(huì)這樣描述一個(gè)人，“很好”。在回答這位被評(píng)估人員需要接受哪些指導(dǎo)這個(gè)問題時(shí)，他的答案可能是“無”。這位經(jīng)理真的是一位完美無瑕的人嗎？即使上帝也有缺點(diǎn)?。≡俑呙鞯念I(lǐng)導(dǎo)也無法幫助一個(gè)自認(rèn)為根本不需要任何幫助的下屬。我告訴這些人，“回去重新進(jìn)行評(píng)估,真正的評(píng)估。”有時(shí)候,也可能是由于評(píng)估本身絕對(duì)坦誠,但執(zhí)行官卻沒有和被評(píng)估的人進(jìn)行過有效的交流,這種評(píng)估也是沒有任何實(shí)際意義的。有時(shí)候，在評(píng)估中被忽略的那些重要問題可以在舉行會(huì)議的時(shí)候被重新列入討論議題。所以我建議，當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個(gè)人的時(shí)候，最好的辦法就是找五個(gè)認(rèn)識(shí)這個(gè)人的人，把他們集中到一間屋子里，大家開誠布公,分享彼此對(duì)這個(gè)人的觀點(diǎn),直到最終達(dá)成共識(shí)?？陀^的評(píng)判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果，這就是人員選育流程的核心所在。.對(duì)表現(xiàn)不佳的人做出處理決定:或者我可以給他打個(gè)電話,告訴他，“你好,多格。我們都犯了一個(gè)錯(cuò)誤。我當(dāng)初可能并沒有向你詳細(xì)解釋這份工作的要求而你的表現(xiàn)也不能令人滿意。我認(rèn)為我們雙方都應(yīng)該做出一些犧牲來彌補(bǔ)由于我們的過錯(cuò)而造成的損失。第一，我會(huì)給你一年的薪水，因?yàn)檫@件事我也有責(zé)任。第二,如果某人要推薦你,我也不會(huì)對(duì)他撒謊,我會(huì)告訴他們你在某些方面并沒有達(dá)到我們的要求，但我肯定不會(huì)造謠中傷你。第三，我們會(huì)盡量以一種體面的方式讓你離開公司?！彼赡苷f,“拉里,我想辭職。我會(huì)說是自己希望改變一下工作。”我告訴她,“我們都知道你并沒有辭職,但如果你愿意這樣的話,我們也不反對(duì)?！弊屓藗円砸环N體面的方式離開自己的工作崗位是強(qiáng)化公司執(zhí)行文化的一個(gè)重要手段。.將人力資源管理與企業(yè)績效結(jié)合起來:為博西迪這樣的老板工作的難處就在于他什么都知道——他既是公司的CFO,又是人力資源部門首席執(zhí)行官,同事還是一位主要的戰(zhàn)略家,但同時(shí)他還能夠保持對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)營情況有著系統(tǒng)的理解,這就使得企業(yè)的人力資源部門必須不斷保持活力。我要求組織部門必須聘請(qǐng)到最優(yōu)秀的人才,并以更快更有效的方式對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。我們應(yīng)該舉辦更多的培訓(xùn)項(xiàng)目,而培訓(xùn)的主要目標(biāo)就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問題。人力資源部門的主要工作是幫助我解決這些問題。而今天的人力資源部門的工作已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。他們必須對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展?fàn)顩r有著更為全面的了解,知道如何幫助公司實(shí)現(xiàn)預(yù)定的商業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃——從工作內(nèi)容的角度來講,他們今天的角色有點(diǎn)像以前的CFO。人力資源部門不僅要懂得如何培養(yǎng)人才,如何使他們安心于目前的工作崗位,如何鼓舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問題,還要學(xué)會(huì)更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問題。比如,他們要懂得如何使公司贏利,如何從批判的角度進(jìn)行思考,如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo),以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來。其原因就在于,如果某個(gè)崗位對(duì)我們今后三年的戰(zhàn)略執(zhí)行特別重要的話,我們就必須確保找到最優(yōu)秀的人來完成這些工作。適當(dāng)?shù)娜诉x必須馬上得到確定,因?yàn)檫@些工作非常重要,我們根本沒有時(shí)間可供浪費(fèi)?？吹浇Y(jié)果后,我告訴他們,‘哦,不錯(cuò),你們的部門的銷售副總裁非常重要,但如果從明年的新戰(zhàn)略的角度考慮,他可能并不是最重要的。’在判斷一個(gè)人是否勝任自己崗位的時(shí)候,我們通常將評(píng)判對(duì)象分為三類:非常合適、有些牽強(qiáng)以及不合適。如果一個(gè)人非常適合他目前的工作崗位的話,這就意味者我們需要對(duì)其施加一定的壓力,并給與一定的幫助:比如說他可能知識(shí)不善于管理財(cái)務(wù)罷了,這時(shí)我們就需要給他派一名財(cái)務(wù)總監(jiān),并為他提供必要的組織支持。而如果一個(gè)人明顯不能勝任自己的崗位的話,我們就會(huì)設(shè)法讓其離開公司,或者讓其他人接替他目前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定,所有的評(píng)判工作都必須在六個(gè)月內(nèi)結(jié)束?！案邔宇I(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名板”,即為公司大約325名副總裁位置選拔適當(dāng)?shù)暮蜻x人,充分顯示了Baxter的新人員選育流程的潛力?！八鼛椭覀兣まD(zhuǎn)了整個(gè)公司的文化,”塔克說。每個(gè)星期四,塔克都會(huì)給公司的150高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)去一封語音郵件,告訴他們哪些崗位出現(xiàn)空缺,哪些副總裁位置現(xiàn)在無人應(yīng)聘,以及哪些崗位剛剛選拔了一位候選人。他會(huì)詳細(xì)列出那些空缺崗位的工作要求,以便其他領(lǐng)導(dǎo)能夠推薦一些適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任此職。（當(dāng)然,如果愿意的話,他們也可以毛遂自薦。公司人力資源部門的高級(jí)執(zhí)行官們會(huì)在每周一的電話會(huì)議上被推薦的候選人進(jìn)行討論,然后擬出一份初始名單?！皠傞_始的時(shí)候,我們可能有15個(gè)候選人,”塔克說,“然后我們會(huì)對(duì)這些候選人進(jìn)行詳細(xì)的篩選,一步步減少名單上的數(shù)字,直到選拔出最適合的人。在舉行這些會(huì)議的時(shí)候,我們必須站在整個(gè)公司的角度作出判斷。比如,有人會(huì)說‘不錯(cuò),我們也認(rèn)為史蒂夫十個(gè)非常合適的人選,但他的經(jīng)歷不希望我們把他調(diào)走,因?yàn)樗?dāng)前的工作崗位非常需要他’.這是我們就會(huì)說,‘不錯(cuò),但為公司的整體利益著想,我們還是要把他調(diào)過來?！?2.為了實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo),公司需要改變?cè)瓉淼娜瞬沤Y(jié)構(gòu)。根據(jù)羅爾夫的說法，“1998年的時(shí)候，我們的總裁克里?普里奧要求我們?cè)谌痉秶鷥?nèi)進(jìn)行一次聘雇,結(jié)果表明,我們并沒有執(zhí)行新戰(zhàn)略所需要的人才儲(chǔ)備。畢竟,我們已經(jīng)無法維持以前的壟斷地位了,而且新戰(zhàn)略對(duì)公司的人才結(jié)構(gòu)提出了新的要求。根據(jù)新的戰(zhàn)略,我們不僅需要運(yùn)營方面的人才,還要招攬大批金融、商貿(mào)、風(fēng)險(xiǎn)管理和市場營銷方面的精英?！边@些功能將直接影響到新的商業(yè)模式的成效。所以我們把該人員培養(yǎng)及評(píng)估模式成為‘杜克的成功執(zhí)行官’。杜克公司的團(tuán)隊(duì)最終列出了四種基本的技能:職能性技能、商業(yè)技能、管理技能和領(lǐng)導(dǎo)技能。比如說,羅爾夫（在進(jìn)入人力資源管理部門之前,他是一名工程師認(rèn)為,“假設(shè)杜克正在考慮聘請(qǐng)我擔(dān)任公司的人力資源部門執(zhí)行,官我必須擁有人力資源管理的背景——知道什么是ERISA,了解人員調(diào)配、培訓(xùn)、薪酬等方面的東西。這些都是職能性的技能。我還要掌握一定的商業(yè)技能,了解杜克的商業(yè)模式以及它贏利的方式。第三,我必須擁有一定的管理技能。在杜克,管理技能是一項(xiàng)非常重要的標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)樯虡I(yè)模式的運(yùn)營在很大程度上就意味著計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。最后,我必須掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)技能,因?yàn)槎趴藭?huì)問,‘克里斯是否具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)技能來領(lǐng)導(dǎo)公司人力資源部門的工作?’”然后我們用了大約一年的時(shí)間根據(jù)這四條標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司員工進(jìn)行評(píng)估。最終我們成功地在整個(gè)公司范圍內(nèi)把評(píng)價(jià)人們的方式統(tǒng)一了起來。比如說,我們現(xiàn)在就不會(huì)只是說‘他是好樣的,’或‘她的確很聰明’——我們會(huì)說‘我覺得這個(gè)人并不具有任何運(yùn)營能力,’或者‘那個(gè)人雖然非常善于運(yùn)營,但他在戰(zhàn)略方面還有很大的欠缺?！锟私o我們定下了很高的指標(biāo)水平,所以我們知道,如果不能選拔到合適的人選,我們永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。所以大家在談?wù)撌袌錾系摹畬?shí)彈’。但事實(shí)情況是,每個(gè)人的壓力都如此之大,以至于談?wù)撨@件事本身就成了一種奢侈的行為。這就是使杜克能源公司的系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)的溝通氛圍。羅爾夫列舉了四項(xiàng)要素:“第一,一個(gè)為實(shí)現(xiàn)高業(yè)績水平而不斷努力的企業(yè)文化,這樣你就會(huì)不斷敦促組織中的每個(gè)人做出最佳業(yè)績;第二,以為不僅愿意,而且隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)一項(xiàng)評(píng)估提出質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)者;第三,企業(yè)最高執(zhí)行官的學(xué)院式文化,大家互相監(jiān)督,實(shí)事求是,每個(gè)人都可以反對(duì)別人的意見,及使主席的意見也可以遭到質(zhì)疑;第四,組織能夠賦予人力資源主管（也就是我足夠的權(quán)限——由于工作的關(guān)系,人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。雖然我在公司的地位不低,卻也絕沒有達(dá)到能和這些人平起平坐的地步。但在我發(fā)言的時(shí)候,每個(gè)人都會(huì)便顯出足夠的重視,這倒不是因?yàn)槲业募?jí)別高,而是因?yàn)槲铱创龁栴}的角度與他們不同?！币环輧?yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須解決以下問題:外部環(huán)境如何?對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場和客戶的理解有多深入?提高業(yè)務(wù)贏利能力的最佳方式是什么?障礙是什么?競爭對(duì)手都是誰?企業(yè)是否具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力?企業(yè)短期利益和長期利益是否平衡?執(zhí)行計(jì)劃過程中的階段性目標(biāo)是什么?企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問題?企業(yè)如何保持持久的盈利?外部環(huán)境如何大家所面對(duì)的環(huán)境都是相同的,而成功者和失敗者之間的主要差別就在于它們感知外部環(huán)境變化,以及根據(jù)情況變化及時(shí)進(jìn)行政策調(diào)整的能力。對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場和客戶的理解有多深提高業(yè)務(wù)盈利能力的最佳方式是什么?阻礙是什么?企業(yè)能否具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力:如何進(jìn)行評(píng)估呢?從某種意義上來講,這根本不應(yīng)該是個(gè)問題。如果你是一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者——如果你深入?yún)⑴c了公司的三個(gè)核心流程,并能夠在公司范圍內(nèi)建立一種坦誠相見的對(duì)話習(xí)慣——你就一定對(duì)自己組織的執(zhí)行能力有著切實(shí)地了解。但事情還沒有完,你還需要聆聽客戶和供應(yīng)商的意見。要求公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都養(yǎng)成這種習(xí)慣,并要求他們對(duì)聽到的信息及時(shí)進(jìn)行總結(jié)報(bào)告。還有,千萬別忘了證券分析師,這些身處局外的人往往能對(duì)你的公司做出更為客觀的評(píng)價(jià)。有些意見是非常有意義的,而有些則毫無意義,但無論如何,你總能從某些意見中加深對(duì)自己組織的認(rèn)識(shí)。在衡量組織能力的時(shí)候,一個(gè)重要的方法就是提出正確的問題。比如說,如果你的戰(zhàn)略要求整個(gè)組織具備全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)能力,你就需要了解一下問題:“我們是否擁有具有全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的人才?我們的員工是否知道如何進(jìn)行資源搜索?我們是否有足夠的能力來經(jīng)營一條延伸到全世界范圍的供應(yīng)鏈?”在回答每一個(gè)問題的時(shí)候,我建議你按照從一到十的分值來打分,如果你的答案最終得分沒有高于六的話,那就說明你的公司并不具備足夠的能力。和其他日常消費(fèi)品公司不同的是,高露潔公司目前已經(jīng)建立了一支專門研究企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略研究小組。企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問題每個(gè)企業(yè)都有六個(gè)左右的關(guān)鍵問題,如果處理不當(dāng)?shù)脑?這些問題很可能成為企業(yè)發(fā)展道路上的絆腳石。所以,在戰(zhàn)略計(jì)劃中界定出這些問題無疑是非常重要的。我都會(huì)要求經(jīng)理們列出自己心目中的關(guān)鍵問題。然后我會(huì)告訴他們我的想法,這并不是我要顯示出自己的想法有多么不同,而是我們必須確定自己所制定的戰(zhàn)略必須討論哪些問題。一段時(shí)間之后,我們會(huì)再次通過電話討論者四五個(gè)問題。最后我會(huì)說,“再檢查一下你的計(jì)劃,一定要確保我們能夠在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)解決所有的問題?！痹谶M(jìn)行實(shí)際評(píng)估的時(shí)候,我們就會(huì)以這些問題作為討論的開始。當(dāng)然,經(jīng)理門會(huì)給出一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)——公司的規(guī)模有多大,他們擁有多大的市場份額,這塊市場的增長速度如何,他們都有哪些競爭對(duì)手。接著我們會(huì)討論今后三年里公司需要開展那些增長和生產(chǎn)力項(xiàng)目。但整個(gè)討論的焦點(diǎn)還是集中在那些可能會(huì)成為企業(yè)發(fā)展絆腳石的問題,以及我們應(yīng)該投入精力重點(diǎn)把握的發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)如何保持持久的贏利每項(xiàng)戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)附有詳細(xì)的企業(yè)分析報(bào)告,它將如何在當(dāng)前以及以后為企業(yè)帶來利潤?這就意味著你必須對(duì)企業(yè)的一些基本情況有著完整的了解（對(duì)于不同的企業(yè)來說,具體情況可能有所差異:現(xiàn)金流程、邊際利潤、周轉(zhuǎn)率、收入增長、市場份額和競爭優(yōu)勢(shì)。比如,我們?cè)谇懊嬲劦降哪俏恢鲝埻顿Y3億美元開發(fā)信號(hào)殘品的部門經(jīng)理就需要回答下列問題,否則就無法解釋自己的戰(zhàn)略的贏利稱帝和投資回報(bào)情況:?不同需求水平的定價(jià)策略?？蛻羰欠駮?huì)為你所提供的產(chǎn)品支付你所期望的價(jià)格。?當(dāng)前和未來的成本及成本結(jié)構(gòu)。?計(jì)劃實(shí)施過程中的現(xiàn)金需求情況。?為了實(shí)現(xiàn)收入增長目標(biāo),企業(yè)需要采取哪些行動(dòng)??為了營銷產(chǎn)品,企業(yè)需要進(jìn)行多少投資??為下一代的產(chǎn)品研制成功進(jìn)行持續(xù)投資。?競爭對(duì)手會(huì)在產(chǎn)品價(jià)格上采取什么樣的應(yīng)對(duì)策略?如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估最后一點(diǎn)需要說明的是,戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議上的討論必須回答這樣幾個(gè)關(guān)鍵問題:這份計(jì)劃是否合理?它是否前后一致?你的組織是否具備必要的能力來執(zhí)行它?同時(shí),你還會(huì)遇到許多新的問題,而那些以前曾經(jīng)被提到的問題也會(huì)被更為詳細(xì)的涉及。比如每個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)自己所面臨的競爭形勢(shì)的了解有多深入?你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何?這份計(jì)劃重點(diǎn)突出目標(biāo)聚焦嗎?我們是否選擇了正確的發(fā)展思路?戰(zhàn)略與人員和運(yùn)營之間的聯(lián)結(jié)是否清晰?每個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)自己所面臨的競爭形勢(shì)的了解有多深入我們的競爭對(duì)手將采取哪些措施來把我們阻擋在它的客戶門外??競爭對(duì)手的銷售力量如何??我們的競爭對(duì)手將采取什么措施來增加自己的市場份額??在我們推出新產(chǎn)品之后,競爭對(duì)手將采取什么應(yīng)對(duì)措施??我們對(duì)這些競爭對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少?（如果他們來自營銷部門的話,他們很可能立即啟動(dòng)新的營銷項(xiàng)目;如果他們來自生產(chǎn)部門的話,他們的第一反應(yīng)可能是提高產(chǎn)品質(zhì)量。?我們對(duì)最強(qiáng)的競爭對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)者了解多少?對(duì)我們來說,這意味著什么?（如果競爭對(duì)手在擴(kuò)大市場份額方面采取了很強(qiáng)的激勵(lì)措施,則他很可能會(huì)以犧牲利潤額來阻止我們進(jìn)入他當(dāng)前的市場空間。雖然這可能只是一種短期的行為,但卻足以破壞我們的計(jì)劃。?競爭對(duì)手可能會(huì)采取哪些并購行為來應(yīng)對(duì)？?競爭對(duì)手是否會(huì)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動(dòng)向我們發(fā)起攻擊？（比如說，太陽微系統(tǒng)公司就曾面臨戴爾計(jì)算機(jī)與EMC的聯(lián)盟。?競爭對(duì)手會(huì)招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競爭力量對(duì)比？比如說,福特和克萊斯勒公司就應(yīng)該自信分析通用汽車公司任命鮑勃?路茲擔(dān)任公司副總裁這一件事。自從克里?瓦戈納擔(dān)任該公司總裁和CEO以來,通用汽車已經(jīng)在降低成本方面取得了長足的進(jìn)步。鮑勃?路茲是汽車制造領(lǐng)域最優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)員，他的到來說明通用汽車已經(jīng)在重獲市場份額方面邁出了一大步。路茲不僅對(duì)消費(fèi)者需求有著獨(dú)到的見解,還非常注重降低成本。他在福特和克萊斯勒兩大汽車公司的汽車設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開發(fā)（并降低了開發(fā)周期時(shí)間領(lǐng)域所取得的成就是起勁無人能及的。在兩家汽車公司對(duì)自己所面臨的競爭形勢(shì)進(jìn)行分析的時(shí)候,它們一定要意識(shí)到路茲的加入所產(chǎn)生的影響。你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何在這個(gè)問題上,人員選育流程和戰(zhàn)略制定流程之間的聯(lián)結(jié)就顯得至關(guān)重要了。我們是否選擇了正確的發(fā)展思路這個(gè)發(fā)展思路是否與目前的市場現(xiàn)實(shí)情況一致？我們的組織是否有足夠的條件來執(zhí)行這項(xiàng)發(fā)展思路？我們?cè)趯で蟀l(fā)展思路的時(shí)候是否過于貪婪了？這項(xiàng)發(fā)展思路能否給我們帶來利潤？要想正真的解決我們談到的問題,你必須將企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程與人員選育和運(yùn)營實(shí)施流程分別聯(lián)系起來。你和你的公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這三項(xiàng)流程了解得越多,你們就越能做出符合實(shí)際的戰(zhàn)略選擇。一份好的戰(zhàn)略計(jì)劃必須能夠直接轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃。這種轉(zhuǎn)化不一定是一次完成的,但它必須包含一定的可操作性。有時(shí)你必須經(jīng)歷兩個(gè)流程,它會(huì)使你產(chǎn)生一種身處兩家公司的感覺。在對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候,你可能并沒有意識(shí)到它對(duì)運(yùn)營計(jì)劃的影響;或者相反,在制定運(yùn)營計(jì)劃的時(shí)候,你可能無法從戰(zhàn)略的角度考慮問題。在進(jìn)行運(yùn)營計(jì)劃評(píng)估的時(shí)候,我喜歡首先很快地評(píng)估一下戰(zhàn)略計(jì)劃,以確定二者之間的聯(lián)系是否已經(jīng)建立。在我看來,運(yùn)營計(jì)劃的前三頁應(yīng)該是一份戰(zhàn)略計(jì)劃的總結(jié),而戰(zhàn)略計(jì)劃中的那些已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的部分必須被天衣無縫地轉(zhuǎn)化到運(yùn)營計(jì)劃當(dāng)中。在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候,你所預(yù)想的前提條件是否符合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況？你必須確定自己的組織希望（以及不希望在哪些領(lǐng)域投資,并在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候考慮到這些因素——我們稱之為“內(nèi)部指示器”。內(nèi)部指示器一般包括以下幾點(diǎn):你希望進(jìn)入的行業(yè),你不希望進(jìn)入的行業(yè),你希望投資的行業(yè),以及你希望獲得收益的行業(yè)。戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)束之后,你應(yīng)該給每位領(lǐng)導(dǎo)者寫封信,在這封信中,你的主要目的是確認(rèn)此次討論所達(dá)成的共識(shí),并將其作為戰(zhàn)略實(shí)施過程中的進(jìn)程指標(biāo)。你應(yīng)該在信中談到企業(yè)增長和新產(chǎn)品開發(fā)方面的問題,而且它應(yīng)該在戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營之間建立必要的聯(lián)系。戰(zhàn)略制定流程通常只是定義了企業(yè)的發(fā)展方向,人員選育流程定義的則是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人員因素,而運(yùn)營計(jì)劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。他把企業(yè)長期的目標(biāo)分解為一些階段性的任務(wù),為完成這些階段性的任務(wù),領(lǐng)導(dǎo)者就不得不做出許多具體的決策,將其整合到整個(gè)組織的運(yùn)營當(dāng)中,并根據(jù)市場情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。所以在制定運(yùn)營計(jì)劃的過程中,所有的數(shù)據(jù)都必須以實(shí)現(xiàn)為依據(jù),它不僅要以企業(yè)去年的表現(xiàn)為參照,從而為企業(yè)發(fā)展確定新的目標(biāo),還要為實(shí)現(xiàn)制定出具體的工作步驟。通常情況下,一份運(yùn)營計(jì)劃包括了你的企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成的項(xiàng)目——它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣的項(xiàng)目有很多,比如說新產(chǎn)品的研發(fā)、